დღეს უკვე აღარ არის საკმარისი ბრენდის, მისი პოპულარიზაციისა და განვითარების სტრატეგიის შექმნა და პოზიციონირებაზე მუშაობა, მომხმარებლის ლოიალობისა და კომპანიისადმი სიყვარულის იმედით. გამჭრიახი მყიდველს სურს ენდოს კომპანიას. იცოდე, რომ მას შეუძლია გასცეს თავისი ფული და მიიღოს ის, რასაც ელოდება რისკის გარეშე. აქედან გამომდინარე, მნიშვნელოვანია, რომ ნებისმიერმა კომპანიამ თავისი კონკურენტული უპირატესობები წარუდგინოს პოტენციურ კლიენტს და აჩვენოს, რომ მას შეუძლია დააკმაყოფილოს მისი მოთხოვნილებები. ამ სტატიაში ვისაუბრებთ რა არის კონკურენტული უპირატესობა, რატომ არის საჭირო, რა არის და როგორ მოვძებნოთ, გამოვყოთ და დავაჯგუფოთ ისინი.

კონკურენტული უპირატესობები და სარგებელი: რა არის ისინი და რა არის მათი განსხვავებები?

კონკურენტული უპირატესობის კონცეფცია ახასიათებს კომპანიის, პროდუქტის, სერვისის ან ბრენდის უპირატესობას ბაზრის სხვა არსებულ მონაწილეებთან - კონკურენტ კომპანიებთან, რომლებიც მუშაობენ თქვენთან იმავე ნიშაში. ბიზნესისთვის, კონკურენტული უპირატესობა ხელს უწყობს მრავალი მნიშვნელოვანი პრობლემის გადაჭრას:

• აძლიერებს კომპანიის პოზიციებს ბაზარზე;
• ქმნის სტაბილური ზრდისა და უწყვეტი ოპერაციების პერსპექტივას;
• უქმნის სირთულეებს კონკურენტებისთვის ბაზარზე შესვლისას.

მაგრამ კონკურენტული უპირატესობების ყველაზე მნიშვნელოვანი ღირებულება არის კომპანიისთვის მოგების გამომუშავების უნარი. ნებისმიერი კომპანია მუშაობს მოგებისთვის, მისი განვითარებისა და მომხმარებელთა ბაზის გაფართოებისთვის. და კონკურენტული უპირატესობები, ისევე როგორც სხვა არაფერი, ეხმარება მას ამაში. ისინი ხდებიან მომხმარებლის მთავარი მოტივატორი, უბიძგებენ მას განახორციელოს ის ქმედებები, რაც ჩვენ გვჭირდება.

უპირატესობები და სარგებელი. იგივე?

როგორც მარკეტინგის, ისე ინტერნეტ მარკეტინგის სფეროში, ალბათ არაერთხელ შეგხვედრიათ უპირატესობებისა და უპირატესობების კონცეფცია. მაღალი ხარისხის სადესანტო გვერდის შემუშავებისას, ბლოკი უპირატესობების და/ან უპირატესობების სიით არის გაყიდვის სტრატეგიისა და სტრუქტურის სავალდებულო ნაწილი. მაგრამ ბევრი ბიზნესის მფლობელი აღიქვამს ამ ორ ცნებას, როგორც ექვივალენტს, რაც დიდი შეცდომაა.

მათი ღირებულებისა და კლიენტზე გავლენის თვალსაზრისით, უპირატესობები და სარგებელი იდენტურია. მათ იგივე შედეგი მოაქვთ. მაგრამ ისინი განსხვავდებიან მნიშვნელობით, ამიტომ მნიშვნელოვანია გვესმოდეს რა, და ასევე იცოდეთ როგორ და როდის გამოიყენოთ ისინი.

უპირატესობები ყალიბდება პროდუქტის, მომსახურების ან მთლიანად კომპანიის მახასიათებლების საფუძველზე. მათი დახმარებით კლიენტი ესმის რატომ და როგორ არის თქვენი კომპანია უკეთესი?და რატომ არის მისთვის უკეთესი.

სარგებელი არის მახასიათებლით მოწოდებული უპირატესობის წარმოებული. ისინი ეხმარებიან კლიენტს პრობლემის გადაჭრაში, გაუადვილებენ ცხოვრებას, დაზოგავს დროს, ფულს ან იმას, რაც მყიდველისთვის ამ დროისთვის აქტუალურია.

მიუხედავად იმისა, რომ ორგანიზაციის კონკურენტული უპირატესობები და სარგებელი განსხვავებულია მათი სპეციფიკით, მათ აერთიანებს საერთო მოთხოვნები. მათ უნდა:

• გამოირჩეოდნენ კონკურენტებისგან;
• მომხმარებლის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება;
• იყოს სტაბილური და უცვლელი ცვალებად ბაზარზე;
• იყავით უნიკალური და ნათლად მიუთითეთ, რომ არცერთი სხვა კომპანია არ მოგცემთ ასეთ უპირატესობებსა და სარგებელს;
• იმუშავეთ საწარმოს მოგებისთვის.

კონკურენტული უპირატესობები უნდა იყოს დაფუძნებული მიზნობრივი მყიდველის სურვილებზე, რაც უნდა იყოს შესწავლილი. უპირატესობების გენერირების შემდეგ, თქვენ შეგიძლიათ მონიშნოთ მათზე დაფუძნებული სარგებელი და აჩვენოთ ისინი თქვენს მომხმარებელს. მოვიყვანოთ მაგალითი ლეპტოპის შეკეთების სერვისზე დაყრდნობით.

კლიენტის სურვილები (მე მინდა):

• მე მინდა, რომ ჩემმა ლეპტოპმა იმუშაოს ავარიების და ხარვეზების გარეშე;
• მინდა, რომ ჩემი ლეპტოპი არ შენელდეს და არ გაცხელდეს;
• მინდა კომფორტულად ვიყო ლეპტოპზე მუშაობა.

კლიენტის კრიტერიუმები (როგორც მე მინდა):

• მინდა, რომ არ იყოს იმაზე ძვირი, ვიდრე ველოდები;
• ლეპტოპის შეკეთება მინდა 1-2 დღეში;
• ორიგინალი სათადარიგო ნაწილების დაყენება მინდა;
• რემონტის გარანტია მინდა მომცემდეს მინიმუმ 6 თვიანი;
• მე თვითონ არ მინდა სერვის ცენტრში წასვლა.

პოტენციური კლიენტის მიერ დადგენილი კრიტერიუმების ანალიზის საფუძველზე , ჩვენ ვქმნით უპირატესობებს:

• ლეპტოპის შეკეთება 100 UAH-დან;
• შეკეთების დრო - 1-2 დღე;
• Asus, Acer, Samsung-ის ორიგინალური სათადარიგო ნაწილების მონტაჟი. ჩვენ არ ვიყენებთ ჩინურ ანალოგებს ან ყალბს;
• სარემონტო გარანტია - 12 თვე;
• ლეპტოპის კურიერის მიწოდება სერვის ცენტრში და ხელზე მისი შეკეთების შემდეგ.

სარგებელი გამოვლენილია. მოდით გადავიდეთ უპირატესობებზე:

• დროის დაზოგვა - რემონტს მხოლოდ 2 დღე სჭირდება;
• ფულის დაზოგვა - ლეპტოპის შეკეთება სხვა სერვის ცენტრებთან შედარებით 20%-ით ნაკლები დაჯდება;
• დაზოგეთ ძალისხმევა - კურიერი დატოვებს ლეპტოპს იქ და უკან.

იდეალურ შემთხვევაში, ორივე უპირატესობა და სარგებელი უნდა იყოს მითითებული. ნებისმიერი ინფორმაცია გავლენას ახდენს საიტის კონვერტაციაზე, ამიტომ დარწმუნდით, რომ იმუშავეთ და აჩვენეთ იგი თქვენს მყიდველს.

თუ თქვენ გეგმავთ კომპანიის გახსნას, რომელიც ყიდის სამომხმარებლო საქონელს, რომელსაც ორმოცდაათი სხვა კომპანია ყიდის თქვენს ქალაქში, და გეჩვენებათ, რომ შეუძლებელია კონკურენტული უპირატესობების ხაზგასმა, მაშინ ღრმად ცდებით. ნებისმიერ კომპანიას შეუძლია განავითაროს ძლიერი სარგებელი, რომელიც გამოარჩევს მას დანარჩენებისგან. მთავარია იცოდეთ როგორ გააკეთოთ ეს. და ჩვენ სიამოვნებით გეტყვით ამის შესახებ.

რა არის კონკურენტული უპირატესობების ტიპები?

კონკურენტული უპირატესობები შეიძლება იყოს ბუნებრივი ან ხელოვნური. ბუნებრივი სარგებელი ასახავს ფაქტს და გადმოსცემს ჭეშმარიტ ინფორმაციას.

რა არის ბუნებრივი სარგებელი?

ძალიან ხშირად, კომპანიები არ აჩვენებენ ბუნებრივ უპირატესობებს, ფიქრობენ, რომ ისინი აშკარაა. და ეს დიდი შეცდომაა, რადგან კონკურენტებს შორის ყველაზე გავრცელებული ღირებულებებიც კი შეიძლება ძალიან ძლიერად იყოს წარმოდგენილი. ქვემოთ ჩამოვთვლით რა შედის ამ ჯგუფში.

1. ფასი / შემოსავალი

ალბათ ყველაზე ძლიერი უპირატესობა. მით უმეტეს, თუ კონკურენტებს ეს არ აქვთ. მაგრამ აქ მნიშვნელოვანია ინფორმაციის სწორად ფორმატირება. არ დაწეროთ შაბლონური ფრაზები: „დაბალი ფასი“, „ფასდაკლებები რეგულარული მომხმარებლებისთვის“, „საბითუმო ფასები“, „ფასები მწარმოებლისგან“ და ა.შ. დაწერეთ დეტალები: „25% ფასდაკლება მაცივრებზე“, „ფასები 30%-ით დაბალია, ვიდრე საბაზრო ფასებს“. ყოველთვის ილაპარაკე ციფრებით. ეს ძალიან მნიშვნელოვანია, განსაკუთრებით B2B კომპანიებისთვის. ინფორმაცია მოგების შესახებ ასევე ძალიან კარგად იზიდავს პოტენციურ მყიდველს. ამას ძალიან ხშირად იყენებენ საინფორმაციო ბიზნესმენები, რაც სერვისის უპირატესობად წარმოაჩენს მომხმარებლისთვის ფულის შოვნის შესაძლებლობას.

2. დროის/ენერგიის დაზოგვა

თქვენს კლიენტს ყოველთვის სურს დაზოგოს თავისი დრო. მიეცით მას ეს შესაძლებლობა კონკრეტული ვადების მითითებით. თუ თქვენი ლოჯისტიკის განყოფილება კარგად არის განვითარებული და გარანტიას გაძლევთ სწრაფი მიწოდება, ჩაწერეთ რამდენი დღე დასჭირდება საქონლის ერთი წერტილიდან მეორეში მიტანას. აქ ასევე მნიშვნელოვანია ბიუროკრატიისა და კლიშეური ფრაზების გამორიცხვა, როგორიცაა „სწრაფი მიწოდება“. დაწერეთ „მიწოდება 1 დღეში კიევიდან დნეპრამდე“ ან „მიწოდება 1 საათში ქალაქის ნებისმიერ წერტილში“. ღირებული უპირატესობა შეიძლება იყოს ინფორმაცია სარგებლის შესახებ, რომელიც დაეხმარება მომხმარებელს დაზოგოს ძალისხმევა, ენერგია, დრო ან გაზარდოს საკუთარი პროდუქტიულობა (მაგალითად, დამლაგებლის მომსახურებით სარგებლობისას კლიენტი იხდის დასუფთავებას და დაზოგავს თავის ენერგიას სისუფთავის მიღებით. მისი სახლი). მომხმარებელთა ასეთი ზრუნვა შთააგონებს ნდობას და აღძრავს მომხმარებელს მოქმედებისკენ.

3. თქვენი გამოცდილება

აქ ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ არ გადაკვეთოთ წვრილმანი ხაზგასმული ფრაზების მიახლოებით „ჩვენ დარგის ექსპერტები ვართ...“. ასეთი გამონათქვამები აღარ მუშაობს და არავის აინტერესებს. თუ გადაწყვეტთ თქვენი გამოცდილების დეკლარირებას, მაშინ ილაპარაკეთ რეალურად - რა გააკეთეთ თქვენი საქმიანობის 10 წლის განმავლობაში: ააშენეთ 150 სახლი, გახსენით 15 ფილიალი მთელი ქვეყნის მასშტაბით, დანერგეთ საქონლის ახალი საწარმოო ხაზი და ა.შ. თქვენი კლიენტი ეძებს ფაქტებს თქვენი წარმატებების შესახებ და არა ინფორმაციას თქვენი მუშაობის წლების შესახებ.

4. თანამშრომლობის პირობები

თანამშრომლობის ნებისმიერი სპეციფიკური მახასიათებელი შეიძლება იყოს უპირატესობა აქ. არ შეგეშინდეთ გამოავლინოთ ის, რაც ასევე ჩამოთვლილია თქვენი კონკურენტების მიერ. ის ფაქტი, რომ თქვენ იღებთ ნაღდი და უნაღდო ანგარიშსწორებას, შეიძლება მნიშვნელოვნად გაზარდოს გაყიდვის შანსები მყიდველისთვის მოხერხებულობის მიწოდებით. მიუთითეთ თანამშრომლობის ყველა ფაქტორი: შოურუმის არსებობა, შეკვეთით პროდუქტის მოდელის წარმოების შესაძლებლობა, ოფისის გეოგრაფიული მდებარეობა მუნიციპალური ტრანსპორტის ან მეტროს გაჩერებასთან. თვით აღების შესაძლებლობა და თქვენი საწყობი ან ნებისმიერი ინფორმაცია, რომელიც კლიენტს აძლევს სარგებელს დაზოგავს თავის დროს ან ძალისხმევას, როგორც კონკურენტული უპირატესობა, შეიძლება თქვენს ხელში აღმოჩნდეს მყიდველისთვის მაქსიმალური კომფორტის მინიჭებით.

5. მიღწევები

დიპლომები, დიპლომები, სერთიფიკატები, პარტნიორი კომპანიების სია და მსხვილი კლიენტი კომპანიები თავიანთი ლოგოებით მუშაობს როგორც სოციალური მტკიცებულება, რომელიც ნერგავს ნდობას კომპანიის მიმართ, რაც კონკურენტული უპირატესობების მთავარი მიზანია. დოკუმენტების დახმარებით, რომლებსაც აჩვენებთ თქვენს პოტენციურ კლიენტებს, ხაზს უსვამთ თქვენს გამოცდილებას, სტატუსს და ავტორიტეტს. და ეს ძალიან მნიშვნელოვანია მყიდველებისთვის, რადგან ნათქვამია, რომ თქვენ მუშაობთ მომავლისა და განვითარებისთვის, რაც ნიშნავს, რომ თქვენი კომპანია ხვალ არ დაიხურება.

6. სპეციალობა

თუ თქვენი კომპანია მუშაობს ვიწრო სპეციალიზაციით, მაშინ აუცილებლად უნდა უთხრათ თქვენს კლიენტს ამის შესახებ. წარმოიდგინეთ, რომ იყენებთ Ariston-ის ბრენდის სარეცხ მანქანას. და ერთ მშვენიერ დღეს ის გატყდა. რომელ კომპანიას დაუკავშირდებით - მხოლოდ Ariston-ის სარეცხი მანქანების შეკეთებას თუ ყველა ბრენდის სარეცხი მანქანების შეკეთებას? რა თქმა უნდა, პირველ რიგში, იმიტომ, რომ ქვეცნობიერად დაასკვნით, რომ მისი თანამშრომლები უფრო გამოცდილი არიან თქვენი სარეცხი მანქანის საკითხებში.

7. ბიზნესის მახასიათებლები

თქვენი ბიზნესისთვის დამახასიათებელი ნებისმიერი ფაქტი შეიძლება გახდეს კონკურენტული უპირატესობა. გარკვეული ტექნოლოგიის ან აღჭურვილობის გამოყენება, პროდუქციის ასორტიმენტი, რომელიც აღემატება კონკურენტებს, ევროპაში ნედლეულის შეძენა - ეს ყველაფერი დაგეხმარებათ გახდეთ მეფე. არ გამოტოვოთ ეს ინფორმაცია თქვენი უპირატესობების შექმნისას.

რა უპირატესობებს შეიძლება ეწოდოს ხელოვნური?

ასეთი უპირატესობები შეიძლება დაეხმაროს კომპანიას, რომელიც მუშაობს ძალიან პოპულარულ ნიშაში. ასეთი ფირმებისთვის, როგორც წესი, ძალიან რთულია კონკურენტული განსხვავებების პოვნა, რადგან ყველა ორგანიზაცია ყველაზე ხშირად მუშაობს ერთი და იგივე პრინციპით. ან ხელოვნური უპირატესობების ჩამოყალიბება დაეხმარება ახალგაზრდა კომპანიას, რომელიც ახლახან შემოვიდა ბაზარზე და ვერ „კონკურენციას უწევს“ დამკვიდრებულ მონაწილეებს. მოდით ჩამოვთვალოთ რა შეიძლება იყოს ასეთი უპირატესობები

1. დამატებული ღირებულება

ვთქვათ, თქვენ ყიდით ქალის კაბებს. ამ ნიშაში ძალიან რთულია კონკურენცია გაუწიო მსგავს კომპანიებს, რომლებმაც შეიძლება შეიძინონ საქონელი იმავე მომწოდებლისგან, როგორც თქვენ. არსებობს გამოსავალი - შექმნა დამატებული ღირებულება: შესთავაზო თქვენს კლიენტს ის, რასაც კონკურენტები არ სთავაზობენ. მაგალითად, კაბის შეძენისას აქსესუარს ჩუქნიან. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ყველაზე ჩვეულებრივი აქციაც კი დაგეხმარებათ შექმნათ უპირატესობა კონკურენტებთან შედარებით და მიიპყროთ მყიდველების ყურადღება.

2. პასუხისმგებლობა პროდუქტზე/მომსახურებაზე

ის ძალიან კარგად მუშაობს, იმ პირობით, რომ მზად ხართ იყოთ ნამდვილად პასუხისმგებელი იმაზე, რასაც ყიდით. მაგალითად, თქვენ აცხადებთ, რომ კარები, რომლებსაც ყიდით, 30 წელი გაგრძელდება, რადგან იცით, რომ ისინი დამზადებულია მუხისგან იაფი შემცვლელების გამოყენების გარეშე. კლიენტები მიიზიდავენ თქვენთან, თუ თქვენი განცხადებები დამაჯერებელია.

3. გარანტია

ნებისმიერი გარანტია გახდება კონკურენტული უპირატესობა მისი პირობების დაკმაყოფილების შემთხვევაში. გარანტიის გაცემა შესაძლებელია როგორც სერვისზე, ასევე პროდუქტზე. მაგალითად, საქონლის დაბრუნებისა და გაცვლის გარანტია შეგიძლიათ 30 დღის განმავლობაში, მიუხედავად იმისა, რომ კანონით ეს შეიძლება გაკეთდეს მხოლოდ 14 დღის განმავლობაში. ან გარანტია დაგიბრუნოთ, თუ სერვისი არ მოიტანს შედეგს. არ ინერვიულოთ იმაზე, რომ მომხმარებლები აბრუნებენ ნივთებს ან ხშირად ითხოვენ თანხის დაბრუნებას. ზოგადად, თუ მომხმარებელი არ არის კმაყოფილი შენაძენით, მას ავიწყდება გარანტიები. მაგრამ ეს არ არის იმის მიზეზი, რომ შევთავაზოთ დაბალი ხარისხის საქონელი/მომსახურება იმ იმედით, რომ მათთვის კომპენსაცია არ იქნება საჭირო.

4. თქვენი შეთავაზების ჩვენება

თუ თქვენს პროდუქტს ან მომსახურებას არ აქვს აშკარა სარგებელი (რაც საკმაოდ გავრცელებულია), მაშინ შეგიძლიათ უბრალოდ აჩვენოთ თქვენს პოტენციურ კლიენტს ის, რაც მას სთავაზობენ დემო-ს სახით. თუ ეს პროდუქტია, მაშინ შეგიძლიათ გადაიღოთ ვიდეო მისი გარეგნობის შესახებ, რათა აჩვენოთ ადამიანს, როგორ გამოიყურება ის სინამდვილეში. თუ სერვისი მისი განხორციელების პროცესია. გახსოვდეთ, ადამიანი ინფორმაციის 85%-ს ვიზუალურად აღიქვამს. ამიტომ, თქვენი შეთავაზების ჩვენება მნიშვნელოვანი უპირატესობა იქნება თქვენი კომპანიისთვის.

5. უკუკავშირი თქვენი კლიენტებისგან

მნიშვნელოვანია, რომ მიმოხილვები იყოს რეალური. ამ შემთხვევაში ისინი გახდებიან სოციალური მტკიცებულება, თქვენი კომპანიისა და მისი საქმიანობისადმი ნდობის მიზეზი. ისინი ასევე შექმნიან კონკურენტულ უპირატესობას სხვა კომპანიებთან შედარებით. ვიდეო მიმოხილვები, სადაც რეალური მომხმარებლები გამოხატავენ თავიანთ მოსაზრებებს კომპანიის, პროდუქტის ან მომსახურების უკეთ მუშაობის შესახებ. მაგრამ თუ ამ ვარიანტის განხორციელება რთულია, შეგიძლიათ გამოიყენოთ ტექსტური მიმოხილვა ტელეფონის ნომრის, სოციალური ქსელის ბმულის ან კლიენტის ელექტრონული ფოსტის მისამართის ჩასმით, წინასწარი შეთანხმებით მისი პირადი მონაცემების გამოქვეყნებაზე.

6. USP

ჩვენ დეტალურად არ განვიხილავთ გაყიდვის უნიკალურ წინადადებას და მის ღირებულებას, რადგან ეს უკვე გავაკეთეთ. ვთქვათ, რომ ბიზნესისა და სამიზნე აუდიტორიის სწორი ანალიზით, ასევე USP-ის კომპეტენტური კონსტრუქციით, ის შეიძლება გახდეს თქვენი ორგანიზაციის ყველაზე ძლიერი უპირატესობა და გაზარდოს მისი გაყიდვები.

კონკურენტული უპირატესობების შექმნა: როგორ გადავაქციოთ რაღაც „მარტივი“ რაღაც „ოქროს“

სანამ დაიწყებთ კონკურენტული უპირატესობის განვითარებას, თქვენ უნდა ჩაატაროთ ორი კრიტიკული ანალიზი - სამიზნე აუდიტორია და კონკურენტები.

სამიზნე აუდიტორიის ანალიზი

თქვენ უნდა გესმოდეთ, ვინ არის თქვენი კლიენტი, რამდენი წლისაა, როგორია მისი სოციალური სტატუსი. და, რაც მთავარია, რა პრობლემების გადაჭრა სურს მას თქვენი პროდუქტის, სერვისის ან მთლიანად კომპანიის დახმარებით. პრობლემები შეიძლება იყოს სრულიად განსხვავებული: პროდუქტის აქ და ახლა შეძენის გადაუდებელი აუცილებლობიდან, დროის ნაკლებობის გამო, მისი უსაფრთხოების მოთხოვნების დაკმაყოფილებამდე. მაგალითად, ადამიანს სურს დარწმუნდეს, რომ თქვენი სილამაზის სალონის ყველა ხელსაწყო დეზინფექციაა.

თუ თქვენი სამიზნე აუდიტორია შედგება რამდენიმე განსხვავებული ჯგუფისგან, თქვენ უნდა აირჩიოთ ის, რომელზეც თქვენი ვებსაიტი და უპირატესობების განვითარება იქნება ორიენტირებული. იდეალურ შემთხვევაში, განვითარებულმა კონკურენტულმა უპირატესობებმა უნდა დააკმაყოფილოს მოთხოვნილებები, დაძლიოს შიშები და გადაჭრას მთელი სამიზნე აუდიტორიის პრობლემები, თუნდაც ის შედგებოდეს რამდენიმე ჯგუფისგან. მაგრამ ზოგჯერ ამის გაკეთება შეუძლებელია, ამიტომ მიზანშეწონილია შეიმუშაოს კონკურენტული უპირატესობები ყველაზე მნიშვნელოვანი და პერსპექტიული ჯგუფისთვის.

კონკურენტის ანალიზი

უპირატესობებს არ ეძახიან კონკურენტულს, თუ ისინი არ აჯობებენ თქვენს კონკურენტებს. თქვენს ნიშაში ბაზრის მონაწილეების გაანალიზებისას მნიშვნელოვანია მათი ძლიერი და სუსტი მხარეების ხაზგასმა. გაიგე მათი უპირატესობები - რითი არიან ისინი შენზე უკეთესები. და, პირიქით, იდენტიფიცირება მათი სისუსტეები, რომლებიც მომავალში შეგიძლიათ თქვენი უპირატესობა მათზე.

კონკურენტული უპირატესობების განვითარების ეტაპები

მას შემდეგ რაც უკვე გაეცნობით თქვენს სამიზნე აუდიტორიას და კონკურენტებს, გადადით მთავარზე - ეტაპობრივად, იმუშავეთ უპირატესობების ხაზგასმაზე.

ეტაპი 1. კომპანიის/პროდუქტის/მომსახურების ყველა კონკურენტული უპირატესობის განსაზღვრა

მონიშნეთ ყველა ის სარგებელი, რაც იცით. ეს ძალიან მნიშვნელოვანია იმისთვის, რომ გამოვავლინოთ ის, ვინც მომავალში გახდება კონკურენტუნარიანი. თუ თქვენ განსაზღვრავთ პროდუქტის ან სერვისის სარგებელს, შეგიძლიათ გამოკითხოთ თქვენი მომხმარებლები, რათა გაარკვიოთ რომელი სარგებელი არის მათთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი.

ეტაპი 2. შეღავათების რანჟირება

მას შემდეგ რაც შეადგინეთ უპირატესობების სია, თქვენ უნდა გადახედოთ მათ, რაც ყველაზე ნაკლებად მნიშვნელოვანია თქვენი მომხმარებლისთვის და ის, რაც ყველაზე მნიშვნელოვანია. ეს აუცილებელია იმისათვის, რომ გამოვყოთ ყველაზე ღირებული ფაქტორები, რომლებიც დაგეხმარებათ განავითაროთ თქვენი ბიზნესი და შეძლოთ თქვენი ძლიერი კონკურენტების „დაძლევა“.

ეტაპი 3. შედარება კონკურენტ კომპანიებთან

შერჩეული უპირატესობების სია უნდა შევადაროთ კონკურენტების სარგებელს. თქვენ უნდა იცოდეთ რომელ კომპანიებს აქვთ ისინი ბაზარზე და რომელი არა. და ასევე იცოდეთ რა მხრივ არიან ისინი უკეთესი და უარესი.

ეტაპი 4. უნიკალური უპირატესობების გამოკვეთა

თქვენ უნდა გამოყოთ აბსოლუტური უპირატესობები - ის, რისი კოპირებაც თქვენს კონკურენტებს არ შეუძლიათ. ეს არის უპირატესობები, რომლებიც უნიკალურია თქვენი კომპანიისთვის, სერვისისთვის ან პროდუქტისთვის. მაგალითად, მხოლოდ თქვენი კომპანია იყენებს გერმანულ აღჭურვილობას, რომელიც საშუალებას გაძლევთ დაბეჭდოთ უნიკალური ფორმატით. ან მხოლოდ თქვენი კომპანია წარმოგიდგენთ პროდუქტს უნიკალური შეზღუდული გამოცემის შეფუთვით.

ეტაპი 5: ცრუ უპირატესობების შემუშავება

ყოველთვის არ არის შესაძლებელი ბუნებრივი კონკურენტული უპირატესობების განვითარება, განსაკუთრებით ძალიან პოპულარულ და გაჯერებულ ნიშებში. ერთადერთი გამოსავალი არის ცრუ უპირატესობების შექმნა.

ცრუ უპირატესობები არის უპირატესობები, რომლებიც მოქმედებს ემოციებზე და არწმუნებს მომხმარებელს, რომ თქვენი კომპანია/პროდუქტი/მომსახურება უნიკალურია. მაგალითად, ჯეიკობსის ყავის რეკლამაში ნათქვამია, რომ მას აქვს „არომოქსომიტის მაგია“. "არომოქსამიტის" კონცეფცია ბუნებაში არ არსებობს, მაგრამ ბრენდის ეს უნიკალური გაყიდვადი წინადადება გახდა მისი ყველაზე მნიშვნელოვანი უპირატესობა.

ეტაპი 6. განვითარება და კონტროლი

კონკურენტული უპირატესობების ფორმირება უნდა დასრულდეს გეგმის შემუშავებით. თქვენ უნდა იფიქროთ სტრატეგიით, თუ როგორ განვითარდეთ გამოვლენილი უპირატესობების საფუძველზე და როგორ შეინარჩუნოთ ისინი მომავალში.

ყველაზე გავრცელებული შეცდომები კონკურენტული უპირატესობების შემუშავებისას

კომპანიების დიდი რაოდენობა უშვებენ კრიტიკულ შეცდომებს თავიანთი უპირატესობების შექმნისას, რის შემდეგაც მუშაობისას აინტერესებთ, რატომ ვერ გახდებიან ლიდერები დიდი კონკურენტული წნეხის გამო. ასეთი შეცდომები იმდენად ხშირია, რომ ისინი ყოველთვის გვხვდება. ყველაზე ხშირად, ეს არის მარკების და კლერიკალიზმის გამოყენება. აქ არის TOP 6 ყველაზე გავრცელებული კონკურენტული უპირატესობა, რომლებიც დიდი ხანია აღარ არის.

ჩვენ შეგვიძლია გავაკეთოთ ის, რაც თქვენ არ გჭირდებათ

ძალიან ხშირად, მათი კონკურენტული უპირატესობების შექმნისას, კომპანიები მთლიანად ივიწყებენ მომხმარებლებს. ისინი საუბრობენ იმაზე, რისი შეთავაზებაც შეუძლიათ, ავიწყდებათ რა სჭირდება მათ სამიზნე მყიდველს. შედეგად, ასეთი უპირატესობები არ მუშაობს. ისინი უბრალოდ არ იწვევენ ინტერესს, რადგან ადამიანს ესმის, რომ ისინი მას აბსოლუტურად არანაირ სარგებელს მოუტანენ.

რჩევა: უპირატესობების შექმნისას, ყურადღება გაამახვილეთ თქვენი მყიდველის სურვილებზე, განათავსეთ თქვენი შესაძლებლობები უკანა მხარეს.

ჩვენ დაგეხმარებით გაზარდოთ თქვენი მოგება 40%-ით ჩვენი ბიზნეს გეგმით.

15 წლიანი გამოცდილება

თითქმის ყველა კომპანია თვლის თავის მოვალეობად მიუთითოს თავისი სამუშაო გამოცდილება. მაგრამ ეს ინფორმაცია აღარ მოქმედებს პოტენციურ კლიენტზე. მას არ აინტერესებს, ხარ თუ არა ბაზარზე 5, 15 თუ 30 წელი ისე, რომ არ გამოხვალ ბიზნესიდან. მისთვის მნიშვნელოვანია ის, თუ რას გააკეთებდი ამ დროს.

რჩევა: თუ გსურთ მიუთითოთ თქვენი კომპანიის გამოცდილება, აუცილებლად მიუთითეთ რას მიაღწიეთ ამ დროის განმავლობაში.

„გრადოსტროის“ 10 წლიანი მუშაობის მანძილზე ჩვენ ავაშენეთ 2 ცხრასართულიანი ახალი კორპუსი, რომელშიც უკვე 70 ოჯახი ცხოვრობს.

მაღალი დონის მომსახურება/ხარისხი

მართალი გითხრათ, თქვენს კლიენტს საერთოდ არ აინტერესებს, რომ თქვენს კომპანიაში დასაქმებულია სერტიფიცირებული სპეციალისტები. სერთიფიკატების არსებობა საერთოდ არ მოქმედებს მომსახურების ხარისხზე. ამიტომ, შაბლონური ფრაზების გამოყენება: „ჩვენ გარანტიას ვაძლევთ მომსახურების მაღალ დონეს“ ან „ჩვენ გთავაზობთ მაღალი ხარისხის საქონელს“ უბრალოდ დროის კარგვაა.

რჩევა: ყოველთვის იყავით კონკრეტული და დააფასეთ თქვენი განცხადებები. უთხარით მომხმარებელს, როგორ მიეწოდება მას მაღალი დონის მომსახურება.

ავტოგასამართი სადგური შეგისრულებთ თქვენი მანქანის ავტომატური ტრანსმისიის უფასო დიაგნოზს და სერვისის დასრულების შემდეგ გაგიწევთ 2 წლიან გარანტიას.

ინდივიდუალური მიდგომა

მოსაწყენი, გატეხილი და შემაწუხებელი ფრაზა, რომელიც უკვე თვალებსა და ყურებს აწუხებს. ამ ფრაზის თქვენს სასარგებლოდ გამოყენებით, შეგიძლიათ დარწმუნებული იყოთ, რომ თქვენი პოტენციური კლიენტები არ დაგიჯერებენ. მინიმუმ, იმიტომ, რომ მას იყენებს თქვენი ათეული კონკურენტი და ათასობით სხვა კომპანია, რომელსაც ისინი შეხვდნენ.

რჩევა: არასოდეს გამოიყენოთ ეს სამწუხარო ფრაზა არავითარ შემთხვევაში. თუ გსურთ აჩვენოთ თქვენს მყიდველს, რომ მუშაობთ სპეციალური პირობებით, ნათლად იყავით ამის შესახებ.

თქვენ შეგიძლიათ შეიძინოთ ეს პროდუქტი შეკვეთით; ჩვენ შევიმუშავებთ ინდივიდუალურად შედგენილ განლაგებას თქვენი ზომების გათვალისწინებით; საქონელს კურიერის საშუალებით მოგიტანთ თქვენთვის მოსახერხებელ დროსა და ადგილზე.

ხელმისაწვდომი ფასები

ყველა იმ პომპეზურ სარგებელს შორის, რომლის გამოყენებაც კომპანიებს მოსწონთ, არის ხელმისაწვდომი/ლოიალური ფასების მოთხოვნა. თქვენი კლიენტი ვერც კი აღიქვამს ამ ფრაზას, რომ აღარაფერი ვთქვათ დაიჯეროს.

რჩევა: მიუთითეთ სპეციფიკა, ისაუბრეთ რიცხვების ენით.

საბაზრო ფასებზე 10%-ით იაფი; 5% ფასდაკლება თითოეულ მყიდველზე; დაზოგეთ 30% ამ ნაკრების შეძენისას.

ფართო სპექტრი

დესერტად კი, ფრაზა, რომელიც აუცილებლად გამოგადგებათ თქვენს თვალწინ ონლაინ მაღაზიის ვებსაიტზე ან რომელიმე კომერციული კომპანიის რეკლამაში. ეს უპირატესობა იმდენად მოსაწყენი და ბანალური გახდა, რომ პოტენციური კლიენტები ამას ვერც კი აცნობიერებენ.

რჩევა: თუ გსურთ ყურადღება გაამახვილოთ ასორტიმენტზე, ისაუბრეთ კონკრეტულად თუ რომელი პროდუქტის ასორტიმენტზეა საუბარი.

ტყავის, ზამშისა და ნუბუკისგან დამზადებული ქალის ჩექმის 1000+ მოდელი.

თქვენი კომპანიის სარგებელი არ უნდა იყოს ტრადიციული და გაურკვეველი. შეეცადეთ ხაზი გაუსვათ უნიკალურ მახასიათებლებს, რომლებსაც შეუძლიათ არა მხოლოდ მიიპყრონ მკითხველის ყურადღება, არამედ აღძრაონ ისინი შემდგომი მოქმედებისთვის. ყოველივე ამის შემდეგ, ეს არის ზუსტად ის, რასაც ელოდებით თქვენი პოტენციური კლიენტისგან.

რეკომენდაციები, თუ როგორ უნდა დაწეროთ კონკურენტული უპირატესობები და უპირატესობები

კონკურენტული უპირატესობის საუკეთესო მეგობარი სპეციფიკაა. თითოეული სარგებელი მკაფიოდ უნდა იყოს გამჟღავნებული, რათა პოტენციურმა მყიდველმა არ გამოიგონოს ზედმეტი და სრულიად არასაჭირო რამ. ჩვენ მოგაწვდით რეკომენდაციებს, თუ როგორ და როგორ არ წარმოვადგინოთ კომპანიის უპირატესობები და უპირატესობები მაგალითების გამოყენებით.

მხოლოდ ფაქტობრივად

გაათავისუფლეთ თქვენი კლიენტი ბუნდოვანი ფრაზებისგან, რომლებიც არ იძლევა მნიშვნელობას. ყოველთვის ილაპარაკე ზუსტად და ფაქტობრივად.

• ჩვენ საუკეთესოები ვართ ჩვენს ნიშაში;
• ჩვენ ვყიდით უმაღლესი ხარისხის პროდუქციას;
• ჩვენ ვთანამშრომლობთ მსხვილ კომპანიებთან;
• ფართო ასორტიმენტი - მხოლოდ ჩვენთან.

• ჩვენ არ ვიყენებთ სველ ნარევებს სახლის მშენებლობის დროის შესამცირებლად;
• ყველა პროდუქტი შემოწმებულია სანიტარული სადგურის მიერ და შეესაბამება GOST სტანდარტებს;
• ტაფის შეძენისას გთავაზობთ არჩევანს 10 ხუფიანი მოდელისგან;
• ჩვენ ვთანამშრომლობთ ბენზინგასამართი სადგურების ქსელთან "WOG", "Gefest" და "Parallel".

ანონიმურობის გარეშე

ანონიმურობა დამაბნეველია, ხოლო გაუგებრობა მხოლოდ ეჭვებს ბადებს. ყველა განცხადება ყოველთვის დასაბუთებული უნდა იყოს. გამოცდილ მომხმარებლებს შეუძლიათ ადვილად ნახონ თქვენი ფარსი, ამიტომ მოგვაწოდეთ ფაქტები.

• ჩვენ ვიყენებთ საუკეთესო ნაწილებს თქვენი მანქანისთვის.

• ჩვენ ვიყენებთ BMW-ს ახალ სათადარიგო ნაწილებს მწარმოებლისგან.

მხოლოდ მტკიცებულებებით

აქ ყველაფერი ნათელია. თუ კლიენტი აშკარად არ ხაზს უსვამს მის სარგებელს, მაშინ თქვენი განცხადებები ცარიელია.

• ჩვენ გთავაზობთ თანამშრომლობის ხელსაყრელ პირობებს.

• დაზოგეთ 35% 20,000 UAH-ის ოდენობით ცინცრის ბლოკების შეძენისას.

გადამოწმების შესაძლებლობა

თქვენი მომხმარებელი უნდა გჯეროდეთ. და ნდობა არსაიდან არ გამოჩნდება. ამიტომ მიეცით მას თქვენი განცხადებების გადამოწმების საშუალება.

• ვაშენებთ თანამედროვე და კომფორტულ ობიექტებს საცხოვრებლად.

• თქვენ შეგიძლიათ ეწვიოთ და შეამოწმოთ კომპანიის მიერ აშენებული ობიექტები თქვენთვის მოსახერხებელ დროს.

ფოკუსირება სამიზნე აუდიტორიაზე

კონკურენტული უპირატესობა ყოველთვის არ არის გამიზნული სამიზნე აუდიტორიის ყველა ჯგუფისთვის. ამიტომ, ეს მხოლოდ ნაწილობრივ მომგებიანი იქნება. ძალიან მნიშვნელოვანია იმის გაგება, თუ ვისთვის არის გათვლილი კონკურენტული უპირატესობა, წინააღმდეგ შემთხვევაში ეს არ მოიტანს ეფექტურობას.

• ყურსასმენები მკაფიო ხმას გადასცემს და ჯიბეში არ იბნევა.

• Earpods-ის მგრძნობელობა არის 113 dB, რაც ხმის ინჟინრებისთვის ხმის ზუსტი რეპროდუქციის საშუალებას იძლევა. სიხშირის დიაპაზონი - 8 - 27000 ჰც, რაც საშუალებას მოგცემთ ისიამოვნოთ მკვეთრი, ღრმა ბასით და კრისტალურად სუფთა მაღალი სიხშირეებით დამახინჯების გარეშე;
• ქსოვილის ნაწნა ხელს უშლის ყურსასმენების ჯიბეში ჩახლართვას და დროს არ დაკარგავთ მათ გასახსნელად.

მნიშვნელოვანია ნამდვილი სარგებლის დემონსტრირება. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ფიქტიური ფაქტები მყიდველში მხოლოდ უარყოფით შთაბეჭდილებას მოახდენს კომპანიის ან პროდუქტის შესახებ და ის წავა თქვენს კონკურენტებთან.

ჩვენ ვსწავლობთ კომპანიის კონკურენტული უპირატესობების განვითარებას მისი ნაკლოვანებებიდან გამომდინარე

ყველა კომპანიას, განსაკუთრებით ახალგაზრდებს, რომლებიც ახლახან შემოდიან ბაზარზე, არ შეუძლიათ კონკურენცია გაუწიონ თავიანთ კონკურენტებს. იმისათვის, რომ დარჩეს, მათ უწევთ ფასების გაზრდა და მიწოდების ვადების გახანგრძლივება, რადგან ლოჯისტიკის დეპარტამენტი ჯერ კიდევ არ არის ჩამოყალიბებული. ამ ყველაფერმა შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს ბიზნესზე, განდევნოს მომხმარებლები. ყოველივე ამის შემდეგ, არავის სურს მეტი გადაიხადოს ან უფრო დიდხანს დაელოდოს შეკვეთას, როდესაც კონკურენტებს აქვთ ყველაფერი ბევრად უფრო იაფი და სწრაფი.

მაგრამ არსებობს სპეციალური ხრიკები, რომლებიც ხელს უწყობენ უარყოფითი მხარეების უპირატესობებად გადაქცევას. ეს არის ფაქტები, რომლებიც თქვენი სუსტი წერტილების საპირწონეა. კონკრეტული მაგალითები მოვიყვანოთ.

ოფისის არასასიამოვნო მდებარეობა, ცენტრიდან შორს	კომპანიის ოფისს აქვს შოურუმი, სადაც შეგიძლიათ იხილოთ პროდუქტი პირდაპირ ეთერში. საწყობი მდებარეობს ადგილზე. არის მოსახერხებელი პარკინგი, მათ შორის სატვირთო მანქანებისთვის. მიღება და მიწოდება შესაძლებელია მთელი ქალაქის მასშტაბით.
ფასი მნიშვნელოვნად მაღალია, ვიდრე კონკურენტ მაღაზიებში	დიახ, მაგრამ პაკეტში შედის დამატებითი სიკეთეები: უახლესი ვერსიით განახლებული ოპერაციული სისტემა, ქეისი, ყურსასმენები და დამცავი მინა საჩუქრად.
ხანგრძლივი მიწოდება შეკვეთით	შესაძლებელია სათადარიგო ნაწილების შეკვეთა მწარმოებლისგან შუამავლის გარეშე. შესაძლებელია იშვიათი სათადარიგო ნაწილების შეკვეთა.
ახალგაზრდა კომპანია სამუშაო გამოცდილების გარეშე	საქონლის გაგზავნა შეკვეთის დღეს Ukrposhta, Nova Poshta, Intime ან Deliveri, უფასო კონსულტაციები, წინასწარ გადახდა.
პროდუქციის ძალიან მცირე არჩევანი	ვიწრო სპეციალიზაცია კონკრეტულ ბრენდზე. დეტალური კონსულტაცია პროდუქტის სპეციფიკაზე.

როგორც ხედავთ, ის ხარვეზებიც კი, რამაც შეიძლება კომპანია წარუმატებლობამდე მიიყვანოს, შეიძლება გახდეს ძლიერი კონკურენტული უპირატესობა, რომელსაც ბაზარზე არსებული კომპანიებიც კი ვერ უზრუნველყოფენ.

კონკურენტული უპირატესობების მაგალითები კომპანიის ბიზნესის სხვადასხვა სფეროში

თეორიულად, საცალო ვაჭრობის სექტორის კომპანიებისთვის კონკურენტული უპირატესობების გამომუშავება ბევრად უფრო ადვილია, ვიდრე უფრო სპეციალიზებულ ბიზნესში ჩართული კომპანიებისთვის. ამიტომ, ჩვენ შემოგთავაზებთ კონკრეტულ მაგალითებს ზოგიერთი ნიშისთვის, რომელიც შეიძლება გახდეს თქვენთვის შთაგონება და თქვენი იდეების საფუძველი.

სარგებელი ტურისტული ბიზნესისთვის

1. ტურები პლანეტის შორეულ კუთხეებში;
2. ფასდაკლება ბოლო წუთის სამოგზაურო პაკეტებზე 80%-მდე;
3. უფასო გიდი;
4. უფასო ტრანსფერი ძვირადღირებული მანქანით;
5. საჩუქრები ტუროპერატორისგან გარკვეული ტურების შეკვეთისას.

სარგებელი იურიდიული ფირმისთვის

1. სპეციალიზაცია;
2. ადვოკატების, ნოტარიუსების და სხვა მაღალსპეციალიზებული სპეციალისტების არსებობა;
3. ოფისის გეოგრაფიული მდებარეობა;
4. უფასო ონლაინ კონსულტაცია;
5. კომპანიას აქვს 15 წლიანი გამოცდილება და 98% წარმატებით დასრულებული საქმეები მოსარჩელის სასარგებლოდ.

უპირატესობები სატრანსპორტო კომპანიისთვის

1. სხვადასხვა ტონაჟის ავტოპარკი;
2. უფასო მიწოდება და ტვირთის თვალყურის დევნება გარკვეული ოდენობის შეკვეთებისთვის;
3. ჩამონტაჟებული ნავიგაცია მანქანაში და მისი ადგილმდებარეობის თვალყურის დევნების შესაძლებლობა;
4. პასუხისმგებლობა ტვირთის მდგომარეობაზე ჩამოსვლისას;
5. ოფიციალური თანამშრომლობის ხელშეკრულება.

სარგებელი დასუფთავების კომპანიისთვის

1. თანამშრომლობა შეთანხმებით. სრული პასუხისმგებლობა შედეგზე;
2. დასუფთავება ხორციელდება პროფესიონალური აღჭურვილობის გამოყენებით სულფატისგან თავისუფალი სარეცხი საშუალებების გამოყენებით;
3. ფინანსური პასუხისმგებლობა ინტერიერის ძვირადღირებული ნივთების მდგომარეობაზე;
4. ფინანსური პასუხისმგებლობა მატერიალური აქტივების უსაფრთხოებაზე;
5. კომპლექსურ დამაბინძურებლებთან მუშაობა.

ბრენდის ღირებულების განვითარება

ბრენდის ღირებულება არ არის მხოლოდ პროდუქტის დადებითი მახასიათებლები და ხარისხი. ეს არის ემოციები და ასოციაციები, რომლებსაც სახელი იწვევს პოტენციურ მყიდველში, რაც საშუალებას აძლევს მას იყოს დარწმუნებული საკუთარ თავში და კომპანიაში. როდესაც ბრენდი ცნობილი ხდება და იმარჯვებს სიყვარულში, ის ხდება ადამიანის მოქმედების ყველაზე ძლიერი მოტივატორი. ლოგიკურად, თუ ვიცით, რომ კონკრეტული ბრენდის კბილის პასტა ხელს შეუწყობს კბილის მგრძნობელობის შემცირებას, მაშინ ჩვენ ვირჩევთ მას და არა რომელიმე სხვას, რომლის რეკლამაც პროდუქტის მსგავს მახასიათებელს აცხადებს.

როგორ განვავითაროთ ბრენდის ღირებულება?

ბრენდის ღირებულების შექმნისა და მისი შემდგომი განვითარების მრავალი გზა არსებობს. მაგრამ, პირველ რიგში, აუცილებელია სამიზნე აუდიტორიის, მისი საჭიროებებისა და სურვილების ანალიზი. თქვენ უნდა გესმოდეთ, რა არის მათთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი და ღირებული, რათა შეძლოთ ამაზე ფოკუსირება ღირებულებების ჩამოყალიბებისას. მას შემდეგ, რაც სამიზნე აუდიტორია გაანალიზდება, შეგიძლიათ გამოიყენოთ ერთ-ერთი შემდეგი მეთოდი ღირებულებების ფორმირებისა და განვითარებისთვის.

ღირებულება + სარგებელი

ძალიან ეფექტურია მყიდველს წარუდგინო არა მხოლოდ ღირებულება, არამედ აშკარა სარგებელს, რომელსაც ბრენდი მიაწვდის მას. მაგალითად, Head&Shoulders შამპუნი ქალებისთვის არა მხოლოდ ქმნის თმის მოცულობას, არამედ აქრობს ქერტლს. ეს ნიშნავს, რომ გოგონები, რომლებიც იყენებენ ამ ბრენდის შამპუნს, მიიღებენ სუფთა თმას, მოცულობითი ვარცხნილობას და თავდაჯერებულობას ქერტლის არარსებობის გამო. აქ მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ სარგებელი რეალურია და ბრენდი რეალურად ამართლებს თავის პრეტენზიებს.

მოლოდინების ჩამოყალიბება

ბრენდის ღირებულებები შეიძლება განვითარდეს გარკვეული მოლოდინების ფორმირების საფუძველზე. ამავდროულად, ადამიანი ქვეცნობიერად უქმნის თავისთვის გარკვეულ სურათს, იმიჯს და გრძნობებს, რომლებსაც ბრენდის გამოყენებით ელის. მაშინაც კი, თუ რეალური შედეგი არ არის ისეთი ძლიერი, როგორც მოსალოდნელია, მომხმარებელი განიცდის მას მაქსიმუმს, რადგან მან უკვე დარწმუნდა ამაში. მაგალითად, ენერგეტიკული სასმელის Red Bull-ის სლოგანი: „Red Bull გაძლევთ ფრთებს“. ეს არ ნიშნავს იმას, რომ ადამიანი ფრენას შეძლებს. მაგრამ ის ცხადყოფს, რომ ენერგიის მუხტი, რომელსაც ის მიიღებს სასმელის დალევის შემდეგ, საშუალებას მისცემს მას იგრძნოს ძალის მნიშვნელოვანი ზრდა.

დამხმარე ეფექტი

ეს მეთოდი გულისხმობს ისეთი პირობების შექმნას, რომლითაც მომხმარებელი მონაწილეობს ნებისმიერი პრობლემის გადაჭრაში. მაგალითად, კომპანია „მაკდონალდსი“ პერიოდულად აწყობს აქციებს ობლების დასახმარებლად, კლიენტს აძლევენ პალმის ფორმის სტიკერს, სადაც ის მიუთითებს მის სახელს თანხის ნაწილი გაჭირვებულთა დასახმარებლად ამ ბავშვებს.

ალტერ ეგოს შექმნა

ზოგიერთი ბრენდი აჩვენებს თავის ღირებულებას მომხმარებელში ალტერ-ეგოს შექმნის უნარში. ადამიანს უჩნდება განცდა, რომ ამ კონკრეტული ბრენდის გამოყენებით მას შეუძლია გააკეთოს ის, რასაც აქამდე ვერ გაბედავდა. ასეთი ბრენდები ძალიან ხშირად მუშაობენ პროვოცირებაზე. ამ მეთოდს ხშირად იყენებენ მოდის ბრენდები. ან სუნამოებისთვის. მაგალითად, ცულის დეზოდორანტი მამაკაცებისთვის არის პოზიციონირებული, როგორც თქვენი სექსუალობის გამოვლენისა და ქალების ყურადღების მიქცევის საშუალება.

ბრენდის კაპიტალი ძალიან კარგად მუშაობს მთლიანად კომპანიის მომავლისთვის. ღირებულების სწორი განვითარებით, კომპანია მიიღებს სტაბილურ ზრდას და მომხმარებელთა მუდმივ ზრდას მისი ბრენდის ეფექტური პოზიციონირების წყალობით.

სარგებლის განვითარება და პროდუქტის ღირებულების შექმნა

პროდუქტის შეღავათებზე კონკურენცია ყოველთვის არ არის შესაძლებელი, მით უმეტეს, თუ პროდუქტი ძალიან გავრცელებულ ნიშაშია. თუმცა, თუ თქვენი კომპანია მწარმოებელია, ან თქვენ ხართ პირველი, ვინც გამოიტანს პროდუქტს ბაზარზე, მაშინ თქვენ გაქვთ ყველა შანსი გახდეთ ლიდერი.

მაგრამ არ დაგავიწყდეთ, რომ თქვენს კონკურენტებს არ სძინავთ და გარკვეული პერიოდის შემდეგ ისინი მომხმარებლებს მსგავს პროდუქტს წარუდგენენ. ამიტომ, ძალიან მნიშვნელოვანია აბსოლუტური უპირატესობების განვითარება, რომლებსაც კონკურენტები ვერ წაართმევენ თქვენგან. და, უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია სამიზნე აუდიტორიის ანალიზი, მათი სურვილებისა და საჭიროებების იდენტიფიცირება. სამიზნე მომხმარებლის შედეგად მიღებული პორტრეტის საფუძველზე ჩამოაყალიბეთ პროდუქტის უპირატესობები. Ეს შეიძლება იყოს:

• დაბალი ფასი კონკურენტებთან შედარებით;
• უნიკალური პროდუქტი ერთი, რამდენიმე ან მრავალი თვისების გამო;
• უნიკალური შემადგენლობა ან ძალიან იშვიათი ინგრედიენტების გამოყენება;
• საქონლის სპეციალური ტიპი, ფორმა, მოცულობა ან შეფუთვა;
• პროდუქტი უფრო ეფექტურია ანალოგებთან შედარებით;
• თქვენ, როგორც მწარმოებელი, ქმნით ინოვაციურ პროდუქტს;
• პროდუქტი იყიდება სპეციალური პირობებით.

როდესაც თქვენ გახდებით ნოვატორი ბაზარზე სრულიად ახალი პროდუქტის კონცეფციის დანერგვით, შეგიძლიათ შექმნათ ღირებულება. მისი დახმარებით გაიზრდება თქვენი პროდუქტის ცნობადობა და, შესაბამისად, გაყიდვები. მაგალითად, Apple-მა, რომელმაც გამოუშვა iPhone, გამოაქვეყნა აბსოლუტური ინოვაცია სმარტფონების სფეროში - უნიკალური ოპერაციული სისტემა, უნიკალური პროცესორები. ეს გახდა პროდუქტის მთავარი ღირებულება ბაზარზე მისი შემოტანის ეტაპზე.

პროდუქტის ყოველი განვითარებული სარგებელი მომხმარებელს უნდა მოუტანოს სარგებელს. სწორედ ამიტომ მნიშვნელოვანია იცოდეთ კონკრეტულად რისი მიღება სურს თქვენს სამიზნე აუდიტორიას პროდუქტის შეძენისას.

პროდუქტის/მომსახურების, როგორც ემოციური კომპონენტის უპირატესობები

პროდუქტის ან მომსახურების რეალიზაციას თან ახლავს ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზანი მისი მოხმარების ან გამოყენების თვალსაზრისით - მყიდველის მთავარი მოთხოვნილების დაკმაყოფილება. ადამიანს, რომელიც ყიდულობს რაღაცას თქვენი მაღაზიიდან, სურს, რომ პოზიტიური ცვლილებები მოხდეს მის ცხოვრებაში მათი დახმარებით. მას სურს მიიღოს რაღაც, გახდეს ვინმე ან თავიდან აიცილოს ის, რაც მას დისკომფორტს მოუტანს.

ამიტომ, უპირველეს ყოვლისა, პროდუქტის მთავარი უპირატესობა არის მყიდველის სურვილებისა და ემოციების დაკმაყოფილების უნარი. დამეთანხმებით, პარიკმახერს თვეში ერთხელ სტუმრობთ არა თმის შეჭრის, არამედ იმისთვის, რომ უფრო მიმზიდველი და თავდაჯერებული გამოიყურებოდეთ პარიკმახერის მომსახურების შემდეგ.

მარკეტოლოგები და საქონლისა და სერვისების პრომოუშენის სპეციალისტები გამოყოფენ 7 სფეროს, რომელთაგან ერთი არის კონკრეტული პროდუქტის/მომსახურების შეძენის ძლიერი მოტივატორი, მისი სპეციფიკიდან გამომდინარე. მოდით შევხედოთ თითოეულს და მოვიყვანოთ კონკრეტული მაგალითები.

ფული

კლიენტს/მყიდველს სურს მიიღოს მოგება ან არ დაკარგოს იგი.

ჩვენ ვზოგავთ თქვენს ფულს ვებსაიტის განვითარებისთვის SEO აუდიტის გამოყენებისას

სერვისის შეკვეთით კლიენტი, რა თქმა უნდა, თავიდან აიცილებს ყველანაირ შეცდომას ვებსაიტის შემუშავებაში, რაც უარყოფითად იმოქმედებს პოპულარიზაციაზე. შედეგი: ფულის დაზოგვა საიტის განახლებაზე და შეცდომების აღმოფხვრაზე.

ენერგია/დრო

პროდუქტის შეძენისას ან სერვისის შეკვეთისას, ადამიანის მიზანი შეიძლება იყოს გადაუდებელი საჭიროება დროის ან ძალისხმევის დაზოგვისას: სამუშაოს გამარტივება ან სწრაფი, ან პირადი პროდუქტიულობის გაზრდა.

დაიკელით წონაში თქვენი საყვარელი დივანის დატოვების გარეშე

ნატურალურ ინგრედიენტებზე დაფუძნებული პრეპარატები დაგეხმარებათ დაიკლოთ წონაში და იპოვოთ თქვენი ოცნების ფიგურა ისე, რომ არ დახარჯოთ ენერგია და დრო სპორტდარბაზში სიარულისა და დამღლელი ვარჯიშისთვის.

Ჯანმრთელობა და სილამაზე

პროდუქტის შეძენის ან სერვისის შეკვეთის მნიშვნელოვანი მოტივაცია შეიძლება იყოს თქვენი ან საყვარელი ადამიანის ჯანმრთელობის გაუმჯობესების სურვილი, ავადმყოფობის/ტკივილებისგან თავის დაღწევა ან ჯანმრთელობის გარკვეულ დონეზე შენარჩუნების სურვილი.

ეს წამალია თქვენი თავდაჯერებულობა

პრობლემური კანის მოვლის კოსმეტიკური საშუალებების ამ ხაზით თქვენ მოიშორებთ კანის ნაკლოვანებებს და აღმოფხვრის ცხიმიან ბზინვარებას. შედეგად მიიღებთ ჯანსაღ კანს და თავდაჯერებულობას და მიმზიდველობას.

სტატუსი / კუთვნილება

საქონლისა და მომსახურების შეძენისას ადამიანს შეიძლება ჰქონდეს მიზანი, მათი დახმარებით ხაზი გაუსვას მის ინდივიდუალობას, გემოვნებას, მიაკუთვნოს იგი რომელიმე ჯგუფს ან, პირიქით, ხაზი გაუსვას მას.

თქვენ უნიკალური ხართ ამ კაბაში

უნიკალური კუტურის კაბის შეძენით, თქვენ ყურადღებას ამახვილებთ თქვენს პიროვნებასა და ინდივიდუალურობაზე. გააკეთეთ განცხადება და სხვებს აცნობეთ, რომ დამოუკიდებელი ქალი ხართ.

უსაფრთხოება პირველ რიგში მოდის

ჩვენი "გუგულის" სიგნალიზაციით თქვენ გაზრდით თქვენი პირადი ქონების უსაფრთხოებას, სიცოცხლეს და ჯანმრთელობას.

აღიარება/კომპენსაცია

პროდუქტის ან სერვისის შეძენის მოტივაცია შეიძლება იყოს მისი ღირებულების დადასტურების მიღების სურვილი ან კრიტიკის თავიდან აცილება.

არც ერთი ფასი არ არის იგივე ან როგორ განვავითაროთ პროდუქტის კონკურენტული უპირატესობა მისი ღირებულების საკითხზე გავლენის გარეშე

ბევრი მეწარმე დარწმუნებულია, რომ მათი პროდუქტის ერთადერთი და ყველაზე ძლიერი კონკურენტული უპირატესობა შეიძლება იყოს ფასი. თუ პროდუქტის ფასი უფრო დაბალია, ვიდრე კონკურენტები, მაშინ თქვენი კომპანია დაუყოვნებლივ მიიღებს მოგების ზრდას. და ეს სავსებით შესაძლებელია. მაგრამ კომპანია მოსალოდნელი ზიანის გამო ფასს ყოველთვის ვერ ამცირებს. და კლიენტებს ყოველთვის არ აინტერესებთ მხოლოდ ფასი.

მოდით განვიხილოთ პროდუქტის რა მახასიათებლები შეიძლება გამოყენებულ იქნას მყიდველისთვის მისი უპირატესობებისა და სარგებელის შესაქმნელად.

თავად პროდუქტის მახასიათებლები

პროდუქტის უნიკალური მახასიათებლები შექმნის მის კონკურენტულ უპირატესობას. ისინი შეიძლება გახდნენ შეძენის მთავარი მოტივატორი, მაშინაც კი, თუ პროდუქტი უფრო ძვირია, ვიდრე კონკურენტები. უპირატესობები შეიძლება შეიცავდეს:

• ფუნქციონალურობა;
• კორპორატიული იდენტურობა, სიმბოლოები, ლოგო;
• გარეგნობა;
• Დიაპაზონი;
• არ საჭიროებს მოვლას;
• ხარისხში უპირატესობა.

საქონლის გაყიდვის ადგილი

პროდუქტის მნიშვნელოვანი უპირატესობები იქნება:

• საქონლის გაყიდვის ადგილის ადგილმდებარეობა;
• პროდუქტის ხელმისაწვდომობა;
• საქონლის ჩვენება;
• პროდუქტზე წვდომის სიმარტივე.

პერსონალი და ხალხი

მომხმარებლისთვის შეიძლება იყოს მნიშვნელოვანი, ვინ წარმოადგენს პროდუქტს და ამ კატეგორიის უპირატესობების დემონსტრირებისას ისინი გახდებიან შესყიდვის ძლიერი მოტივატორი. ეს სარგებელი შეიძლება შეიცავდეს:

• კომპანიის თანამშრომლები, რომლებიც აწვდიან უფასო რჩევებს პროდუქტის მახასიათებლების შესახებ;
• მაღაზიის პერსონალი, რომელიც მზად არის რეკომენდაცია გაუწიოს ან გაიაროს კონსულტაცია პროდუქტის შესახებ;
• მწარმოებელი, რომლის სახელიც ახასიათებს პროდუქტის ხარისხს;
• საჯარო პირები რეკლამირებენ პროდუქტს.

ყოველთვის აუცილებელია კონკურენტული უპირატესობებისა და უპირატესობების დემონსტრირება?

სასტიკი საბაზრო კონკურენციის ფარგლებში, მომხმარებლებისთვის კომპანიის, პროდუქტის ან სერვისის უპირატესობების და შედეგად მიღებული სარგებლის დემონსტრირება ხდება მათი ბიზნესის პოპულარიზაციისა და მომავლისთვის მუშაობის თითქმის ერთადერთი გზა. ეს არის საკმაოდ მარტივი ვარიანტი თქვენი სახელის პოპულარიზაციისა და პოზიციონირებისთვის, რომელიც არ საჭიროებს ფინანსურ ინვესტიციებს, მაგრამ ამავდროულად არის ეფექტური ინსტრუმენტი კონკურენციისთვის. ამიტომ, ნუ უგულებელყოფთ ჩვენს რეკომენდაციებს, იმუშავეთ თქვენს კონკურენტულ უპირატესობებზე, რათა მალე დაიკავოთ ლიდერის პოზიცია თქვენს ნიშაში.

განათლების ფედერალური სააგენტო

კურსის მუშაობა თემაზე "> თემაზე: "კომპანიის კონკურენტული უპირატესობები" შემოწმებული ___________________________________________________________________ ჯგუფში შესრულებული _______________ ____________________ _______________ ჯგუფის სტუდენტის მიერ. მათი მენეჯმენტისთვის ძალიან ბევრი ფირმა და მათი ტოპ მენეჯერები არასწორად ესმით კონკურენციის ბუნებას და მოახლოებულ გამოწვევას: ისინი ფოკუსირებულნი არიან ფინანსური საქმიანობის გაუმჯობესებაზე, სახელმწიფო დახმარების მიღებაზე, სტაბილურობის უზრუნველყოფაზე და რისკების შემცირებაზე სხვა ფირმებთან შერწყმის გზით თანამედროვე კონკურენცია მოითხოვს ლიდერებს, რომ შეიცვალოს, ისინი თავიანთ ორგანიზაციებს მიაქვთ საჭირო ენერგიას მუდმივი ინოვაციისთვის. რაც მთავარია, ლიდერებს ესმით სირთულეებისა და გამოწვევების მნიშვნელობა. იმის გამო, რომ ისინი მზად არიან დაეხმარონ მთავრობას შესაბამისი, თუ მტკივნეული, პოლიტიკის გადაწყვეტილებებისა და წესების მიღებაში, მათ ხშირად „სახელმწიფო მოღვაწეების“ ტიტულს ანიჭებენ, თუმცა რამდენიმე მათგანი თავს ასეთად მიიჩნევს. ისინი მზად არიან გაცვალონ მშვიდი ცხოვრება სირთულეებით, რათა საბოლოოდ მიაღწიონ უპირატესობას კონკურენტებთან შედარებით. კვლევის თემის აქტუალობა განპირობებულია რუსეთის ეკონომიკაში ეკონომიკური კრიზისის ნარჩენი ფენომენების არსებობით, გამკაცრებული კონკურენციით, რომლის დროსაც, კლიენტის მისაღებად, ფირმები მზად არიან შეამცირონ ფასები თავიანთ პროდუქტებზე ან მომსახურებაზე, ზოგჯერ მოიტანონ მათ მინიმალურ დონეზე. წარმოდგენილი კვლევის მიზანია კონკურენტული უპირატესობების საკითხზე თეორიული ცოდნის ბაზის გაფართოება, რათა მომავალში შეიმუშაოს არა მხოლოდ გადარჩენის, არამედ საკუთარი კომპანიის განვითარების სტრატეგია. ამ მიზნის ფარგლებში ჩამოყალიბებულია შემდეგი ამოცანები: - „კონკურენტული უპირატესობის“ ცნების მნიშვნელობის გამოვლენა; - გაითვალისწინეთ კომპანიის კონკურენტული უპირატესობების სახეები; - შეისწავლეთ რამდენიმე სტრატეგია ფირმის კონკურენტული უპირატესობის მისაღწევად. კვლევის საგანია კონკურენტული უპირატესობები, როგორც ეკონომიკური ურთიერთობების ფორმა, რომელიც გამოიხატება კომპანიის მიერ აღიარებულ უპირატესობაში უშუალო კონკურენტთან მიმართებაში საქმიანობის ნებისმიერ სფეროში კომპანიის ან სტრატეგიის შესახებ. კვლევის თეორიულ და მეთოდოლოგიურ საფუძველს წარმოადგენს წამყვანი რუსი და უცხოელი მეცნიერების ნაშრომები, რომლებიც ეძღვნება კონკურენტული უპირატესობების კონცეფციას (გ. ლ. აზოევი, მ. პორტერი, ა. იუდანოვი...) 1. ფირმის კონკურენტული უპირატესობების თეორიული საფუძვლები 1.1 კონკურენტული უპირატესობების კონცეფცია ორგანიზაციის სპეციფიკური საბაზრო პოზიცია განსაზღვრავს მის კონკურენტულ უპირატესობას. ზოგადად, კონკურენტული უპირატესობა არის უპირატესობა რომელიმე სფეროში, რომელიც უზრუნველყოფს კონკურენციის წარმატებას. კონკურენტული უპირატესობის ცნების სპეციფიკური შინაარსი დამოკიდებულია, პირველ რიგში, კონკურენციის საგანზე და მეორეც, კონკურენციის სტადიაზე. კონკურენტული ბრძოლა, რომელიც შეზღუდული რესურსების შედეგია, გვაიძულებს მოვძებნოთ პასუხი კითხვაზე ეკონომიკური სუბიექტის ქცევის ნიმუშების შესახებ ასეთ პირობებში, ამ პასუხს გვაძლევს მეცნიერება - ეკონომიკური თეორია, ამ ბრძოლის დროს არსებობს მისი განხორციელების მეთოდების ცვლილება (კონკურენტული უპირატესობების მიღწევის პოლიტიკა, კონკურენტული უპირატესობების წყაროები), რაც აისახება კონკურენტული უპირატესობის კონცეფციის ევოლუციაში. შეზღუდული რესურსები ვლინდება ყველა დონეზე: პირი, ფირმა, რეგიონი, ქვეყანა, შესაბამისად, „კონკურენტული უპირატესობების“ ცნება შეიძლება გამოყენებულ იქნას კონკურსის სხვადასხვა სუბიექტზე1 http://www.dissland.com/catalog/formirovanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualkapital_html; 10.01.2011).

ეკონომიკურ კვლევებში არსებული „კონკურენტული უპირატესობის“ ცნების ყველაზე სრულყოფილი ინტერპრეტაცია აისახება გ.ლ. აზოევა. ამ ინტერპრეტაციის შესაბამისად, კონკურენტული უპირატესობები გაგებულია, როგორც „კონკურენტებზე უპირატესობის კონცენტრირებული გამოვლინებები საწარმოს საქმიანობის ეკონომიკურ, ტექნიკურ, ორგანიზაციულ სფეროებში, რაც შეიძლება შეფასდეს ეკონომიკური მაჩვენებლებით (დამატებითი მოგება, უფრო მაღალი მომგებიანობა, ბაზრის წილი, გაყიდვების მოცულობა. )” გ.ლ. აზოევის თქმით, უპირატესობა კონკურენტებზე საწარმოს საქმიანობის ეკონომიკურ, ტექნიკურ, ორგანიზაციულ სფეროებში არის კონკურენტული უპირატესობა მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ეს აისახება გაყიდვების მოცულობის, მოგების და ბაზრის წილის ზრდაში2. ამრიგად, კონკურენტული უპირატესობა არის პროდუქტის ან ბრენდის ის მახასიათებლები და თვისებები, ასევე ბიზნეს ორგანიზაციის სპეციფიკური ფორმები, რომლებიც კომპანიას აძლევს გარკვეულ უპირატესობას კონკურენტებთან შედარებით. წარმატების ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ კონკურენტულ უპირატესობაზე, მოიცავს: - ტექნოლოგიურს: მაღალი კვლევის პოტენციალს, სამრეწველო ინოვაციის უნარს; - წარმოება: მასშტაბის და გამოცდილების საწარმოო ეკონომიის სრული გამოყენება, მაღალი ხარისხის წარმოება, წარმოების სიმძლავრის ოპტიმალური გამოყენება, მაღალი პროდუქტიულობა, წარმოების აუცილებელი მოქნილობა; - მარკეტინგი: მასშტაბის და გამოცდილების მარკეტინგული ეკონომიის გამოყენება, გაყიდვების შემდგომი მომსახურების მაღალი დონე, ფართო პროდუქციის ხაზი, მძლავრი გაყიდვების ქსელი, პროდუქტის მიწოდების მაღალი სიჩქარე, გაყიდვების დაბალი ხარჯები; - მენეჯერული: გარე გარემოში ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირების უნარი, მენეჯერული გამოცდილების არსებობა; პროდუქტის ბაზარზე სწრაფად გამოტანის უნარი R&D ეტაპიდან; - სხვა: მძლავრი საინფორმაციო ქსელი, მაღალი იმიჯი, ხელსაყრელი ტერიტორიული მდებარეობა, ფინანსური რესურსების ხელმისაწვდომობა, ინტელექტუალური საკუთრების დაცვის უნარი3. კომპანიის მთავარი ამოცანა კონკურენციის სფეროში არის ისეთი კონკურენტული უპირატესობების შექმნა, რომელიც იქნება რეალური, გამომხატველი და მნიშვნელოვანი. კონკურენტული უპირატესობები არ არის მუდმივი, ისინი მოიპოვება და შენარჩუნებულია მხოლოდ კომპანიის საქმიანობის ყველა სფეროში მუდმივი გაუმჯობესებით, რაც შრომატევადი და ძვირადღირებული პროცესია. 1.2 კომპანიის კონკურენტული უპირატესობების სახეები განვიხილოთ კომპანიის კონკურენტული უპირატესობების ტიპოლოგიები. პირველი ტიპოლოგია (შიდა და გარე კონკურენტული უპირატესობები) შიდა კონკურენტული უპირატესობა ეფუძნება კომპანიის უპირატესობას ხარჯების თვალსაზრისით, რაც საშუალებას იძლევა წარმოებული პროდუქციის ღირებულება იყოს კონკურენტების ღირებულებაზე დაბალი. დაბალი ღირებულება კომპანიას აძლევს უპირატესობას, თუ პროდუქტი აკმაყოფილებს ინდუსტრიის საშუალო ხარისხის სტანდარტს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, დაბალი ხარისხის პროდუქტი შეიძლება გაიყიდოს მისი ფასის შემცირებით, რაც ამცირებს მოგების წილს. შესაბამისად, ამ განსახიერებაში, ხარჯების უპირატესობა არ იძლევა სარგებელს. შიდა კონკურენტული უპირატესობა მაღალი პროდუქტიულობის და ეფექტური ხარჯების მართვის შედეგია. შედარებით დაბალი ხარჯები უზრუნველყოფს კომპანიას უფრო მეტ მომგებიანობას და წინააღმდეგობას ბაზრის ან კონკურენციის მიერ დაწესებული გაყიდვების დაბალი ფასების მიმართ. დაბალი ხარჯები საშუალებას იძლევა, აუცილებლობის შემთხვევაში, განახორციელოს ფასების დემპინგი, დაბალი ფასების დაწესება ბაზრის წილის გაზრდის მიზნით, ასევე არის მოგების წყარო, რომლის ხელახალი ინვესტირება შესაძლებელია პროდუქციის ხარისხის გასაუმჯობესებლად, პროდუქციის დიფერენციაციის სხვა ფორმებით; ან გამოიყენება ბიზნესის სხვა სფეროების მხარდასაჭერად. გარდა ამისა, ისინი ქმნიან ეფექტურ დაცვას კონკურენციის ხუთი ძალისგან (მ. პორტერი). როგორიცაა ახალი კონკურენტების გაჩენა, შემცვლელი პროდუქციის შესაძლებლობა, მომხმარებელთა უნარი დაიცვან თავიანთი ინტერესები, მომწოდებლების შესაძლებლობა დააწესონ თავიანთი პირობები, კონკურენცია დიდი ხნის დაარსებულ ფირმებს შორის. შიდა კონკურენტული უპირატესობა ძირითადად ეფუძნება დადასტურებულ საწარმოო პროცესს და საწარმოს რესურსების ეფექტურ მართვას. გარე კონკურენტული უპირატესობა ემყარება პროდუქტის ან სერვისის განმასხვავებელ თვისებებს, რომლებსაც აქვთ უფრო დიდი „მომხმარებლის ღირებულება“ მყიდველისთვის, ვიდრე კონკურენტების მსგავსი პროდუქტები. ეს საშუალებას გაძლევთ დააკისროთ უფრო მაღალი გაყიდვების ფასები, ვიდრე კონკურენტები, რომლებიც არ უზრუნველყოფენ იგივე გამორჩეულ ხარისხს. ნებისმიერი ინოვაცია, რომელიც ორგანიზაციას აძლევს ბაზარზე წარმატების რეალურ ზრდას, არის კონკურენტული უპირატესობა. ორგანიზაციები კონკურენტულ უპირატესობას აღწევენ თავიანთ ინდუსტრიაში კონკურენციის ახალი გზების მოძიებით და მათთან ერთად ბაზარზე შესვლით, რასაც ერთი სიტყვით შეიძლება ვუწოდოთ - „ინოვაცია“. ინოვაცია ფართო გაგებით მოიცავს როგორც ტექნოლოგიების გაუმჯობესებას, ასევე ბიზნესის კეთების გზებისა და მეთოდების გაუმჯობესებას. ინოვაცია შეიძლება გამოიხატოს პროდუქტის ან წარმოების პროცესის ცვლილებით, მარკეტინგის ახალი მიდგომებით, საქონლის განაწილების ახალი გზებით, კონკურენციის ახალი კონცეფციებით და ა.შ. გარე კონკურენტული უპირატესობების მოპოვების ყველაზე ტიპიური წყაროებია: - ახალი ტექნოლოგიები; - ცვლილებები საქონლის წარმოებისა და რეალიზაციის ტექნოლოგიურ ჯაჭვში ცალკეული ელემენტების სტრუქტურასა და ღირებულებაში; - მომხმარებელთა ახალი მოთხოვნები; - ბაზრის ახალი სეგმენტის გაჩენა; - ცვლილებები "თამაშის წესებში" ბაზარზე. სპეციალური წყარო არის ინფორმაცია თქვენი ბიზნესის შესახებ, პლუს პროფესიული უნარები, რაც საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ და დაამუშავოთ ასეთი ინფორმაცია ისე, რომ გადამუშავების საბოლოო პროდუქტი აღმოჩნდეს რეალურ კონკურენტულ უპირატესობად. მხოლოდ ღირებულებაზე დაფუძნებული კონკურენტული უპირატესობები ზოგადად არ არის ისეთივე გამძლე, როგორც დიფერენციაციაზე დაფუძნებული უპირატესობები. (იაფი მუშახელი გულისხმობს დაბალი რანგის უპირატესობას). უფრო მაღალი დონის ან შეკვეთის კონკურენტული უპირატესობები, როგორიცაა საკუთრების ტექნოლოგია, დიფერენციაცია უნიკალურ პროდუქტებსა და სერვისებზე დაყრდნობით, ორგანიზაციის რეპუტაცია, რომელიც ეფუძნება გაძლიერებულ მარკეტინგულ ძალისხმევას, ან მჭიდრო ურთიერთობებს მომხმარებლებთან, შეიძლება შენარჩუნდეს ხანგრძლივი დროის განმავლობაში. როგორც წესი, მაღალი დონის სარგებელი მიიღწევა გრძელვადიანი, ინტენსიური ინვესტიციებით საწარმოო სიმძლავრეში, სპეციალიზებული ტრენინგებით, R&D და მარკეტინგული ინვესტიციებით. კონკურენტუნარიანობის შესანარჩუნებლად ორგანიზაციამ უნდა შექმნას ახალი უპირატესობები, სულ მცირე, ისე სწრაფად, როგორც მისმა კონკურენტებმა შეძლეს არსებული უპირატესობების კოპირება.4 მეორე ტიპოლოგია (მდგრადობის ხარისხის მიხედვით) განასხვავებს მდგრად და არამდგრად კონკურენტულ უპირატესობებს მესამე ტიპოლოგია (მანიფესტაციის სფეროს მიხედვით) სფეროს მანიფესტაციების ხაზგასმა : - კონკურენტული უპირატესობები R&D სფეროში, გამოხატული სიახლის ხარისხით, გამოყენებითი R&D და R&D სამეცნიერო და ტექნიკური დონით, R&D ხარჯების ოპტიმალური სტრუქტურა და მათი ეკონომიკური ეფექტურობა, პატენტის სისუფთავე და განვითარების პატენტუნარიანობა, მომზადების დროულობა. წარმოების განვითარებისათვის R&D შედეგების სისრულე განვითარებული პროდუქციის მოხმარების პირობების გათვალისწინებით, R&D-ის ხანგრძლივობა; კონკურენტული უპირატესობები წარმოების სფეროში, გამოხატული წარმოების კონცენტრაციის დონისა და ბაზრის ტიპის მიხედვით (კონცენტრაციის მაღალი დონე წმინდა მონოპოლიის, მონოპოლისტური და ოლიგოპოლისტური კონკურენციის პირობებში, დაბალი დონე თავისუფალი კონკურენციის ბაზრის პირობებში). წარმოების ორგანიზაციის პროგრესული ფორმების გამოყენებაში (სპეციალიზაცია, თანამშრომლობა, კომბინაცია), საწარმოს წარმოების სიმძლავრეების ოდენობით, მოწინავე აღჭურვილობის, ტექნოლოგიის, სამშენებლო მასალების გამოყენებაში, შრომის მაღალ პროფესიულ და კვალიფიციურ დონეზე. შრომის პერსონალი და სამეცნიერო ორგანიზაცია, საწარმოო რესურსების გამოყენების ეფექტურობა, წარმოების დიზაინისა და ტექნოლოგიური მომზადების ეფექტურობა და ზოგადად წარმოების ეფექტურობა; - კონკურენტული უპირატესობები გაყიდვების სფეროში, გამოიხატება გაუმჯობესებული ფასებით, საქონლის უფრო ეფექტური განაწილებითა და გაყიდვების ხელშეწყობით, შუამავლებთან უფრო რაციონალური ურთიერთობებით, მომხმარებლებთან ანგარიშსწორების უფრო ეფექტური სისტემებით; - კონკურენტული უპირატესობები მომსახურების სექტორში, რაც გამოიხატება პროდუქციის უფრო ეფექტურ წინასწარ და გაყიდვის შემდგომ მომსახურებით, საგარანტიო და საგარანტიო მომსახურებით. მეოთხე ტიპოლოგია (მანიფესტაციის ტიპის მიხედვით) მანიფესტაციის ტიპის მიხედვით უნდა განვასხვავოთ ტექნიკური, ეკონომიკური და მენეჯერული კონკურენტული უპირატესობები: - ტექნიკური კონკურენტული უპირატესობები გამოიხატება წარმოების ტექნოლოგიაში უპირატესობაში, მანქანებისა და აღჭურვილობის ტექნიკური მახასიათებლების უპირატესობაში, ტექნოლოგიურში. წარმოებაში გამოყენებული ნედლეულის მახასიათებლები, პროდუქციის ტექნიკური პარამეტრები; - ეკონომიკური კონკურენტული უპირატესობები მოიცავს საწარმოს უფრო ხელსაყრელ ეკონომიკურ-გეოგრაფიულ მდგომარეობას და უფრო რაციონალურ მდებარეობას, საწარმოს უფრო დიდ ეკონომიკურ პოტენციალს, საწარმოს რესურსების უფრო ეფექტურად გამოყენებას, რაც საშუალებას იძლევა შეამციროს წარმოების ღირებულება, უკეთესი ეკონომიკური მახასიათებლები. პროდუქტები კონკურენტებთან შედარებით, საწარმოს უკეთესი ფინანსური მდგომარეობა, საკრედიტო რესურსებზე ხელმისაწვდომობის გამარტივება და საინვესტიციო შესაძლებლობების გაფართოება; - მენეჯერული კონკურენტული უპირატესობები გამოიხატება საწარმოო და ეკონომიკური საქმიანობის პროგნოზირების, დაგეგმვის, ორგანიზაციის, რეგულირების, აღრიცხვის, კონტროლისა და ანალიზის ფუნქციების უფრო ეფექტურად განხორციელებაში. კონკურენტული უპირატესობების მეხუთე ტიპოლოგია განასხვავებენ კონკურენტული უპირატესობების შემდეგ ტიპებს: 1) ეკონომიკურ ფაქტორებზე დაფუძნებული კონკურენტული უპირატესობები; 2) სტრუქტურული ხასიათის კონკურენტული უპირატესობები; 3) მარეგულირებელი ხასიათის კონკურენტული უპირატესობები; 4) საბაზრო ინფრასტრუქტურის განვითარებასთან დაკავშირებული კონკურენტული უპირატესობები; 5) ტექნოლოგიური ხასიათის კონკურენტული უპირატესობები; 6) საინფორმაციო მხარდაჭერის დონესთან დაკავშირებული კონკურენტული უპირატესობები; 7) გეოგრაფიული ფაქტორებიდან გამომდინარე კონკურენტული უპირატესობები; 8) დემოგრაფიული ფაქტორებიდან გამომდინარე კონკურენტული უპირატესობები; 9) კანონის დამრღვევი ქმედებების შედეგად მიღწეული კონკურენტული უპირატესობები. ეკონომიკურ ფაქტორებზე დაფუძნებული კონკურენტული უპირატესობები განისაზღვრება: 1) ბაზრების საუკეთესო ზოგადი ეკონომიკური მდგომარეობით, რომლებშიც საწარმო მუშაობს, გამოხატული მაღალი ინდუსტრიის საშუალო მოგებით, ინვესტიციების ხანგრძლივი ანაზღაურების პერიოდებით, ფასების ხელსაყრელი დინამიკით, ერთ სულ მოსახლეზე ერთჯერადი შემოსავლის მაღალი დონით. , გადაუხდელობის არარსებობა და ინფლაციური პროცესები და ა.შ. 2) მოთხოვნის მასტიმულირებელი ობიექტური ფაქტორები: დიდი და მზარდი ბაზრის სიმძლავრე, მომხმარებელთა დაბალი მგრძნობელობა ფასების ცვლილების მიმართ, მოთხოვნის სუსტი ციკლურობა და სეზონურობა, შემცვლელი საქონლის ნაკლებობა; 3) წარმოების მასშტაბის ეფექტი. 4) საქმიანობის მასშტაბის ეფექტი, რომელიც გამოიხატება მომხმარებელთა მრავალფეროვანი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების უნარში, პროდუქტზე მაღალი ფასების დაწესებისას მისი რთული ბუნების გამო; 5) სწავლის გამოცდილების ეფექტი, რომელიც გამოიხატება შრომის ეფექტურობაში მუშაობის ტიპებსა და მეთოდებში სპეციალიზაციის, წარმოების პროცესებში ტექნოლოგიური სიახლეების, აღჭურვილობის ოპტიმალური დატვირთვის, რესურსების უფრო სრულყოფილად გამოყენებისა და ახალი პროდუქტის კონცეფციების დანერგვის გამო; 6) საწარმოს ეკონომიკური პოტენციალი. სტრუქტურული ხასიათის კონკურენტული უპირატესობები განისაზღვრება ძირითადად კომპანიაში წარმოებისა და გაყიდვების პროცესის ინტეგრაციის მაღალი დონით, რაც შესაძლებელს ხდის ინტრაკორპორაციული კავშირების უპირატესობების რეალიზებას შიდა გადაცემის ფასების სახით, მთლიან ინვესტიციებზე წვდომის, ნედლეულის სახით. მასალები, წარმოება, ინოვაციები და საინფორმაციო რესურსები და საერთო გაყიდვების ქსელი. ინტეგრირებული სტრუქტურების ფარგლებში იქმნება პოტენციური შესაძლებლობები ანტიკონკურენტული ხელშეკრულებების გაფორმებისა და ჯგუფის წევრების (როგორც ჰორიზონტალური, ისე ვერტიკალური) კოორდინირებული მოქმედებების დასადებად, მათ შორის სამთავრობო ორგანოებთან. კომპანიის კონკურენტული პოზიციის განმტკიცების მძლავრი წყაროა მის სხვადასხვა განყოფილებებსა და სტრატეგიულ ბიზნეს სფეროებს შორის ურთიერთობების გამოყენება. ფენომენს, როდესაც რესურსების ერთობლივი გამოყენების შემოსავალი აღემატება იმავე რესურსების ცალკე გამოყენების შემოსავლის რაოდენობას, ეწოდება სინერგიის ეფექტი. სტრუქტურული კონკურენტული უპირატესობები ასევე მოიცავს ბაზრის არაოკუპირებულ სეგმენტებში სწრაფად შეღწევის უნარს. მარეგულირებელი ხასიათის კონკურენტული უპირატესობები ეფუძნება საკანონმდებლო და ადმინისტრაციულ ზომებს, ასევე მთავრობის წახალისების პოლიტიკას ინვესტიციების მოცულობის, საკრედიტო, საგადასახადო და საბაჟო განაკვეთების სფეროში გარკვეული პროდუქტის სფეროში. ასეთი კონკურენტული უპირატესობები არსებობს მთავრობის და მმართველი ორგანოების კანონების, რეგულაციების, პრივილეგიების და სხვა გადაწყვეტილებების გამო. ეს მოიცავს: - შეღავათებს, რომლებიც უზრუნველყოფენ რეგიონს ან ცალკეულ საწარმოებს სახელმწიფო ხელისუფლების ორგანოების მიერ; - ადმინისტრაციულ-ტერიტორიული ერთეულის (რეგიონის, ტერიტორიის) ფარგლებს გარეთ საქონლის დაუბრკოლებელი იმპორტისა და ექსპორტის შესაძლებლობა; - ინტელექტუალური საკუთრების ექსკლუზიური უფლებები, გარკვეული პერიოდის განმავლობაში მონოპოლიური პოზიციის უზრუნველყოფა. მარეგულირებელი ხასიათის უპირატესობები სხვებისგან განსხვავდება იმით, რომ მათი აღმოფხვრა შესაძლებელია შედარებით სწრაფად შესაბამისი კანონმდებლობის გაუქმებით. საბაზრო ინფრასტრუქტურის განვითარებასთან დაკავშირებული კონკურენტული უპირატესობები წარმოიქმნება სხვადასხვა ხარისხით: - კომუნიკაციის საჭირო საშუალებების (ტრანსპორტი, კომუნიკაციები) განვითარება; - შრომის, კაპიტალის, საინვესტიციო საქონლისა და ტექნოლოგიების ბაზრების ორგანიზება და ღიაობა; - სადისტრიბუციო ქსელის განვითარება, მათ შორის საცალო, საბითუმო, ფიუჩერსული ვაჭრობის, საკონსულტაციო, საინფორმაციო, სალიზინგო და სხვა მომსახურების მიწოდების სერვისები; - კომპანიებს შორის თანამშრომლობის განვითარება. ტექნოლოგიური კონკურენტული უპირატესობები განისაზღვრება ინდუსტრიაში გამოყენებითი მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების მაღალი დონით, მანქანებისა და აღჭურვილობის სპეციალური ტექნიკური მახასიათებლებით, საქონლის წარმოებაში გამოყენებული ნედლეულისა და მასალების ტექნოლოგიური მახასიათებლებით და პროდუქციის ტექნიკური პარამეტრებით. საინფორმაციო მხარდაჭერის დონესთან დაკავშირებული კონკურენტული უპირატესობები განისაზღვრება კარგი ინფორმირებულობით და ეფუძნება ვრცელი მონაცემთა ბანკის ხელმისაწვდომობას გამყიდველების, მყიდველების, სარეკლამო საქმიანობისა და ბაზრის ინფრასტრუქტურის შესახებ ინფორმაციის შესახებ. ინფორმაციის არარსებობა, არასაკმარისი და არასანდო კონკურენციის სერიოზული დაბრკოლება ხდება. გეოგრაფიულ ფაქტორებზე დაფუძნებული სპეციფიკური უპირატესობები დაკავშირებულია ბაზრების გეოგრაფიული საზღვრების ეკონომიკურად გადალახვის უნართან (ლოკალური, რეგიონული, ეროვნული, გლობალური), ასევე საწარმოს ხელსაყრელ გეოგრაფიულ მდებარეობასთან. გარდა ამისა, პოტენციური კონკურენტების ბაზარზე შესვლის გეოგრაფიული ბარიერია ტერიტორიებს შორის საქონლის გადაადგილების სირთულე, საქონლის ტრანსპორტირებისთვის სატრანსპორტო საშუალებების მიუწვდომლობის გამო, ბაზრის საზღვრების გადაკვეთის მნიშვნელოვანი დამატებითი ხარჯები და საქონლის ხარისხის და სამომხმარებლო თვისებების დაკარგვა. მათი ტრანსპორტირება. დემოგრაფიული კონკურენტული უპირატესობები წარმოიქმნება მიზნობრივი ბაზრის სეგმენტში დემოგრაფიული ცვლილებებისგან. შემოთავაზებულ პროდუქტებზე მოთხოვნის მოცულობასა და სტრუქტურაზე გავლენის ფაქტორები მოიცავს სამიზნე პოპულაციის მოცულობის ცვლილებას, მის სქესობრივ და ასაკობრივ შემადგენლობას, მოსახლეობის მიგრაციას, ასევე განათლების დონის ცვლილებას და პროფესიულ დონეს. სამართლებრივი ნორმების დამრღვევი ქმედებების შედეგად მიღწეული კონკურენტული უპირატესობები მოიცავს: - არაკეთილსინდისიერ კონკურენციას; - პირდაპირ ან ირიბად აფიქსირებს გაყიდვის ან შესყიდვის ფასებს ან სხვა სავაჭრო პირობებს; - შეზღუდოს ან აკონტროლოს წარმოება, ბაზრები, ტექნოლოგიური განვითარება ან ინვესტიციები; - გაიზიაროს ბაზრები ან მიწოდების წყაროები; - გამოიყენოს განსხვავებული პირობები სხვა მხარეებთან იდენტური ტრანზაქციებისთვის, რითაც მათ არახელსაყრელ მდგომარეობაში აყენებს; - ხელშეკრულებების დადების საკითხი დამოკიდებული გახადოს სხვა მხარეების მიერ დამატებითი ვალდებულებების მიღებაზე, რომლებიც არ არის დაკავშირებული ამ ხელშეკრულებების საგანთან და ა.შ. პუნქტი 2. კონკურენტული უპირატესობების განხორციელების სტრატეგიები 2.1 კომპანიის სტრატეგიული კონკურენტული უპირატესობები და მათი განხორციელების გზები შიდა ბაზარზე კომპანიის სტრატეგიულ ორიენტაციაში მთავარი ამოცანაა ძირითადი კონკურენტული სტრატეგიის არჩევა გარკვეულ სფეროსთან მიმართებაში . ბიზნესი. კონკურენტული სტრატეგია უნდა ეფუძნებოდეს ორ არსებით პირობას: - აუცილებელია კომპანიის სტრატეგიული მიზნის განსაზღვრა მოცემულ პროდუქტთან ან სერვისთან დაკავშირებით კონკურენციის მასშტაბის თვალსაზრისით. - აუცილებელია კონკურენტული უპირატესობის ტიპის არჩევა. კომპანიის სტრატეგიული მიზანი გულისხმობს მთელი ბაზრის ან კონკრეტული სეგმენტის მიზნობრიობას. ძირითადი კონკურენტული სტრატეგიები განსხვავდება იმისდა მიხედვით, თუ რა უპირატესობას ეყრდნობიან. აქ აუცილებელია გადაწყვიტოს, თუ რა ტიპის კონკურენტულ უპირატესობას მივცეთ უპირატესობა - შიდა, ხარჯების შემცირების საფუძველზე, თუ გარე, პროდუქტის უნიკალურობიდან გამომდინარე; რომლის დაცვა უფრო ადვილია კონკურენტულ ბაზარზე. ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ კონკურენტულ უპირატესობაზე, მოიცავს: - ტექნოლოგიურ: მაღალი კვლევითი პოტენციალის, სამრეწველო ინოვაციების უნარს; - წარმოება: მასშტაბის და გამოცდილების საწარმოო ეკონომიის სრული გამოყენება, მაღალი ხარისხის წარმოება, წარმოების სიმძლავრის ოპტიმალური გამოყენება, მაღალი პროდუქტიულობა, წარმოების აუცილებელი მოქნილობა; - მარკეტინგი: მასშტაბის და გამოცდილების მარკეტინგული ეკონომიის გამოყენება, გაყიდვების შემდგომი მომსახურების მაღალი დონე, ფართო პროდუქციის ხაზი, მძლავრი გაყიდვების ქსელი, პროდუქტის მიწოდების მაღალი სიჩქარე, გაყიდვების დაბალი ხარჯები; მენეჯერული: გარე გარემოში ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირების უნარი, მენეჯერული გამოცდილების ხელმისაწვდომობა; პროდუქტის ბაზარზე სწრაფად გამოტანის უნარი R&D ეტაპიდან; - სხვა: მძლავრი საინფორმაციო ქსელი, მაღალი იმიჯი, ხელსაყრელი ტერიტორიული მდებარეობა, ფინანსური რესურსების ხელმისაწვდომობა, ინტელექტუალური საკუთრების დაცვის უნარი. ძირითადი კონკურენტული სტრატეგიები მოიცავს: - ხარჯების ლიდერობის სტრატეგიას; - დიფერენციაციის სტრატეგია; - ფოკუსირების სტრატეგია. ხარჯების ლიდერობის სტრატეგია ხარჯების ლიდერობის სტრატეგიის არჩევისას, კომპანია მიმართავს მთელ ბაზარს ერთი და იგივე პროდუქტით, უგულებელყოფს განსხვავებებს სეგმენტებში, ცდილობს მაქსიმალურად შეამციროს პროდუქციის წარმოების ღირებულება. ის მიზნად ისახავს ფართო ბაზარს და აწარმოებს საქონელს დიდი რაოდენობით. ამავდროულად, კომპანია ყურადღებას და ძალისხმევას ამახვილებს არა იმაზე, თუ როგორ განსხვავდება მომხმარებელთა ცალკეული ჯგუფების საჭიროებები, არამედ იმაზე, თუ რა საერთო აქვთ ამ საჭიროებებს. გარდა ამისა, ეს სტრატეგია უზრუნველყოფს პოტენციური ბაზრის მაქსიმალურად ფართო საზღვრებს. მთელი სტრატეგიის ფოკუსი არის შიდა კონკურენტული უპირატესობის შექმნა, რაც შეიძლება მიღწეული იყოს უფრო მაღალი პროდუქტიულობისა და ხარჯების ეფექტური მართვის გზით. კომპანიის მიზანი ამ შემთხვევაში დაკავშირებულია ხარჯების უპირატესობის გამოყენებასთან, როგორც საბაზრო წილის გაზრდის საფუძვლად ფასების ლიდერობის ან დამატებითი მოგების გამომუშავების გზით. კონკურენტებთან შედარებით დაბალი დანახარჯების უპირატესობის გამო ლიდერობა კომპანიას აძლევს შესაძლებლობას წინააღმდეგობა გაუწიოს პირდაპირ კონკურენტებს ფასის ომის შემთხვევაშიც კი. დაბალი ხარჯები არის მაღალი ბარიერი პოტენციური კონკურენტებისთვის შესვლისთვის და კარგი დაცვა შემცვლელი პროდუქტებისგან. ხარჯებში უპირატესობის ძირითადი ფაქტორები მოიცავს: უპირატესობების გამოყენებას მასშტაბისა და გამოცდილების ზემოქმედებით; - ფიქსირებულ ხარჯებზე კონტროლი; - წარმოების მაღალი ტექნოლოგიური დონე; - პერსონალის უფრო ძლიერი მოტივაცია; - პრივილეგირებული წვდომა ნედლეულის წყაროებზე. როგორც წესი, ეს უპირატესობები ვლინდება მასობრივი მოთხოვნის სტანდარტული პროდუქტების წარმოებაში, როდესაც დიფერენცირების შესაძლებლობები შეზღუდულია და მოთხოვნა ფასის ელასტიურია, ხოლო მომხმარებელთა სხვაზე გადასვლის ალბათობა მაღალია. ხარჯების მინიმიზაციის სტრატეგიას აქვს უარყოფითი მხარეები. ხარჯების შემცირების ტექნიკის ადვილად კოპირება შესაძლებელია კონკურენტების მიერ; ტექნოლოგიურ მიღწევებს შეუძლია გაანეიტრალოს არსებული შიდა კონკურენტული უპირატესობები, რომლებიც დაკავშირებულია დაგროვილ გამოცდილებასთან; ხარჯების შემცირებაზე გადაჭარბებული ფოკუსირების გამო - ბაზრის მოთხოვნების ცვლილებებზე არასაკმარისი ყურადღება, შესაძლებელია პროდუქტის ხარისხის დაქვეითება. ეს სტრატეგია აგრესიულია და ყველაზე მარტივად განხორციელდება, როდესაც საწარმოს აქვს წვდომა ექსკლუზიურ, დაბალფასიან რესურსებზე. წარმოებული საქონლის სეგმენტების (კლასების) მიხედვით დიფერენცირების სტრატეგია თითოეული დიფერენციაციის სტრატეგიის მთავარი მიზანია პროდუქტის ან სერვისის ისეთი თვისებების მინიჭება, რომლებიც განსხვავდება მსგავსი კონკურენტი საქონლისა და სერვისისგან, რაც ქმნის "მომხმარებლის ღირებულებას", რომელიც დაკავშირებულია პროდუქტის უპირატესობასთან. დრო, ადგილი, მომსახურება. მომხმარებლის ღირებულება არის სარგებლიანობა ან საერთო კმაყოფილება, რომელსაც ისინი იღებენ პროდუქტის გამოყენებით, ისევე როგორც მინიმალური საოპერაციო ხარჯები მისი სიცოცხლის განმავლობაში. დიფერენციაციის სტრატეგიის მთავარი პუნქტია მომხმარებელთა საჭიროებების გაგება. ამ შემთხვევაში შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ექსკლუზიური პროდუქტის ან სერვისის თვისებების გარკვეული ნაკრებით კომპანია ქმნის მყიდველთა მუდმივ ჯგუფს ბაზრის კონკრეტულ სეგმენტში, ე.ი. თითქმის მინი მონოპოლია. ხარჯების ლიდერობის სტრატეგიისგან განსხვავებით, რომლის მიღწევა შესაძლებელია მხოლოდ ეფექტური ხარჯების სტრუქტურის მეშვეობით, დიფერენციაცია შეიძლება მიღწეული იყოს სხვადასხვა გზით. დიფერენციაციის სტრატეგიაში გამოყენებული ძირითადი მიდგომები მოიცავს: - პროდუქტის ისეთი მახასიათებლების შემუშავებას, რომლებიც ამცირებს მყიდველის მთლიან ხარჯებს მწარმოებლის პროდუქციის ექსპლუატაციაზე (გაზრდილი საიმედოობა, ხარისხი, ენერგიის დაზოგვა, გარემოსდაცვითი კეთილგანწყობა); - პროდუქტის მახასიათებლების შექმნა, რომლებიც ზრდის მომხმარებლის მიერ მისი გამოყენების ეფექტურობას (დამატებითი ფუნქციები, სხვა პროდუქტთან კომპლემენტარულობა, ურთიერთშემცვლელობა); - პროდუქტის მახასიათებლების მინიჭება, რომლებიც ზრდის მომხმარებლის კმაყოფილების დონეს (სტატუსს, იმიჯს, ცხოვრების წესს). ფოკუსის ბუნებიდან გამომდინარე, შეიძლება გამოიყოს ინოვაციებისა და მარკეტინგული დიფერენციაციის სტრატეგიები. ინოვაციური დიფერენციაცია ინოვაციური დიფერენციაციის სტრატეგია არის რეალური დიფერენციაცია, რომელიც დაკავშირებულია ჭეშმარიტად განსხვავებული პროდუქტების წარმოებასთან სხვადასხვა ტექნოლოგიების გამოყენებით. ეს სტრატეგია გულისხმობს კონკურენტული უპირატესობების მოპოვებას ფუნდამენტურად ახალი პროდუქტების, ტექნოლოგიების ან არსებული პროდუქტების განახლებისა და მოდიფიკაციების შექმნით. ამ შემთხვევაში დიფერენციაცია გავლენას ახდენს არა მხოლოდ თავად პროდუქტზე, არამედ განხორციელებულ ტექნოლოგიაზეც, რაც მოითხოვს სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის ფაქტორის გათვალისწინებას. სამეცნიერო აღმოჩენები და განვითარებადი ტექნოლოგიები გვთავაზობს ახალ გზებს მომხმარებლის მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად. რეალური დიფერენციაცია უფრო დამახასიათებელია სამრეწველო საქონლისა და მაღალტექნოლოგიური მრეწველობის პროდუქტების ბაზრისთვის, სადაც კონკურენციის ყველაზე დიდი ხარვეზი განისაზღვრება ეფექტური ინოვაციური სტრატეგიით. მარკეტინგული დიფერენციაცია მარკეტინგული დიფერენციაციის სტრატეგია გულისხმობს კონკურენტული უპირატესობების მიღწევას განმასხვავებელი თვისებების შექმნით, რომელიც დაკავშირებულია არა თავად პროდუქტთან, არამედ მის ფასთან, შეფუთვასთან, მიწოდების მეთოდებთან (წინასწარი გადახდის გარეშე, ტრანსპორტით უზრუნველყოფით და ა.შ.); განთავსება, დაწინაურება, გაყიდვების შემდგომი მომსახურება (გარანტია, მომსახურება), სავაჭრო ნიშანი, რომელიც ქმნის იმიჯს. გამორჩეული თვისებების არსებობა ჩვეულებრივ მოითხოვს უფრო მაღალ ხარჯებს, რაც იწვევს უფრო მაღალ ფასებს. თუმცა, წარმატებული დიფერენციაცია საშუალებას აძლევს ფირმას მიაღწიოს უფრო მეტ მომგებიანობას, რადგან მომხმარებლები მზად არიან გადაიხადონ პროდუქტის უნიკალურობა. დიფერენციაციის სტრატეგიები მოითხოვს მნიშვნელოვან ინვესტიციებს ფუნქციურ მარკეტინგში და, განსაკუთრებით, რეკლამაში, რათა მომხმარებელს მიაწოდოს ინფორმაცია პროდუქტის განმასხვავებელი მახასიათებლების შესახებ. ფოკუსის სტრატეგია ფოკუსის (სპეციალიზაციის) სტრატეგია არის ტიპიური ბიზნეს სტრატეგია, რომელიც გულისხმობს კონცენტრირებას ბაზრის ვიწრო სეგმენტზე ან მომხმარებელთა კონკრეტულ ჯგუფზე, ასევე სპეციალიზდება პროდუქტის გარკვეულ ნაწილში და/ან გეოგრაფიულ რეგიონში. აქ მთავარი მიზანია შერჩეული სეგმენტის მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება უფრო დიდი ეფექტურობით კონკურენტებთან შედარებით, რომლებიც ემსახურებიან უფრო ფართო ბაზრის სეგმენტს. წარმატებული ფოკუსირების სტრატეგია აღწევს საბაზრო წილს სამიზნე სეგმენტში, მაგრამ ყოველთვის იწვევს ბაზრის დაბალ წილს მთლიან ბაზარზე. ეს სტრატეგია არის განვითარების სასურველი ვარიანტი შეზღუდული რესურსების მქონე ფირმებისთვის. ფოკუსირების სტრატეგია იღებს ფოკუსირებული დაბალფასიანი სტრატეგიის ფორმას, თუ სეგმენტის მყიდველების მოთხოვნები პროდუქტის ფასზე განსხვავდება პირველადი ბაზრისგან, ან ორიენტირებული დიფერენციაციის სტრატეგიის სახით, თუ სამიზნე სეგმენტი მოითხოვს პროდუქტის უნიკალურ მახასიათებლებს. სხვა ძირითადი ბიზნეს სტრატეგიების მსგავსად, ფოკუსირების სტრატეგია იცავს ფირმას კონკურენტული ძალებისგან შემდეგი გზებით: სეგმენტზე ფოკუსირება საშუალებას აძლევს მას წარმატებით გაუწიოს კონკურენცია სხვადასხვა სეგმენტში მოქმედ ფირმებს; ფირმის სპეციფიკური კომპეტენციები და შესაძლებლობები ქმნის ბარიერებს პოტენციური კონკურენტებისთვის შესვლისა და შემცვლელი პროდუქტების შეღწევისთვის; მყიდველებისა და მიმწოდებლების მხრიდან ზეწოლა მცირდება სხვა, ნაკლებად კომპეტენტურ კონკურენტებთან გამკლავების სურვილის გამო. ასეთი სტრატეგიის არჩევის მიზეზი არის რესურსების ნაკლებობა ან ნაკლებობა, ბაზარზე შესვლის ბარიერების გაძლიერება. ამიტომ, ფოკუსირების სტრატეგია, როგორც წესი, დამახასიათებელია მცირე კომპანიებისთვის5http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (წვდომა 2011 წლის 15 იანვარს). 2.2 საერთაშორისო ბაზარზე კონკურენტული უპირატესობების რეალიზების პრობლემები ყველაფერი, რაც ზემოთ ითქვა კონკურენციისა და კონკურენტული სტრატეგიის შესახებ, შეიძლება თანაბრად გავრცელდეს როგორც საგარეო, ასევე შიდა ბაზრებზე. ამასთან, საერთაშორისო კონკურსს აქვს გარკვეული თავისებურებები. თვისება პირველი ყოველი ქვეყანა, ამა თუ იმ ხარისხით, ფლობს წარმოების ფაქტორებს, რომლებიც აუცილებელია ნებისმიერი ინდუსტრიის ფირმების საქმიანობისთვის. შედარებითი უპირატესობის თეორია Heckscher-Ohlin-ის მოდელში ეძღვნება არსებული ფაქტორების შედარებას. ქვეყანა ექსპორტზე გადის საქონელს, რომლის წარმოებაშიც ინტენსიურად გამოიყენება სხვადასხვა ფაქტორები. თუმცა, ფაქტორები, როგორც წესი, არა მხოლოდ მემკვიდრეობით მიიღება, არამედ იქმნება, ამიტომ კონკურენტული უპირატესობების მოპოვებისა და განვითარებისთვის მნიშვნელოვანია არა იმდენად ფაქტორების მარაგი იმ მომენტში, არამედ მათი შექმნის სიჩქარე. . გარდა ამისა, ფაქტორების სიმრავლემ შეიძლება შეარყიოს კონკურენტული უპირატესობა, ხოლო ფაქტორების ნაკლებობამ შეიძლება ხელი შეუწყოს განახლებას, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს გრძელვადიანი კონკურენტული უპირატესობა. გამოყენებული ფაქტორების კომბინაცია განსხვავებულია სხვადასხვა ინდუსტრიაში. ფირმები კონკურენტულ უპირატესობას აღწევენ მაშინ, როდესაც მათ აქვთ დაბალი ფასის ან მაღალი ხარისხის საშუალებები, რომლებიც მნიშვნელოვანია კონკრეტულ ინდუსტრიაში კონკურენციის დროს. ამგვარად, სინგაპურის მდებარეობამ იაპონიასა და ახლო აღმოსავლეთს შორის მნიშვნელოვან სავაჭრო მარშრუტზე აქცია გემების შეკეთების ინდუსტრიის ცენტრად. თუმცა, ფაქტორებზე დაფუძნებული კონკურენტული უპირატესობის მოპოვება დამოკიდებულია არა იმდენად მათ ხელმისაწვდომობაზე, რამდენადაც მათ ეფექტურ გამოყენებაზე, რადგან MNE-ებს შეუძლიათ უზრუნველყონ დაკარგული ფაქტორები საზღვარგარეთ ოპერაციების შეძენით ან განლაგებით, და ბევრი ფაქტორი შედარებით ადვილად გადადის ქვეყნიდან ქვეყანაში. ფაქტორები იყოფა ძირითად და განვითარებულად. ძირითად ფაქტორებს მიეკუთვნება ბუნებრივი რესურსები, კლიმატური პირობები, გეოგრაფიული მდებარეობა, არაკვალიფიციური შრომა და ა.შ. ქვეყანა მათ მემკვიდრეობით ან მცირე ინვესტიციებით იღებს. ისინი არ არიან განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი ქვეყნის კონკურენტული უპირატესობისთვის, ან მათ მიერ შექმნილი უპირატესობა არამდგრადია. ძირითადი ფაქტორების როლი მცირდება მათზე მოთხოვნილების შემცირების ან მათი ხელმისაწვდომობის გაზრდის გამო (მათ შორის საქმიანობის საზღვარგარეთ გადატანის ან შესყიდვების შედეგად). ეს ფაქტორები მნიშვნელოვანია მოპოვების მრეწველობაში და სოფლის მეურნეობასთან დაკავშირებულ ინდუსტრიებში. განვითარებული ფაქტორები მოიცავს თანამედროვე ინფრასტრუქტურას, მაღალკვალიფიციურ სამუშაო ძალას და ა.შ. სწორედ ეს ფაქტორებია ყველაზე მნიშვნელოვანი, რადგან ისინი საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ კონკურენტული უპირატესობის უფრო მაღალ დონეს. თვისება მეორე ეროვნული კონკურენტული უპირატესობის მეორე განმსაზღვრელი არის მოთხოვნა შიდა ბაზარზე ამ ინდუსტრიის მიერ შემოთავაზებულ საქონელზე ან მომსახურებაზე. მასშტაბის ეკონომიკაზე ზემოქმედებით, შიდა ბაზარზე მოთხოვნა განსაზღვრავს ინოვაციის ბუნებას და სიჩქარეს. შიდა მოთხოვნის ზრდის მოცულობა და ბუნება საშუალებას აძლევს ფირმებს მოიპოვონ კონკურენტული უპირატესობა, თუ: - არის მოთხოვნა საზღვარგარეთ პროდუქტზე, რომელიც დიდი მოთხოვნაა შიდა ბაზარზე; - არის დამოუკიდებელი მყიდველების დიდი რაოდენობა, რაც განახლებისთვის უფრო ხელსაყრელ გარემოს ქმნის; - შიდა მოთხოვნა სწრაფად იზრდება, რაც ასტიმულირებს კაპიტალის ინვესტიციების გააქტიურებას და განახლების სიჩქარეს; - შიდა ბაზარი სწრაფად ივსება, რის შედეგადაც ძლიერდება კონკურენცია, რომელშიც ყველაზე ძლიერები გადარჩებიან, რაც გვაიძულებს შევიდეთ საგარეო ბაზარზე. ფირმები კონკურენტულ უპირატესობას აღწევენ შიდა ბაზარზე მოთხოვნის ინტერნაციონალიზაციით, ე.ი. როდესაც უპირატესობა ენიჭება უცხოელ მომხმარებლებს. თვისება მესამე მესამე განმსაზღვრელი, რომელიც განსაზღვრავს ეროვნულ კონკურენტულ უპირატესობას, არის მიმწოდებელი მრეწველობის ან მასთან დაკავშირებული ინდუსტრიების არსებობა, რომლებიც კონკურენტუნარიანია მსოფლიო ბაზარზე. კონკურენტუნარიანი მიმწოდებელი ინდუსტრიების არსებობისას შესაძლებელია: - ეფექტური და სწრაფი წვდომა ძვირადღირებულ რესურსებზე, მაგალითად, აღჭურვილობაზე ან კვალიფიციურ მუშაკზე და ა.შ.; - შიდა ბაზარზე მომწოდებლების კოორდინაცია; - ხელს უწყობს ინოვაციის პროცესს. ეროვნული ფირმები ყველაზე მეტ სარგებელს იღებენ, როდესაც მათი მომწოდებლები გლობალურად კონკურენტუნარიანი არიან. ქვეყანაში კონკურენტუნარიანი დაკავშირებული ინდუსტრიების არსებობა ხშირად იწვევს წარმოების ახალი მაღალგანვითარებული სახეობების გაჩენას. დაკავშირებული ინდუსტრიები არის ის, რომლებშიც ფირმებს შეუძლიათ ურთიერთქმედება ერთმანეთთან ღირებულების ჯაჭვის ფორმირების პროცესში, ასევე ინდუსტრიები, რომლებიც ეხება დამატებით პროდუქტებს, როგორიცაა კომპიუტერები და პროგრამული უზრუნველყოფა. ურთიერთქმედება შეიძლება მოხდეს ტექნოლოგიების განვითარების, წარმოების, მარკეტინგის და მომსახურების სფეროში. თუ ქვეყანაში არის დაკავშირებული ინდუსტრიები, რომლებსაც შეუძლიათ კონკურენცია გაუწიონ მსოფლიო ბაზარზე, ინფორმაციის გაცვლისა და ტექნიკური თანამშრომლობის ხელმისაწვდომობა იხსნება. გეოგრაფიული სიახლოვე და კულტურული ნათესაობა იწვევს უფრო აქტიურ გაცვლას, ვიდრე უცხოურ ფირმებთან. ერთი ინდუსტრიის გლობალურ ბაზარზე წარმატებამ შეიძლება გამოიწვიოს დამატებითი საქონლისა და მომსახურების წარმოების განვითარება. მაგალითად, ამერიკული კომპიუტერების საზღვარგარეთ გაყიდვამ გამოიწვია ამერიკულ პერიფერიულ მოწყობილობებზე, პროგრამულ უზრუნველყოფასა და ამერიკული მონაცემთა ბაზის სერვისების განვითარებაზე მოთხოვნის გაზრდა. თვისება მეოთხე ინდუსტრიის კონკურენტუნარიანობის მეოთხე მნიშვნელოვანი განმსაზღვრელი არის ის ფაქტი, რომ ფირმები იქმნება, ორგანიზებულია და იმართება შიდა ბაზარზე კონკურენციის ხასიათის მიხედვით, სხვადასხვა სტრატეგიებითა და მიზნებით შემუშავებული. ეროვნული მახასიათებლები გავლენას ახდენს ფირმების მენეჯმენტზე და მათ შორის კონკურენციის ფორმაზე. იტალიაში ბევრი კომპანია, რომელიც წარმატებით ოპერირებს გლობალურ ბაზარზე, არის მცირე ან საშუალო ზომის (ზომით) საოჯახო ბიზნესი. გერმანიაში უფრო ხშირია იერარქიული მართვის სისტემის მქონე მსხვილი კომპანიები. გარდა ამისა, შეგვიძლია გავიხსენოთ ამერიკული და იაპონური მართვის სისტემები. ეს ეროვნული მახასიათებლები მნიშვნელოვნად მოქმედებს ფირმების პოზიციებზე გლობალური კონკურენციის გამიზნებისას. ინდუსტრიაში მაღალი კონკურენტუნარიანობის მისაღწევად განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს შიდა ბაზარზე კონკურენციას, რაც უპირატესობებს ქმნის მთლიანობაში ეროვნული ინდუსტრიისთვის და არა მხოლოდ ცალკეული ფირმებისთვის. კონკურენტები ერთმანეთისგან ისესხებენ პროგრესულ იდეებს და ავითარებენ მათ, ვინაიდან იდეები ერთ ერში უფრო სწრაფად ვრცელდება, ვიდრე სხვადასხვა ერებს შორის. ეს უპირატესობები ძლიერდება, როდესაც კონკურენტები კონცენტრირდებიან ერთ გეოგრაფიულ არეალში. მთავრობის როლი მთავრობის როლი ეროვნული უპირატესობების ფორმირებაში მდგომარეობს იმაში, რომ ის გავლენას ახდენს ოთხივე განმსაზღვრელზე: - ფაქტორების პარამეტრებზე - სუბსიდიების, კაპიტალის ბაზრის პოლიტიკის და ა.შ.; - მოთხოვნის პარამეტრები - სხვადასხვა სტანდარტების დაწესებით და სახელმწიფო შესყიდვების განხორციელებით; - დაკავშირებული მრეწველობისა და მომწოდებელი ინდუსტრიების განვითარების პირობებზე - სარეკლამო მედიაზე კონტროლის ან ინფრასტრუქტურის განვითარების რეგულირების გზით; - ფირმების სტრატეგიაზე, მათ სტრუქტურასა და კონკურენციაზე - მათი საგადასახადო პოლიტიკის, ანტიმონოპოლიური კანონმდებლობის, ინვესტიციების და ფასიანი ქაღალდების ბაზრის საქმიანობის რეგულირების გზით და ა.შ. ოთხივე განმსაზღვრელი ასევე შეიძლება ჰქონდეს საპირისპირო ეფექტი მთავრობაზე. მთავრობის როლი შეიძლება იყოს დადებითი ან უარყოფითი. ეროვნული კონკურენტუნარიანობის განმსაზღვრელი არის რთული სისტემა, რომელიც მუდმივ განვითარებაშია. ზოგიერთი განმსაზღვრელი რეგულარულად ახდენს გავლენას სხვებზე. დეტერმინანტების სისტემის მოქმედება იწვევს იმ ფაქტს, რომ კონკურენტუნარიანი ეროვნული ინდუსტრიები არ არის განაწილებული თანაბრად მთელს ეკონომიკაში, მაგრამ დაკავშირებულია პაკეტებში, ან „კლასტერებში“, რომლებიც შედგება ერთმანეთზე დამოკიდებულ ინდუსტრიებისგან. 2.3 Benchmarking, როგორც კონკურენტული უპირატესობის მიღწევის სტრატეგია6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (წვდომა 2011 წლის 12 იანვარს) ტერმინი „ბენჩმარკინგი“ მომდინარეობს ინგლისური სიტყვიდან benchmark (bench). - ადგილი, აღნიშვნა - შენიშვნა), არის ბიზნეს სუბიექტების, უპირველეს ყოვლისა, კონკურენტების საქმიანობის შესწავლის გზა, რათა გამოიყენონ პოზიტიური გამოცდილება მათ მუშაობაში. Benchmarking მოიცავს ინსტრუმენტების ერთობლიობას, რომელიც საშუალებას გაძლევთ სისტემატურად იპოვოთ, შეაფასოთ და მოაწყოთ თქვენს საქმიანობაში სხვა ადამიანების გამოცდილების ყველა დადებითი უპირატესობის გამოყენება. ბენჩმარკინგი ემყარება არა მხოლოდ კონკურენტი საწარმოების, არამედ სხვა ინდუსტრიების წამყვანი ფირმების საქმიანობის შედარების იდეას. კონკურენტებისა და წარმატებული კომპანიების გამოცდილების სწორად გამოყენება საშუალებას გაძლევთ შეამციროთ ხარჯები, გაზარდოთ მოგება და გააუმჯობესოთ თქვენი ორგანიზაციისთვის სტრატეგიის არჩევანი. Benchmarking არის კონკურენტების საუკეთესო პრაქტიკის მუდმივი შესწავლა, კომპანიის შედარება საკუთარი ბიზნესის შექმნილ საცნობარო მოდელთან. Benchmarking საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ და გამოიყენოთ თქვენს ბიზნესში, თუ რას აკეთებენ სხვები უკეთესად. Benchmarking ეფუძნება მუდმივი შესრულების გაუმჯობესების კონცეფციას, რომელიც მოიცავს დაგეგმვის, კოორდინაციის, მოტივაციისა და მოქმედებების შეფასების უწყვეტ ციკლს ორგანიზაციის მუშაობის მდგრადი გაუმჯობესების მიზნით. ბენჩმარკინგის ბირთვი არის საუკეთესო ბიზნეს სტანდარტების პოვნა კვლევითი ორგანიზაციის მიერ გამოსაყენებლად. ის ყურადღებას ამახვილებს არა უბრალოდ მიღწევების გაზომვაზე და შედარებაზე, არამედ იმაზე, თუ როგორ შეიძლება გაუმჯობესდეს რომელიმე მოცემული პროცესი საუკეთესო პრაქტიკის გამოყენებით. Benchmarking მოითხოვს, რომ კომპანია იყოს საკმარისად თავმდაბალი, რათა მიიღოს, რომ ვინმე შეიძლება უკეთესი იყოს რაღაცაში, და საკმარისად ბრძენი, რათა ისწავლოს როგორ დაეწიოს და გადააჭარბოს სხვების მიღწევებს. Benchmarking ასახავს ორგანიზაციის მუდმივ გაუმჯობესების მცდელობებს და ეხმარება განსხვავებული გაუმჯობესებების ინტეგრირებას ცვლილებების მართვის ერთიან სისტემაში. ბენჩმარკინგის სახეები - შიდა - კომპანიის განყოფილებების მუშაობის შედარება; - კონკურენტუნარიანი - თქვენი საწარმოს შედარება კონკურენტებთან სხვადასხვა პარამეტრების მიხედვით; - ზოგადი - კომპანიის შედარება არაპირდაპირ კონკურენტებთან შერჩეული პარამეტრების მიხედვით; - ფუნქციონალური - შედარება ფუნქციის მიხედვით (გაყიდვა, შესყიდვა, წარმოება და ა.შ.). ზოგადი ბენჩმარინგი არის საკუთარი პროდუქციის წარმოებისა და გაყიდვების ეფექტურობის შედარება მსგავსი პროდუქტის საკმარისად დიდი რაოდენობის მწარმოებელთა ან გამყიდველებთან. ასეთი შედარება გვაძლევს საშუალებას გამოვყოთ საინვესტიციო საქმიანობის მკაფიო მიმართულებები. პროდუქტის მახასიათებლების შესადარებლად გამოყენებული პარამეტრები დამოკიდებულია პროდუქტის კონკრეტულ ტიპზე. ფუნქციური ბენჩმარინგი ნიშნავს გამყიდველის ინდივიდუალური ფუნქციების (მაგალითად, ოპერაციები, პროცესები, სამუშაო მეთოდები და ა.შ.) შესრულების პარამეტრების შედარებას მსგავს პირობებში მოქმედი საუკეთესო საწარმოების (გამყიდველების) ანალოგიურ პარამეტრებთან. კონკურენტული ბენჩმარკინგი განიხილავს ორგანიზაციის პირდაპირი კონკურენტების პროდუქტებს, სერვისებსა და პროცესებს. Benchmarking ახლოსაა მარკეტინგული ინტელექტის კონცეფციასთან, რაც ნიშნავს გარე მარკეტინგული გარემოს ცვლილებების შესახებ მიმდინარე ინფორმაციის შეგროვების მუდმივ საქმიანობას, რაც აუცილებელია როგორც მარკეტინგული გეგმების შემუშავებისთვის, ასევე კორექტირებისთვის. ამასთან, მარკეტინგული ინტელექტი მიზნად ისახავს კონფიდენციალური ინფორმაციის შეგროვებას, ხოლო ბენჩმარკინგი შეიძლება ჩაითვალოს, როგორც სტრატეგიაზე ფიქრის აქტივობა, რომელიც დაფუძნებულია პარტნიორებისა და კონკურენტების საუკეთესო გამოცდილებაზე. ფ. კოტლერი განსაზღვრავს ბენჩმარკინგის ძირითად ანალიზს - პროცესის „ძიების, შესწავლისა და ათვისების ყველაზე მოწინავე პრაქტიკისა და ტექნოლოგიების მიერ გამოყენებული ორგანიზაციების მიერ მსოფლიოს სხვადასხვა ქვეყანაში, თქვენი ორგანიზაციის უფრო ეფექტური გახადოს მიზნით“. Benchmarking ხდება მძლავრი ბერკეტი კომპანიის კონკურენტუნარიანობის გასაძლიერებლად და იმის გაგებისთვის, თუ როგორ და რატომ აღწევს ზოგიერთი კომპანია ბევრად უკეთეს შედეგებს, ვიდრე სხვები. ბენჩმარკინგის დახმარებით შეგიძლიათ გააუმჯობესოთ სხვა კომპანიების საუკეთესო ტექნოლოგიები, ე.ი. ის მიზნად ისახავს „ყველაზე მოწინავე მსოფლიო გამოცდილების“ დაუფლებას. დასკვნა სასტიკი კონკურენციის და სწრაფად ცვალებადი სიტუაციის პირობებში, ფირმებმა არა მხოლოდ უნდა გაამახვილონ ყურადღება შიდა მდგომარეობაზე, არამედ შეიმუშაონ გრძელვადიანი სტრატეგია, რომელიც მიმართულია მდგრადი კონკურენტული უპირატესობების შექმნაზე. გარემოში ცვლილებების დაჩქარება, ახალი მოთხოვნების გაჩენა და მომხმარებელთა პოზიციების შეცვლა, სამთავრობო პოლიტიკაში ცვლილებები და ახალი კონკურენტების ბაზარზე შესვლა იწვევს არსებული კონკურენტული უპირატესობების მუდმივი ანალიზისა და ოპტიმიზაციის აუცილებლობას. ყველაზე მნიშვნელოვან ან გრძელვადიან კონკურენტულ უპირატესობას, ჩემი აზრით, ანიჭებს კომპანიას ახალი ტექნოლოგიის დანერგვა ან თავად კომპანიის მიერ ინოვაციების გზით შექმნილი „ნოუ-ჰაუს“ დანერგვა. ყველა კომპანიას არ შეუძლია შექმნას ეს კონკურენტული უპირატესობა (მთავარი პრობლემა არის საკმარისი ფინანსური და ადამიანური რესურსების ნაკლებობა). კვლევიდან შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ არ არსებობს კონკურენტული უპირატესობა, რომელიც ერთგვაროვანია ყველა კომპანიისთვის. თითოეული კომპანია უნიკალურია თავისებურად, ამიტომ თითოეული კომპანიისთვის კონკურენტული უპირატესობების შექმნის პროცესი უნიკალურია, რადგან ეს დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე: კომპანიის პოზიციაზე ბაზარზე, მისი განვითარების დინამიკაზე, პოტენციალზე, კონკურენტების ქცევაზე, წარმოებული საქონლის ან გაწეული მომსახურების მახასიათებლები, ეკონომიკის მდგომარეობა, კულტურული გარემო და მრავალი სხვა ფაქტორი. ამავდროულად, არსებობს რამდენიმე ფუნდამენტური პუნქტი და სტრატეგია, რომელიც საშუალებას გვაძლევს ვისაუბროთ კონკურენტული ქცევის ზოგად პრინციპებზე და სტრატეგიულ დაგეგმვაზე, რომელიც მიმართულია მდგრადი კონკურენტული უპირატესობის შექმნაზე. ლიტერატურა 1. აზოევი გ.ლ., ჩელენკოვი ა.პ. კომპანიის კონკურენტული უპირატესობები. - მ.: სს „სტამბა „ნიუსი“, 2007 წ. 2. ბენჩმარკეტინგი [ელექტრონული რესურსი] 3. გოლოვიხინი ს.ა., შიპილოვა ს.მ. მანქანათმშენებელი საწარმოს კონკურენტული უპირატესობების განსაზღვრის თეორიული საფუძვლები 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., საწარმოს კონკურენტუნარიანობა: არსი, შეფასების მეთოდები და გაზრდის მექანიზმები 5. Porter M. “International contract”: trans. ინგლისურიდან: ed. ვ.დ.შჩეტინინა. მ.: საერთაშორისო ურთიერთობები, 1993 წ. 6. ფატხუტდინოვი რ.ა. Სტრატეგიული მენეჯმენტი. მე-7 გამოცემა, რევ. და დამატებითი - მ.: დელო, 2005. - 448გვ. 7. შიფრინ მ.ბ. Სტრატეგიული მენეჯმენტი. - სანქტ-პეტერბურგი: პეტრე, 2008, გვ. 113 8. იაგაფაროვა ე.ფ.

1. Yagafarova E. F. სადისერტაციო კვლევის რეზიუმე თემაზე "ინტელექტუალური კაპიტალის როლი კომპანიის მდგრადი კონკურენტული უპირატესობის ფორმირებაში" [ელექტრონული რესურსი] URL:
2. ს.ა. გოლოვიხინი, ს.მ. შიპილოვა. მანქანათმშენებელი საწარმოს კონკურენტული უპირატესობების განსაზღვრის თეორიული საფუძვლები [ელექტრონული რესურსი] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (წვდომის თარიღი 12/18/2010)
3. შიფრინ მ.ბ. Სტრატეგიული მენეჯმენტი. - პეტერბურგი: პეტრე, 2008, გვ
4. აზოევი გ.ლ., ჩელენკოვი ა.პ. კომპანიის კონკურენტული უპირატესობები. - მ.: სს „სტამბა „ნიუსი“, 2007 წ.
5. ა.ნ. ზახაროვი, ა.ა. ზოკინი, საწარმოს კონკურენტუნარიანობა: არსი, შეფასების მეთოდები და მექანიზმები [ელექტრონული რესურსის] გაზრდის URL:

დეკემბერში დავიწყეთ სტატიების სერია ტექსტების შესახებ: ჩვენ მოვახერხეთ იმის თქმა, თუ რატომ არის ისინი საჭირო ზოგადად, რა უნდა დავწეროთ საიტის კონკრეტულ გვერდებზე, როგორი უნდა იყოს გაყიდვის ტექსტის სტრუქტურა მთავარი გვერდისთვის. იანვარში ვისაუბრეთ სათაურებზე და გავიხსენეთ სათაურის და აღწერილობის შექმნის ძირითადი წესები.

მოდით გავაგრძელოთ ჩვენი გაკვეთილი ტექსტების წერაზე და ვისაუბროთ იმაზე, თუ როგორ გავყიდოთ ნდობა კომპანიის, პროდუქტის ან მომსახურების მიმართ.

ვთქვათ, თქვენ დაიწყეთ მუშაობა: შეიმუშავეთ SYNOPSIS, გამოიტანეთ USP, შეადგინეთ ძლიერი, მიმზიდველი სათაურები, დახაზეთ ტექსტის მონახაზი. და როგორც ჩანს, ყველაფერი კარგადაა - შენ ხარ ყველაზე მაგარი და ყველაზე მაგარი და პროდუქტებიც სუპერ. მაგრამ უბედურება ის არის, რომ კლიენტები ახლა რჩეულები არიან და მხოლოდ თქვენს სიტყვას არ შეასრულებენ.

რატომ ხარ უკეთესი ვიდრე Vasya Pupkin ან Worldwide Stroy Publishing Inc. LLC? რატომ უნდა დახარჯოს მომხმარებელმა ძნელად გამომუშავებული ფული თქვენთან ერთად? არ მოატყუებ მას? რა სარგებელს მიიღებს ის საბოლოოდ?

თქვენ უნდა მიაწოდოთ ადამიანს იმის მტკიცებულება, თუ რატომ ხართ ნამდვილად საუკეთესო, აჩვენოთ რა სარგებელს მიიღებს ის პროდუქტის შეძენით ან კომპანიის კლიენტი გახდება. ეს ყველა ტექსტის წინაპირობაა. საკმარისი არ არის მხოლოდ მომხმარებლის დაინტერესება, თქვენ უნდა დაარწმუნოთ იგი თქვენთან დაკავშირებაში.

როგორ ვისაუბროთ უპირატესობებზე კონკურენტებთან შედარებით?

ჩაატარეთ კვლევა - გააანალიზეთ თქვენი კონკურენტები, მათი სერვისები და პროდუქტები. შეხედეთ მათ ძლიერ და სუსტ მხარეებს, იფიქრეთ იმაზე, თუ რაში ხართ უკეთესი. გახსოვდეთ, თქვენ არ გჭირდებათ მხოლოდ ისაუბროთ თქვენს მიღწევებზე ან პროდუქტის შიშველ მახასიათებლებზე. უნდა იყოს ნაჩვენები, რას ჩუქნიან კლიენტს.

მოდით შევხედოთ მაგალითებს, რათა დავინახოთ, რა შეცდომებს აწყდებით ყველაზე ხშირად კომპანიაზე საუბრისას და რა უნდა გავაკეთოთ მათთან დაკავშირებით:

1. იგივე ტიპის, მწირი სარგებელი მტკიცებულების გარეშე

   კლიენტებისგან ხშირად გვესმის შემდეგი: „ჩვენ ისეთივე ვართ, როგორც ყველა, არ არსებობს განსხვავებები. მომწონს site.com-ის დაწერის წესი - ჩვენთან ყველაფერი ზუსტად იგივეა, დაწერე იგივენაირად“. Ისე არ არის საჭირო ამის გაკეთება.

   მომხმარებლები ყოველთვის ირჩევენ რამდენიმე შეთავაზებას, ვიდრე ჩქარობენ პირველს, რასაც წააწყდნენ. როგორ შეგიძლიათ გადაწყვიტოთ სად უნდა მიმართოთ, თუ ყველგან ერთნაირია?

   მაგალითისთვის შორს წასვლა არ გჭირდებათ. ვთქვათ, გსურთ შეუკვეთოთ სუში თქვენი ოფისისთვის. ვიწყებთ არჩევას და ვხედავთ შემდეგ სურათს მიტანის სერვისის 4 სხვადასხვა საიტზე:

   

   

   იპოვეთ 5 განსხვავება ამ 4 საიტს შორის.

   ყველას აქვს უახლესი ინგრედიენტები, მიმზიდველი არჩევანი, სწრაფი მიწოდება და კონკურენტული ფასები. და არა, ბლოკები არ არის ამოღებული კონტექსტიდან - მათზე არსად არის დეტალური ახსნა, მიწოდების დრო, ფასდაკლების თანხა და სხვა ინფორმაცია არ არის მითითებული - გამოიცანით.

   ან სხვა მაგალითი:

   

   ეს ნაკრები განკუთვნილია აბსოლუტურად ნებისმიერი კომპანიისთვის: სახლების აშენება, სათადარიგო ნაწილების გაყიდვა, ყვავილების მიწოდება, სუში და სხვა ყველაფერი. საიტი დაიკარგება ათასობით მსგავსს შორის.

   ახლა მოდით შევხედოთ ამ ვარიანტს:

   რა თქმა უნდა, ბლოკი არ არის სრულყოფილი, არის რაღაც გასაუმჯობესებელი. მაგრამ მიუხედავად ამისა, მითითებულია დრო - სასურველი რულონების მისაღებად 60 წუთიდან, ხოლო შეკვეთის გადახდა შეგიძლიათ ბარათით, ასე რომ თქვენ არ მოგიწევთ ნაღდი ფულის სანაცვლოდ.

   

   ამ ვარიანტს ასევე აკლია ფაქტობრივი ინფორმაცია ადგილებზე, მაგრამ სარგებელი მაინც აშკარაა, განსაკუთრებით აბსოლუტურად იდენტური კონკურენტების ფონზე.

   კიდევ ერთი მაგალითი, ჩვენი ვებსაიტიდან, გვერდიდან, რომელიც აღწერს SEO სერვისს გამოწერის საფუძველზე:

   

   ვფიქრობ, გესმით განსხვავება კარგსა და ცუდს შორის.

   Რა უნდა ვქნა:

   მოიშორეთ კლიშეები და კლიშეები. არ დაივიწყოთ სპეციფიკა. ვებსაიტების მფლობელებმა არ უნდა დამალონ ინფორმაცია და არ ითამაშონ ჯაშუშობა. მიაწოდეთ კოპირაიტერს ყველა ინფორმაცია. ჩვენ არ დავიღალეთ გამეორებით: კონკურენტები დახარჯავს დროს და შეისწავლიან თქვენს ფასებს, უპირატესობებსა და მახასიათებლებს, მაგრამ კლიენტი ამას არ გააკეთებს - ის უბრალოდ დატოვებს საიტს და არ დაბრუნდება.

   კოპირაიტერებმა აქტიურად უნდა დაუსვან კითხვები კლიენტს, მოითხოვონ ფაქტობრივი ინფორმაცია და არ შემოიფარგლონ შაბლონური ფრაზებით ხელსაყრელ ფასებზე, მაღალ ხარისხზე და ფართო სპექტრზე.

2. მყარი "ჩვენ-ჩვენ-ჩვენ"

   დაწერეთ არა იმაზე, თუ რამდენად კარგი ხართ, არამედ იმაზე, თუ რა სარგებელს მიიღებს მომხმარებელი კომპანიის კლიენტი გახდომით.

   

   თქვენ წაიკითხეთ ეს და ჩნდება კითხვა, რა არის ეს ჩემთვის, როგორც კლიენტისთვის? რას მივიღებ?

   და როცა ვხედავ ტექსტს „ახალგაზრდა დინამიურად განვითარებადი კომპანიების“ შესახებ, სინამდვილეში ტირილი მინდა.

   Რა უნდა ვქნა:

   სარგებლის აღწერისას, იფიქრეთ ადამიანზე და მის პირად ინტერესებზე. Ნაკლები ჩვენ, მეტი შენ.

   ფოკუსირება გააკეთეთ იმაზე, რასაც მომხმარებელი იღებს. მომხმარებელს არ აინტერესებს დინამიურად ვითარდებით თუ არა, მას სურს თავისი პრობლემის მოგვარება კონკრეტული პროდუქტის ან სერვისის დახმარებით. აჩვენე როგორ მოხდება ეს.

   

3. ბევრი წყალი"

   ბრევიტი ყოველთვის არ არის ნიჭის და. მაგრამ სამუშაოს სარგებლობის გრძელი აღწერილობა ასევე არ მოიტანს რაიმე სარგებელს.

   

   ვერავინ გაივლის ტექსტის ამ ფურცელს, რომელიც შედგება 90% შაბლონური ფრაზებისაგან.

   Რა უნდა ვქნა:

   დაწერეთ გარკვევით და დეტალურად, დაარეგულირეთ ინფორმაცია და არ დაასხით ლობიო. არ დაგავიწყდეთ წარმოადგინოთ უპირატესობები ადვილად წასაკითხი ფორმით: გამოიყენეთ ხატები, სიები, ცხრილები.

   

4. ფაქტებისა და მტკიცებულებების ნაკლებობა

   ეს უკვე აღინიშნა, მაგრამ კიდევ ერთხელ გავიმეორებთ. სიტყვებით, ყველა გამონაკლისის გარეშე საუკეთესოა. თუ კონკურენტებზე უფრო სწრაფი, ყურადღებიანი, საიმედო ხარ - დაამტკიცე, ნუ იქნები მოკრძალებული. კლიენტის ეჭვები შეიძლება გაფანტოს ფაქტებით. მათ გარეშე, ის კვლავ იღებს კლიშეების მორიგ კომპლექტს, რომელიც არ დაარწმუნებს მას თქვენგან იყიდოს.

   

   

   Რა უნდა ვქნა:

   იმუშავეთ ფაქტებით: ფართო ასორტიმენტი - ზუსტად რამდენ ნივთს და რას მისცემს ის კლიენტს, დაბალი ღირებულება - რა არის მინიმალური ზღვარი და რატომ არის ფასი დაბალი, ხარისხის გარანტია - ზუსტად რა, რამდენი წლის განმავლობაში და ა.შ.

   აჩვენეთ უპირატესობა კონკურენტებთან შედარებით. აღწერეთ, როგორ მიდის საქმეები თქვენთვის და როგორია სხვა კომპანიებში. დაე, კლიენტმა ნათლად დაინახოს, რომ თქვენგან პროდუქციის შეკვეთა აშკარად უფრო მომგებიანია.

5. სარგებელი ოპტიმიზაციისთვის ან უბრალოდ "ასე იქნება"

   ზოგიერთს ჯერ კიდევ სჯერა, რომ ტექსტი მხოლოდ ოპტიმიზაციისთვისაა საჭირო და მნიშვნელოვანია მასში რაც შეიძლება მეტი საკვანძო სიტყვის ჩასმა. ადამიანებს ხშირად ავიწყდებათ ის ფაქტი, რომ თქვენ უნდა დაწეროთ ხალხისთვის და არა საძიებო რობოტებისთვის.

   შედეგი ასეთია:

   

   რა უპირატესობა აქვს აქ არის საიდუმლო. რა სახის შესყიდვაზე და კომპანიისადმი ნდობაზე შეიძლება ვისაუბროთ? და საძიებო სისტემები არ იქნება კმაყოფილი ასეთი ტექსტით.

   Რა უნდა ვქნა:

   წერე ხალხისთვის და არა რობოტებისთვის. ოპტიმიზაცია უნდა იყოს ორგანული და უხილავი, თუ საკვანძო სიტყვა არ ჯდება თქვენს უპირატესობებში, არ გამოიყენოთ იგი.

6. უპირატესობების ჩანაცვლება პროდუქტის ტექნიკური თვისებებით ან მახასიათებლებით

   კიდევ ერთი გავრცელებული შეცდომა. უპირატესობების საფარქვეშ მომხმარებელს სთავაზობენ 1 ტბ მეხსიერების მოცულობას, 4K FullHD სუპერ ტექნოლოგიას და სინგულარული სპექტრალური ანალიზის უნიკალურ მეთოდს, მაგრამ არ წერენ რას მისცემს ეს კლიენტს.

   

   ყველას არ ესმის, რისთვის სჭირდებათ მეხსიერების ეს ტერაბაიტები ან რით განსხვავდება კარჩერის ინოვაციური პისტოლეტი ყველა დანარჩენისგან.

   Რა უნდა ვქნა:

   აქციეთ თვისებები უპირატესობებად. დაფიქრდით და გვითხარით, რას მისცემს მომხმარებელს ელექტრო კვამლის კომპაქტური ზომა, რა არის კარგი ინგლისური ცხვრის მატყლი თუ ინოვაციური ყუთი სამოქმედო კამერისთვის. აუხსენით მომხმარებელს, რამდენად ადვილი და უკეთესი იქნება თქვენი სერვისებითა თუ პროდუქტებით ცხოვრება.

   

გამომავალის ნაცვლად:

უპირატესობების ბლოკი ტექსტის მნიშვნელოვანი ელემენტია. მკითხველმა დაუყოვნებლივ უნდა მიიღოს პასუხი კითხვაზე "რა არის ჩემთვის სასარგებლო?" თქვენ უნდა მოიგოთ ადამიანი, მოიპოვოთ მისი ნდობა და უბიძგოთ მას სამიზნე მოქმედებისკენ.

როგორ გავაკეთოთ ეს, გეკითხებით? უნივერსალური პასუხის გაცემა რთულია – ბოლოს და ბოლოს, ასე იქმნება ახალი შაბლონები და კლიშეები. თითოეულ კომპანიას, პროდუქტს თუ სერვისს აქვს თავისი უნიკალური უპირატესობები, მნიშვნელოვანია მათი გამოკვეთა და ჩვენება. მუშაობისას ჩვენ არა მხოლოდ წარმოვადგენთ კომპანიას და პროდუქტებს ხელსაყრელ შუქზე, არამედ ყურადღებით ვსწავლობთ სამიზნე აუდიტორიის საჭიროებებს და ვეუბნებით კლიენტებს ზუსტად რა სარგებელსა და სარგებელს მიიღებენ. მოხარული ვიქნებით დაგეხმაროთ

საერთაშორისო ბაზარზე კონკურენციას უწევენ ფირმები და არა ქვეყნები. აუცილებელია იმის გაგება, თუ როგორ ქმნის და ინარჩუნებს ფირმა კონკურენტულ უპირატესობას, რათა გავიგოთ ქვეყნის როლი ამ პროცესში. დღევანდელ ეტაპზე, ფირმების კონკურენტუნარიანი შესაძლებლობები არ შემოიფარგლება მათი სამშობლოს საზღვრებით. განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს გლობალური სტრატეგიების როლს კონკურენტული უპირატესობის შექმნაში, რადგან ეს სტრატეგიები მთლიანად ცვლის სამშობლოს როლს.

დავიწყოთ კონკურენტული სტრატეგიის ძირითადი პრინციპებით. შიდა და საერთაშორისო ბაზრებზე კონკურენციისას ბევრი პრინციპი ემთხვევა ერთმანეთს. შემდეგ ჩვენ განვიხილავთ გზებს კონკურენტული უპირატესობის გაზრდის გლობალური კონკურენციის გზით.

კონკურენტული სტრატეგია

კონკურენციის ბუნების გასაგებად, ძირითადი ერთეულია ინდუსტრია (დამუშავება თუ მომსახურება), ანუ კონკურენტების ჯგუფი, რომელიც აწარმოებს საქონელს ან მომსახურებას და პირდაპირ კონკურენციას უწევს ერთმანეთს. სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი ინდუსტრია მოიცავს პროდუქტებს კონკურენტული უპირატესობის მსგავსი წყაროებით. მაგალითები მოიცავს ფაქსიმილერების, პოლიეთილენის, მძიმე გრძელვადიანი სატვირთო მანქანების და პლასტმასის საინექციო ჩამოსხმის მოწყობილობების წარმოებას. გარდა ამისა, შეიძლება არსებობდეს დაკავშირებული ინდუსტრიები, რომელთა პროდუქტებს აქვთ იგივე მყიდველები, წარმოების ტექნოლოგია ან სადისტრიბუციო არხები, მაგრამ მათ აქვთ საკუთარი მოთხოვნები კონკურენტული უპირატესობისთვის. პრაქტიკაში, ინდუსტრიებს შორის საზღვრები ყოველთვის ძალიან ბუნდოვანია.

ვაჭრობისა და კონკურენციის შესახებ ბევრი დისკუსია იყენებს ინდუსტრიების ზედმეტად ფართო განმარტებებს, როგორიცაა „საბანკო საქმე“, „ქიმიკატები“ ან „ინჟინერია“. ეს არის ძალიან ფართო მიდგომა, ვინაიდან კონკურენციის ბუნებაც და კონკურენტული უპირატესობის წყაროებიც მნიშვნელოვნად განსხვავდება თითოეულ ასეთ ჯგუფში. მაგალითად, მანქანათმშენებლობა არ არის ერთი ინდუსტრია, არამედ ათობით ინდუსტრია სხვადასხვა სტრატეგიით, როგორიცაა ქსოვის მრეწველობის აღჭურვილობის წარმოება, რეზინის პროდუქტების წარმოებისთვის ან ბეჭდვისთვის, და თითოეულს აქვს საკუთარი განსაკუთრებული მოთხოვნები კონკურენტუნარიანობის მისაღწევად. უპირატესობა.

კონკურენტული სტრატეგიის შემუშავებისას, ფირმები ცდილობენ იპოვონ და განახორციელონ გზა მომგებიანი და გრძელვადიანი კონკურენციის გასაწევად თავიანთ ინდუსტრიაში. არ არსებობს უნივერსალური კონკურენტული სტრატეგია; მხოლოდ სტრატეგიას, რომელიც შეესაბამება კონკრეტული ინდუსტრიის პირობებს, უნარებსა და კაპიტალს, რომელსაც ფლობს კონკრეტული ფირმა, შეუძლია წარმატების მოტანა.

კონკურენტული სტრატეგიის არჩევანი განისაზღვრება ორი ძირითადი პუნქტით. პირველი არის ინდუსტრიის სტრუქტურა, რომელშიც ფირმა მუშაობს. კონკურენციის ბუნება მკვეთრად განსხვავდება ინდუსტრიებში, ხოლო გრძელვადიანი მოგების ალბათობა ფართოდ განსხვავდება ინდუსტრიებში. მაგალითად, საშუალო მომგებიანობა ფარმაცევტულ და კოსმეტიკურ ინდუსტრიაში ძალიან მაღალია, მაგრამ არა ფოლადისა და მრავალი სახის ტანსაცმლის. მეორე მთავარი წერტილი არის პოზიცია, რომელსაც ფირმა იკავებს ინდუსტრიაში. ზოგიერთი პოზიცია უფრო მომგებიანია, ვიდრე სხვები, მიუხედავად თავად ინდუსტრიის საშუალო მომგებიანობისა.

თითოეული ეს პუნქტი თავისთავად არ არის საკმარისი სტრატეგიის არჩევისთვის. ამრიგად, ძალიან მომგებიანი ინდუსტრიის ფირმამ შეიძლება არ მიიღოს დიდი მოგება, თუ ის არასწორად ირჩევს თავის პოზიციას ინდუსტრიაში. შეიძლება შეიცვალოს ინდუსტრიის სტრუქტურაც და მასში არსებული პოზიციაც. ინდუსტრია შეიძლება დროთა განმავლობაში მეტ (ან ნაკლებად) „მიმზიდველი“ გახდეს, რადგან ქვეყანაში ინდუსტრიის შექმნის პირობები ან ინდუსტრიის სტრუქტურის სხვა ელემენტები იცვლება. ინდუსტრიაში პოზიცია არის კონკურენტების დაუსრულებელი ომის ანარეკლი.

კომპანიას შეუძლია გავლენა მოახდინოს როგორც ინდუსტრიის სტრუქტურაზე, ასევე მის პოზიციაზე მის „რანგის ცხრილში“. ფირმები, რომლებიც კარგად მუშაობენ, არა მხოლოდ რეაგირებენ „გარემოს“ ცვლილებებზე, არამედ თავადაც ცდილობენ შეცვალონ ის მათ სასარგებლოდ. კონკურენტულ რბოლაში პოზიციის მნიშვნელოვანი ცვლილება იწვევს ცვლილებებს ინდუსტრიის სტრუქტურაში ან კონკურენტული უპირატესობის ახალი საფუძვლების გაჩენას. ამრიგად, იაპონური კომპანიები, რომლებიც აწარმოებენ ტელევიზორებს, გახდნენ მსოფლიო ლიდერები კომპაქტურ, პორტატულ ტელევიზორებზე გადასვლის ტენდენციის წყალობით და ნათურის ელემენტის ბაზის ნახევარგამტარებით ჩანაცვლება. ერთი ქვეყნის ფირმები იკავებენ სხვა ქვეყნის ფირმებს, თუ უკეთ შეძლებენ ასეთ ცვლილებებზე რეაგირებას.

ინდუსტრიების სტრუქტურული ანალიზი

კონკურენტული სტრატეგია უნდა ეფუძნებოდეს ინდუსტრიის სტრუქტურის ყოვლისმომცველ გაგებას და როგორ იცვლება იგი. ეკონომიკის ნებისმიერ სექტორში - არ აქვს მნიშვნელობა ის მხოლოდ შიდა ბაზარზე მოქმედებს თუ საგარეო ბაზარზეც - კონკურენციის არსს გამოხატავს ხუთი ძალა: 1) ახალი კონკურენტების გაჩენის საფრთხე; 2) შემცვლელი საქონლის ან მომსახურების გაჩენის საფრთხე; 3) კომპონენტების მომწოდებლების და ა.შ. ვაჭრობის უნარი; 4) მყიდველების გარიგების უნარი; 5) მეტოქეობა არსებულ კონკურენტებს შორის (იხ. სურათი 1).

სურათი 1.ინდუსტრიის კონკურენციის ფორმირების ხუთი ძალა

ხუთი ძალიდან თითოეულის მნიშვნელობა განსხვავდება ინდუსტრიიდან ინდუსტრიამდე და საბოლოოდ განსაზღვრავს ინდუსტრიების მომგებიანობას. ინდუსტრიებში, სადაც ეს ძალები დადებითად მოქმედებენ (მაგალითად, გამაგრილებელი სასმელები, სამრეწველო კომპიუტერები, პროგრამული უზრუნველყოფის ვაჭრობა, ფარმაცევტული ან კოსმეტიკა), მრავალ კონკურენტს შეუძლია მიიღოს მაღალი ანაზღაურება მათ კაპიტალზე. ინდუსტრიებში, სადაც ერთი ან მეტი ძალა არახელსაყრელია (მაგალითად, რეზინი, ალუმინი, ბევრი ლითონის ნაწარმი, ნახევარგამტარები და პერსონალური კომპიუტერები), ძალიან ცოტა ფირმას შეუძლია დიდი ხნის განმავლობაში მაღალი მოგების შენარჩუნება.

კონკურენციის ხუთი ძალა განსაზღვრავს ინდუსტრიის მომგებიანობას, რადგან ისინი გავლენას ახდენენ ფირმების ფასებზე, მათ მიერ გაწეულ ხარჯებზე და კაპიტალის ინვესტიციების რაოდენობაზე, რომელიც საჭიროა ინდუსტრიაში კონკურენციის მიზნით. ახალი კონკურენტების საფრთხე ამცირებს ინდუსტრიის მთლიან მომგებიანობის პოტენციალს, რადგან მათ შემოაქვს ახალი წარმოების შესაძლებლობები ინდუსტრიაში და ეძებს ბაზრის წილს, რითაც ამცირებს პოზიციურ მოგებას. ძლიერი მყიდველები ან მომწოდებლები სარგებლობენ ვაჭრობით და ამცირებენ ფირმის მოგებას. ინდუსტრიაში ინტენსიური კონკურენცია ამცირებს მომგებიანობას, რადგან იმისათვის, რომ დარჩეთ კონკურენტუნარიანი, თქვენ უნდა გადაიხადოთ (რეკლამის, გაყიდვების, კვლევისა და განვითარების (R&D) ხარჯები), ან მოგება „მიედინება“ მყიდველამდე დაბალი ფასებით.

შემცვლელი პროდუქტების ხელმისაწვდომობა ზღუდავს ფასს, რომელიც ინდუსტრიაში კონკურენტ ფირმებს შეუძლიათ დააკისრონ; უფრო მაღალი ფასები წაახალისებს მყიდველებს, მიმართონ შემცვლელს და შეამცირონ ინდუსტრიის პროდუქცია.

კონკურენციის ხუთი ძალიდან თითოეულის მნიშვნელობა განისაზღვრება ინდუსტრიის სტრუქტურით, ანუ მისი ძირითადი ეკონომიკური და ტექნიკური მახასიათებლებით. მაგალითად, მყიდველზე გავლენა არის ისეთი კითხვების ასახვა, როგორიცაა: რამდენი მყიდველი ჰყავს ფირმას; გაყიდვების მოცულობის რა ნაწილი მოდის ერთ მყიდველზე; არის თუ არა პროდუქტის ფასი მყიდველის მთლიანი დანახარჯების მნიშვნელოვანი ნაწილი (რაც პროდუქტს „ფასისადმი მგრძნობიარე“ ხდის)? ახალი კონკურენტების საფრთხე დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად რთულია ახალი კონკურენტისთვის ინდუსტრიაში შეღწევა (განპირობებულია ისეთი ფაქტორებით, როგორიცაა ბრენდის ლოიალობა, ეკონომიკის ზომა და შუამავლების ქსელში შეღწევის საჭიროება).

ეკონომიკის თითოეული სექტორი უნიკალურია და აქვს მისთვის უნიკალური სტრუქტურა. მაგალითად, ძნელია ახალი კონკურენტისთვის ფარმაცევტულ ინდუსტრიაში შესვლა, რადგან ის მოითხოვს უზარმაზარ R&D ხარჯებს და დიდ ეკონომიკას, როდესაც პროდუქციის ექიმებს ყიდის. ეფექტური წამლის შემცვლელის შემუშავებას დიდი დრო სჭირდება და მაღალი ფასები მყიდველებს ნებისმიერ დროს არ აშინებს. მომწოდებლების გავლენა არ არის მნიშვნელოვანი. დაბოლოს, კონკურენტებს შორის მეტოქეობა იყო და გრძელდება ზომიერი და ფოკუსირებულია არა ფასების ზრდაზე, რაც ამცირებს ინდუსტრიის მოგებას, არამედ სხვა ცვლადებზე, როგორიცაა R&D, რომლებიც ზრდის ინდუსტრიის წარმოებას. პატენტების არსებობა ასევე ხელს უშლის მათ, ვინც კონკურენციას აპირებს სხვისი პროდუქტის კოპირებით. ფარმაცევტული ინდუსტრიის სტრუქტურა აწარმოებს ყველაზე მაღალ შემოსავალს ძირითად ინდუსტრიებში დასაქმებულ კაპიტალზე.

ინდუსტრიის სტრუქტურა შედარებით სტაბილურია, მაგრამ დროთა განმავლობაში მაინც შეიძლება შეიცვალოს. მაგალითად, პროდუქციის განაწილების არხების კონსოლიდაცია, რომელიც ხდება ევროპის რამდენიმე ქვეყანაში, ზრდის მყიდველების ძალას. მათი სტრატეგიის საშუალებით, ფირმებს ასევე შეუძლიათ შეცვალონ ხუთივე ძალა ამა თუ იმ მიმართულებით. მაგალითად, ავიაკომპანიებში კომპიუტერული საინფორმაციო სისტემების დანერგვა ართულებს ახალი კონკურენტების გაჩენას, რადგან ასეთი სისტემა ასობით მილიონი დოლარი ღირს.

ინდუსტრიის სტრუქტურა მნიშვნელოვანია საერთაშორისო კონკურენციისთვის მრავალი მიზეზის გამო. პირველ რიგში, სხვადასხვა ინდუსტრიაში არსებული სხვადასხვა სტრუქტურის გათვალისწინებით, წარმატებული კონკურენციისთვის სხვადასხვა მოთხოვნები უნდა დაკმაყოფილდეს. ტანსაცმლის მსგავსად ფრაგმენტულ ინდუსტრიაში კონკურენცია მოითხოვს ძალიან განსხვავებულ რესურსებსა და უნარებს, ვიდრე თვითმფრინავების წარმოებაში. ქვეყანაში კონკურენციის პირობები ზოგიერთ ინდუსტრიაში უფრო ხელსაყრელია, ვიდრე სხვებში.

მეორეც, ხშირად ის ინდუსტრიები, რომლებიც მნიშვნელოვანია ცხოვრების მაღალი სტანდარტისთვის, არის სწორედ ის, ვისაც აქვს მიმზიდველი სტრუქტურა. ინდუსტრიები მიმზიდველი სტრუქტურებით და ახალი კონკურენტებისთვის შესაძლებლობებით (ტექნოლოგიის, სპეციალიზებული უნარების, სადისტრიბუციო არხების წვდომის, ბრენდის რეპუტაციის და ა.შ.) ხშირად ასოცირდება მაღალ პროდუქტიულობასთან და ინვესტირებული კაპიტალის მაღალ ანაზღაურებასთან. ცხოვრების დონე დიდწილად დამოკიდებულია ქვეყნის ფირმების უნარზე, წარმატებით შევიდნენ მომგებიანი სტრუქტურის მქონე ინდუსტრიებში. ინდუსტრიის „მიმზიდველობის“ საიმედო მაჩვენებელია არა მისი ზომა, ზრდის სიჩქარე ან ტექნოლოგიის სიახლე (ამ მახასიათებლებს ხშირად ხაზს უსვამენ ბიზნესმენები ან მთავრობის დამგეგმავები), არამედ ინდუსტრიის სტრუქტურა. სტრუქტურულად დაუცველ მრეწველობაზე ორიენტირებით, განვითარებადი ქვეყნები ხშირად ბოროტად იყენებენ რესურსებს, რაც მათ არ გააჩნიათ.

და ბოლოს, კიდევ ერთი მიზეზი, რის გამოც ინდუსტრიის სტრუქტურა მნიშვნელოვანია საერთაშორისო კონკურენციაში, არის ის, რომ სტრუქტურის შეცვლა ქმნის რეალურ შესაძლებლობებს ქვეყნისთვის ახალ ინდუსტრიებში შესვლისთვის. ამრიგად, იაპონურმა კომპანიებმა, რომლებიც აწარმოებენ ქსეროქსის აპარატებს, წარმატებით დაიწყეს კონკურენცია ამ სფეროში ამერიკელ ლიდერებთან (კერძოდ, Xerox და IBM) იმის გამო, რომ ისინი მიმართეს ბაზრის სექტორს, რომელიც თითქმის ყურადღების გარეშე დარჩა (მცირე ზომის ქსეროქსი) და გამოიყენეს ახალი. მყიდველისადმი მიდგომა (დილერების მეშვეობით გაყიდვა პირდაპირი გაყიდვების ნაცვლად), შეცვლილი წარმოება (მასობრივი წარმოება მცირე წარმოების ნაცვლად) და ფასების მიდგომა (გაყიდვა გაქირავების ნაცვლად, რაც მომხმარებლისთვის ძვირია). ამ ახალმა სტრატეგიამ გააადვილა ინდუსტრიაში შესვლა და წაშალა წინა ლიდერის უპირატესობა. როგორ ხელმძღვანელობს შიდა პირობები ფირმებს ან აიძულებს მათ აღიარონ და უპასუხონ სტრუქტურულ ცვლილებებს, მნიშვნელოვანია საერთაშორისო კონკურენციაში „წარმატების შაბლონების“ გასაგებად.

ინდუსტრიის პოზიცია

ფირმებმა არა მხოლოდ უნდა უპასუხონ ინდუსტრიის სტრუქტურის ცვლილებებს და შეეცადონ შეცვალონ იგი საკუთარ სასარგებლოდ, არამედ აირჩიონ პოზიცია ინდუსტრიაში. ეს კონცეფცია მოიცავს ფირმის საერთო მიდგომას კონკურენციის მიმართ. მაგალითად, შოკოლადის წარმოებაში ამერიკული ფირმები (Hershey, M&M's/Mars და ა.შ.) კონკურენციას უწევენ შოკოლადის შედარებით მცირე ჯიშების წარმოებითა და გაყიდვით, პირიქით, შვეიცარიული ფირმები (Lindt, Sprungli, Tobler). /Jacobs და ა.შ.) ყიდიან ძირითადად დახვეწილ და ძვირადღირებულ პროდუქტებს უფრო ვიწრო და სპეციალიზებული სადისტრიბუციო არხებით, ისინი აწარმოებენ ასობით პროდუქტს, იყენებენ უმაღლესი ხარისხის კომპონენტებს და უფრო ხანგრძლივ წარმოების პროცესს კონკურენციისადმი მიდგომა და არა მხოლოდ მისი პროდუქტები ან ვისკენ არის მიმართული.

კონკურენტული უპირატესობა განსაზღვრავს თქვენს პოზიციას ინდუსტრიაში. საბოლოო ჯამში, ფირმები აჯობებენ თავიანთ კონკურენტებს, თუ მათ აქვთ ძლიერი კონკურენტული უპირატესობა. კონკურენტული უპირატესობა იყოფა ორ ძირითად ტიპად: დაბალი ხარჯები და პროდუქტის დიფერენციაცია. დაბალი ხარჯები ასახავს ფირმის უნარს განავითაროს, აწარმოოს და გაყიდოს შესადარებელი პროდუქტი კონკურენტებთან შედარებით დაბალ ფასად. პროდუქტის გაყიდვით იმავე (ან დაახლოებით იგივე) ფასად, როგორც მისი კონკურენტები, კომპანია ამ შემთხვევაში იღებს უფრო დიდ მოგებას. ამრიგად, კორეის კომპანიებმა, რომლებიც აწარმოებენ ფოლადის და ნახევარგამტარულ მოწყობილობებს, ამ გზით დაამარცხეს უცხოელი კონკურენტები. ისინი აწარმოებენ შესადარებელ პროდუქტებს ძალიან დაბალ ფასად, დაბალანაზღაურებადი, მაგრამ მაღალპროდუქტიული შრომისა და თანამედროვე ტექნოლოგიებისა და აღჭურვილობის გამოყენებით, რომლებიც შეძენილია საზღვარგარეთ ან წარმოებულია ლიცენზიით.

დიფერენციაცია არის შესაძლებლობა მიაწოდოს მყიდველს უნიკალური და მეტი ღირებულება ახალი პროდუქტის ხარისხის, განსაკუთრებული სამომხმარებლო თვისებების ან გაყიდვის შემდგომი მომსახურების სახით. ამრიგად, გერმანული ჩარხების ფირმები კონკურენციას უწევენ დიფერენციაციის სტრატეგიას, რომელიც დაფუძნებულია პროდუქტის მაღალ შესრულებაზე, საიმედოობაზე და სწრაფ მოვლაზე. დიფერენციაცია საშუალებას აძლევს კომპანიას უკარნახოს მაღალი ფასები, რაც კონკურენტების თანაბარი ხარჯებით კვლავ უფრო დიდ მოგებას იძლევა.

ნებისმიერი სახის კონკურენტული უპირატესობა იწვევს უფრო მეტ პროდუქტიულობას, ვიდრე კონკურენტები. წარმოების დაბალი ღირებულების მქონე ფირმა აწარმოებს მოცემულ ღირებულებას უფრო დაბალ ფასად, ვიდრე მისი კონკურენტები; დიფერენცირებული პროდუქტების მქონე ფირმას აქვს უფრო მაღალი ერთეული მოგება, ვიდრე მისი კონკურენტები. ამრიგად, კონკურენტული უპირატესობა პირდაპირ კავშირშია ეროვნული შემოსავლის გამომუშავებასთან.

რთულია, მაგრამ მაინც შესაძლებელია, კონკურენტული უპირატესობის მოპოვება, როგორც დაბალი ხარჯების, ისე დიფერენციაციის საფუძველზე6. ამის გაკეთება რთულია, რადგან ძალიან მაღალი სამომხმარებლო თვისებების, ხარისხის ან შესანიშნავი მომსახურების უზრუნველყოფა აუცილებლად იწვევს პროდუქციის ფასის ზრდას; ეს უფრო ძვირი დაჯდება, ვიდრე იმ შემთხვევაში, თუ თქვენ უბრალოდ შეეცდებით იყოთ თქვენი კონკურენტების თანაბარი. რა თქმა უნდა, ფირმებს შეუძლიათ გააუმჯობესონ ტექნოლოგია ან წარმოების მეთოდები ისე, რომ ერთდროულად შეამცირონ ხარჯები და გაზარდონ დიფერენციაცია, მაგრამ საბოლოოდ კონკურენტებიც იგივეს გააკეთებენ და აიძულებენ გადაწყვეტილების მიღებას, თუ რა ტიპის კონკურენტულ უპირატესობაზე გაამახვილონ ყურადღება.

თუმცა, ნებისმიერმა ეფექტურმა სტრატეგიამ ყურადღება უნდა მიაქციოს ორივე ტიპის კონკურენტულ უპირატესობას, თუმცა მკაცრად დაიცვან ერთ-ერთი მათგანი. ფირმა, რომელიც ფოკუსირებულია დაბალ ხარჯებზე, მაინც უნდა უზრუნველყოს მისაღები ხარისხი და მომსახურება. ანალოგიურად, დიფერენცირებული პროდუქციის მწარმოებელი ფირმის პროდუქტი არ უნდა იყოს იმდენად ძვირი, ვიდრე მისი კონკურენტები, რომ ეს კომპანიის საზიანოდ იყოს.

კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ცვლადი, რომელიც განსაზღვრავს ინდუსტრიის პოზიციას, არის კონკურენციის სფერო, ან მიზნების სიგანე, რომლის მიღწევასაც ფირმა მიზნად ისახავს თავის ინდუსტრიაში. ფირმამ თავად უნდა გადაწყვიტოს რამდენ სახეობის პროდუქტს აწარმოებს, რომელ სადისტრიბუციო არხებს გამოიყენებს, რომელ მომხმარებელს მოემსახურება, მსოფლიოს რომელ რაიონებში გაყიდის პროდუქტებს და რომელ დაკავშირებულ ინდუსტრიებში გაუწევს კონკურენციას.

ერთ-ერთი მიზეზი, რის გამოც კონკურენტული სფერო მნიშვნელოვანია, არის ინდუსტრიების სეგმენტირება. თითქმის ყველა ინდუსტრიას აქვს მკაფიოდ განსაზღვრული პროდუქტის ხაზი, მრავალი განაწილების და გაყიდვის არხი და მყიდველების მრავალი ტიპი. სეგმენტაცია მნიშვნელოვანია, რადგან ბაზრის სხვადასხვა სექტორს განსხვავებული მოთხოვნილებები აქვს: ჩვეულებრივი მამაკაცის პერანგი, რომელიც იყიდება ყოველგვარი რეკლამის გარეშე, და პერანგი, რომელიც შექმნილია ცნობილი მოდის დიზაინერის მიერ, განკუთვნილია მყიდველებისთვის ძალიან განსხვავებული საჭიროებებითა და კრიტერიუმებით. ორივე შემთხვევაში გვაქვს მაისურები, მაგრამ თითოეულს ჰყავს თავისი ტიპის მყიდველი. ბაზრის სხვადასხვა სექტორი მოითხოვს განსხვავებულ სტრატეგიას და განსხვავებულ შესაძლებლობებს; შესაბამისად, სხვადასხვა ბაზრის სექტორში კონკურენტული უპირატესობის წყაროებიც ძალიან განსხვავებულია, თუმცა ამ სექტორებს ერთი და იგივე ინდუსტრია „ემსახურება“. და სიტუაცია, როდესაც ერთი ქვეყნის ფირმები წარმატებას აღწევენ ბაზრის ერთ სექტორში (მაგალითად, ტაივანის ფირმები იაფი ტყავის ფეხსაცმლის წარმოებაში), ხოლო ფირმები სხვა ქვეყნიდან იმავე ინდუსტრიაში - მეორე სექტორში (იტალიური ფირმები წარმოების მოდური ტყავის ფეხსაცმელი) - არ არის იშვიათი.

კონკურენციის სფერო ასევე მნიშვნელოვანია, რადგან ფირმებს ზოგჯერ შეუძლიათ მოიპოვონ კონკურენტული უპირატესობა მათი მიზნების მასშტაბით, როდესაც გლობალურ კონკურენციას უწევენ, ან ინდუსტრიებს შორის კავშირების გამოყენებით, როდესაც კონკურენციას უწევენ დაკავშირებულ ინდუსტრიებს. მაგალითად, Sony დიდ სარგებელს იძენს იმ ფაქტით, რომ ელექტრონული პროდუქტების ფართო სპექტრი, რომელიც ატარებს მის ბრენდს, იყენებს მის ტექნოლოგიას და ნაწილდება მისი არხებით, იწარმოება მთელ მსოფლიოში. აშკარად გამოკვეთილ ინდუსტრიებს შორის ურთიერთდამოკიდებულება წარმოიქმნება ამ ინდუსტრიებში კონკურენტ ფირმებს შორის მნიშვნელოვანი აქტივობების ან უნარების საერთოობის გამო. კონკურენტული უპირატესობის წყაროები მთელს მსოფლიოში ქვემოთ იქნება განხილული.

ერთი და იმავე ინდუსტრიის ფირმებს შეუძლიათ აირჩიონ კონკურენციის სხვადასხვა სფერო. უფრო მეტიც, დამახასიათებელია, რომ ერთი და იგივე ინდუსტრიის სხვადასხვა ქვეყნების ფირმები ირჩევენ კონკურენციის სხვადასხვა სფეროს. ძირითადად, არჩევანი ასეთია: კონკურენცია "ფართო ფრონტზე" ან მიზნობრივი ბაზრის ერთი სექტორი. ამრიგად, შესაფუთი აღჭურვილობის წარმოებაში, გერმანული ფირმები გვთავაზობენ აღჭურვილობის ხაზებს მიზნების ფართო სპექტრისთვის, ხოლო იტალიური ფირმები ცდილობენ ყურადღება გაამახვილონ მაღალ სპეციალიზებულ აღჭურვილობაზე, რომელიც გამოიყენება მხოლოდ გარკვეულ ბაზრის სექტორებში. საავტომობილო ინდუსტრიაში წამყვანი ამერიკული და იაპონური კომპანიები აწარმოებენ სხვადასხვა კლასის მანქანებს, ხოლო BMW და Daimler-Benz (გერმანია) ძირითადად აწარმოებენ ძლიერ, მაღალსიჩქარიან და ძვირადღირებულ მაღალი კლასის და სპორტულ მანქანებს, ხოლო კორეული კომპანიები Hyundai. და Daewoo ყურადღებას ამახვილებს მცირე და ულტრაპატარა კლასის მანქანებზე.

კონკურენტული უპირატესობის ტიპი და სფერო, რომელშიც ის მიღწეულია, შეიძლება გაერთიანდეს სტანდარტული სტრატეგიების კონცეფციაში, ანუ სრულიად განსხვავებულ მიდგომებში, თუ რა არის მაღალი წარმადობა ინდუსტრიაში. თითოეული ეს არქეტიპული სტრატეგია, რომელიც გამოსახულია მე-2 სურათზე, წარმოადგენს ფუნდამენტურად განსხვავებულ კონცეფციას იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა გაიაროთ კონკურენცია და წარმატებას მიაღწიოთ კონკურენციაში. მაგალითად, გემთმშენებლობაში იაპონურმა ფირმებმა მიიღეს დიფერენციაციის სტრატეგია და სთავაზობენ მაღალი ხარისხის გემების ფართო არჩევანს მაღალ ფასებში. კორეის გემთმშენებელმა ფირმებმა აირჩიეს ხარჯების ლიდერობის სტრატეგია და ასევე გვთავაზობენ სხვადასხვა ტიპის გემებს, მაგრამ არა უმაღლესი, არამედ უბრალოდ კარგი ხარისხის; თუმცა კორეული გემების ღირებულება იაპონურზე ნაკლებია. წარმატებული სკანდინავიური გემთმშენებლობის სტრატეგია ორიენტირებულია დიფერენციაციაზე: ისინი აწარმოებენ ძირითადად სპეციალიზირებულ გემებს, როგორიცაა ყინულმჭრელი ან საკრუიზო გემები. ისინი დამზადებულია სპეციალიზებული ტექნოლოგიით და იყიდება ძალიან ძვირად შრომის ღირებულების გასამართლებლად, რაც ძვირია სკანდინავიის ქვეყნებში. და ბოლოს, ჩინელი გემთმშენებლები, რომლებმაც ახლახან დაიწყეს აქტიური კონკურენცია მსოფლიო ბაზარზე (სტრატეგია - ფოკუსირება ხარჯების დონეზე), გვთავაზობენ შედარებით მარტივ და სტანდარტულ გემებს კიდევ უფრო დაბალი დანახარჯებით და კიდევ უფრო დაბალ ფასად, ვიდრე კორეული.

სურათი 2.ტიპიური სტრატეგიები

ტიპიური სტრატეგიების მაგალითზე ირკვევა, რომ არც ერთი სტრატეგია არ არის შესაფერისი აბსოლუტურად ყველა ინდუსტრიისთვის. პირიქით, ბევრ ინდუსტრიას აქვს მრავალი სტრატეგიის შესანიშნავი კომბინაცია. უფრო მეტიც, ინდუსტრიის სტრუქტურა ზღუდავს სტრატეგიის შესაძლო ვარიანტების არჩევანს, მაგრამ ვერ იპოვით ინდუსტრიას, რომელშიც მხოლოდ ერთ სტრატეგიას შეუძლია წარმატების მოტანა. გარდა ამისა, შეიძლება არსებობდეს ვარიაციები ტიპურ სტრატეგიებზე დიფერენცირების ან ფოკუსირების სხვადასხვა გზით.

ზოგადი სტრატეგიების კონცეფცია ემყარება იმ აზრს, რომ თითოეული მათგანი ეფუძნება კონკურენტულ უპირატესობას და რომ მის მისაღწევად ფირმამ უნდა აირჩიოს საკუთარი სტრატეგია. ფირმამ უნდა გადაწყვიტოს, რა ტიპის კონკურენტული უპირატესობის მიღწევა სურს და რა სფეროშია ეს შესაძლებელი.

ყველაზე დიდი სტრატეგიული შეცდომა არის „ყველა კურდღლის დევნის“ სურვილი, ანუ ყველა კონკურენტული სტრატეგიის ერთდროულად გამოყენება. ეს არის სტრატეგიული მედიდურობისა და ცუდი შესრულების რეცეპტი, რადგან ფირმა, რომელიც ცდილობს გამოიყენოს ყველა სტრატეგია ერთდროულად, ვერ შეძლებს რომელიმე მათგანის კარგად გამოყენებას მათი „ჩაშენებული“ წინააღმდეგობების გამო. ამის მაგალითია იგივე გემთმშენებლობა: ესპანური და ბრიტანული გემთმშენებელი კომპანიები კლებულობენ, რადგან მათი წარმოების ხარჯები კორეელებთან შედარებით მაღალია, მათ არ აქვთ დიფერენცირების საფუძველი იაპონელებთან შედარებით (ანუ არ აწარმოებენ არაფერს იაპონელები არ აწარმოებდნენ), მაგრამ მათ ვერ იპოვეს ბაზრის რაიმე სეგმენტი, სადაც შეძლებდნენ კონკურენტული უპირატესობის მოპოვებას (როგორიცაა ფინეთი ყინულმჭრელ ბაზარზე). ამდენად, მათ არ აქვთ კონკურენტული უპირატესობა და მხარს უჭერენ ძირითადად სამთავრობო ბრძანებებს.

კონკურენტული უპირატესობის წყაროები

კონკურენტული უპირატესობა მიიღწევა იმის მიხედვით, თუ როგორ აწყობს და ახორციელებს კომპანია ინდივიდუალურ საქმიანობას. ნებისმიერი კომპანიის საქმიანობა იყოფა სხვადასხვა ტიპად. მაგალითად, გაყიდვების აგენტები აწარმოებენ სატელეფონო საუბრებს, სერვის ტექნიკოსები ასრულებენ რემონტს მყიდველის მოთხოვნით, ლაბორატორიაში მეცნიერები ავითარებენ ახალ პროდუქტებს ან პროცესებს და ფინანსისტები აგროვებენ კაპიტალს.

ამ საქმიანობით, ფირმები ქმნიან გარკვეულ ღირებულებებს თავიანთი მომხმარებლებისთვის. ფირმის მიერ შექმნილი საბოლოო ღირებულება განისაზღვრება იმით, თუ რამდენად მზად არიან კლიენტები გადაიხადონ ფირმის მიერ შემოთავაზებული საქონელი ან მომსახურება. თუ ეს თანხა აღემატება ყველა საჭირო საქმიანობის მთლიან ხარჯებს, ფირმა მომგებიანია. კონკურენტული უპირატესობის მოსაპოვებლად, ფირმამ ან უნდა მიაწოდოს მომხმარებელს დაახლოებით იგივე ღირებულება, როგორც მისი კონკურენტები, მაგრამ აწარმოოს პროდუქტი უფრო დაბალ ფასად (დაბალი ღირებულების სტრატეგია), ან იმოქმედოს იმისათვის, რომ მიაწოდოს მომხმარებელს უფრო მეტი ღირებულების პროდუქტი, რისთვისაც მას შეუძლია. უფრო მაღალი ფასის ბრძანება (დაბალი ღირებულების სტრატეგია).

კონკურენციის აქტივობები ნებისმიერ მოცემულ ინდუსტრიაში შეიძლება დაიყოს კატეგორიებად, როგორც ნაჩვენებია სურათზე 3. ისინი ორგანიზებულნი არიან როგორც ღირებულების ჯაჭვი. ღირებულების ჯაჭვში შემავალი ყველა აქტივობა ხელს უწყობს გამოყენების ღირებულებას. ისინი შეიძლება დაიყოს ორ კატეგორიად: პირველადი აქტივობები (მიმდინარე წარმოება, გაყიდვები, საქონლის მიწოდება და მომსახურება) და მეორადი (წარმოების კომპონენტების უზრუნველყოფა, როგორიცაა ტექნოლოგია, ადამიანური რესურსები და ა.შ., ან ინფრასტრუქტურის ფუნქციების უზრუნველყოფა სხვა საქმიანობის მხარდასაჭერად). ანუ ხელშემწყობი საქმიანობა. თითოეული აქტივობა მოითხოვს შეძენილ „კომპონენტებს“, ადამიანურ რესურსებს, გარკვეული ტექნოლოგიების კომბინაციას და ეფუძნება ფირმის ინფრასტრუქტურას, როგორიცაა მენეჯმენტი და ფინანსური საქმიანობა.

ფირმის მიერ არჩეული კონკურენტული სტრატეგია განსაზღვრავს, თუ როგორ ახორციელებს ფირმა ინდივიდუალურ საქმიანობას და მთელ ღირებულების ჯაჭვს. სხვადასხვა ინდუსტრიაში კონკრეტულ საქმიანობას განსხვავებული მნიშვნელობა აქვს კონკურენტული უპირატესობის მისაღწევად. ამრიგად, საბეჭდი მანქანების წარმოებაში წარმატებისთვის სავალდებულოა ტექნოლოგიების განვითარება, მშენებლობის ხარისხი და გაყიდვების შემდგომი მომსახურება; სარეცხი საშუალებების წარმოებაში რეკლამა დიდ როლს ასრულებს, რადგან აქ წარმოების პროცესი მარტივია და გაყიდვის შემდგომ მომსახურებაზე საუბარი არ არის.

ფირმები იძენენ კონკურენტულ უპირატესობას საქმიანობის განხორციელების ახალი გზების შემუშავებით, ახალი ტექნოლოგიების ან წარმოების შემადგენელი კომპონენტების დანერგვით. მაგალითად, იაპონური კომპანია Makita გახდა ლიდერი ელექტრული ხელსაწყოების წარმოებაში ახალი, იაფი მასალების გამოყენებისა და ერთ ქარხანაში წარმოებული ხელსაწყოების სტანდარტული მოდელების გაყიდვის წყალობით მთელ მსოფლიოში. შვეიცარიულმა შოკოლადის კომპანიებმა მიაღწიეს აღიარებას მსოფლიოში, რადგან მათ პირველებმა შემოიღეს მრავალი ახალი რეცეპტი (მათ შორის ნაღების შოკოლადი) და გამოიყენეს ახალი ტექნოლოგიები (მაგალითად, შოკოლადის მასის უწყვეტი შერევა), რამაც მნიშვნელოვნად გააუმჯობესა მზა პროდუქტის ხარისხი. .

სურათი 3.ღირებულების ჯაჭვი

მაგრამ კომპანია არ არის მხოლოდ მთელი მისი საქმიანობის ჯამი. კომპანიის ღირებულების ჯაჭვი არის ურთიერთდამოკიდებული აქტივობების სისტემა მათ შორის კავშირებით. ეს ურთიერთობები წარმოიქმნება მაშინ, როდესაც ერთი აქტივობის მეთოდი გავლენას ახდენს სხვების ღირებულებაზე ან ეფექტურობაზე. კავშირები ხშირად იწვევს იმ ფაქტს, რომ დამატებითი ხარჯები ინდივიდუალური აქტივობების ერთმანეთზე „მორგებისას“ მომავალში ანაზღაურდება. მაგალითად, უფრო ძვირიან დიზაინს და კომპონენტებს ან ხარისხის უფრო მაღალ კონტროლს შეუძლია შეამციროს გაყიდვების შემდგომი მომსახურების ხარჯები. ფირმებმა უნდა გაიღონ ასეთი ხარჯები, როგორც მათი სტრატეგიის ნაწილი კონკურენტული უპირატესობისთვის.

კავშირების არსებობა ასევე მოითხოვს სხვადასხვა ტიპის აქტივობების კოორდინაციას. იმისათვის, რომ არ გამოტოვოთ მიწოდების ვადები, მაგალითად, აუცილებელია, რომ წარმოება, ნედლეულისა და კომპონენტების მიწოდება და დამხმარე საქმიანობა (მაგალითად, ექსპლუატაციაში გაშვება) კარგად იყოს დაკავშირებული. მკაფიო კოორდინაცია უზრუნველყოფს მომხმარებლისთვის საქონლის დროულ მიწოდებას ძვირადღირებული მიწოდების საშუალების გარეშე (ანუ მანქანების დიდი ფლოტი, როდესაც შეგიძლიათ პატარას გადაადგილება და ა.შ.). დაკავშირებული აქტივობების კოორდინაცია ამცირებს ტრანზაქციის ხარჯებს, იძლევა უფრო მკაფიო ინფორმაციას (აადვილებს მართვას) და საშუალებას აძლევს ერთ აქტივობაში ძვირადღირებული აქტივობები შეიცვალოს მეორეში დაბალი ღირებულების აქტივობებით. ეს ასევე ეფექტური გზაა სხვადასხვა აქტივობების შესასრულებლად საჭირო საერთო დროის შესამცირებლად, რაც სულ უფრო მნიშვნელოვანია კონკურენტული უპირატესობისთვის. მაგალითად, ასეთი კოორდინაცია მნიშვნელოვნად ამცირებს ახალი პროდუქტების შემუშავებისა და გამოშვების, ასევე შეკვეთების მიღებისა და საქონლის მიწოდების დროს.

ურთიერთობის ფრთხილად მართვა შეიძლება იყოს კონკურენტული უპირატესობის მნიშვნელოვანი წყარო. ამ კავშირებიდან ბევრი დახვეწილია და შეიძლება ვერ შეამჩნიონ კონკურენტმა ფირმებმა. ამ კავშირებიდან სარგებლობისთვის საჭიროა რთული ორგანიზაციული პროცედურები და კომპრომისული გადაწყვეტილებები მომავალი სარგებლობისთვის, მათ შორის იმ შემთხვევებში, როდესაც ორგანიზაციული ხაზები არ იკვეთება (ასეთი შემთხვევები იშვიათია). იაპონური ფირმები განსაკუთრებით კარგად არიან ურთიერთობის მენეჯმენტში. მათი წაქეზებით პოპულარული გახდა ახალი პროდუქტების შემუშავების ეტაპების ურთიერთ „გადახურვის“ პრაქტიკა მათი გამოშვების გამარტივებისა და განვითარების დროის შემცირების მიზნით, ასევე ხარისხის გაძლიერებული კონტროლი „ონლაინ“ გაყიდვების შემდგომი მომსახურების ხარჯების შესამცირებლად.

კონკურენტული უპირატესობის მისაღწევად, თქვენ უნდა მიუდგეთ ღირებულების ჯაჭვს, როგორც სისტემას და არა კომპონენტების ერთობლიობას. ღირებულების ჯაჭვის შეცვლა გადაწყობის, გადაჯგუფების ან მისგან გარკვეული აქტივობების აღმოფხვრის გზით ხშირად იწვევს კონკურენტული პოზიციის მნიშვნელოვან გაუმჯობესებას. ამის მაგალითია ელექტრო საყოფაცხოვრებო ტექნიკის წარმოება. იტალიურმა ფირმებმა ამ სფეროში მთლიანად შეცვალეს წარმოების პროცესი და გამოიყენეს სრულიად ახალი სადისტრიბუციო არხი, რის წყალობითაც ისინი გახდნენ მსოფლიო ექსპორტის ლიდერები 1960-იან და 1970-იან წლებში. იაპონური ფოტოგრაფიული აღჭურვილობის კომპანიები გახდნენ მსოფლიო ლიდერები ერთლინზიანი SLR კამერების ჩართვით, ავტომატური მასობრივი წარმოების დანერგვით და, პირველად მსოფლიოში, ასეთი კამერების მასობრივი გაყიდვების დაწესებით.

ცალკეული ფირმის ღირებულების ჯაჭვი, რადგან ის კონკურენციას უწევს მოცემულ ინდუსტრიაში, არის აქტივობების უფრო დიდი სისტემის ნაწილი, რომელსაც შეიძლება ეწოდოს ღირებულებათა სისტემა (იხ. სურათი 4). მასში შედის ნედლეულის, კომპონენტების, აღჭურვილობისა და სერვისების მომწოდებლები. საბოლოო მომხმარებლისკენ მიმავალ გზაზე მოცემული კომპანიის პროდუქტი ხშირად გადის სადისტრიბუციო არხების ღირებულების ჯაჭვებში. საბოლოო ჯამში, პროდუქტი ხდება მთლიანი ელემენტი მყიდველის ღირებულების ჯაჭვში, რომელიც იყენებს მას თავისი საქმიანობის განხორციელებისას.

სურათი 4.ღირებულებათა სისტემა

კონკურენტული უპირატესობა სულ უფრო და უფრო განისაზღვრება იმით, თუ რამდენად მკაფიოდ შეუძლია ფირმას მთელი ამ სისტემის ორგანიზება. ზემოაღნიშნული კავშირები არა მხოლოდ აკავშირებს კომპანიის სხვადასხვა ტიპის საქმიანობას, არამედ განსაზღვრავს კომპანიის, მოკავშირე კომპანიების და სადისტრიბუციო არხების ურთიერთდამოკიდებულებას. ფირმას შეუძლია მიაღწიოს კონკურენტულ უპირატესობას ამ ურთიერთობების უკეთ მართვით. რეგულარულ და დროულ მიწოდებას (პრაქტიკა, რომელიც პირველად დაინერგა იაპონიაში და იქ ცნობილია როგორც კენბანი) შეუძლია შეამციროს ფირმის საოპერაციო ხარჯები და საშუალებას მისცემს მას შეამციროს მარაგის საჭირო დონეები. თუმცა, ფულის დაზოგვის შესაძლებლობები კავშირების კოორდინირებით არავითარ შემთხვევაში არ შემოიფარგლება მარაგების უზრუნველყოფით და შეკვეთების მიღებით; ეს ასევე მოიცავს R&D, გაყიდვების შემდგომ მომსახურებას და ბევრ სხვა საქმიანობას. როგორც თავად კომპანიას, ასევე მის ფილიალებს და სადისტრიბუციო ქსელს შეუძლია ისარგებლოს, თუ მათ შეუძლიათ ასეთი კავშირების ამოცნობა და გამოყენება. მოცემულ ქვეყანაში ფირმების უნარი გამოიყენონ ურთიერთობები მომწოდებლებთან და მყიდველებთან თავიანთ ქვეყანაში, დიდწილად ხსნის ქვეყნის კონკურენტულ პოზიციას შესაბამის ინდუსტრიაში.

ღირებულების ჯაჭვი საშუალებას გაძლევთ უკეთ გაიგოთ ხარჯების შემოსავლის წყაროები. ხარჯთაღრიცხვა განისაზღვრება ყველა საჭირო აქტივობის ხარჯების ოდენობით (კონკურენტებთან შედარებით) და შეიძლება წარმოიშვას ნებისმიერ ეტაპზე. ბევრი მენეჯერი ხარჯებს ძალიან ვიწროდ უყურებს, აქცენტს აკეთებს წარმოების პროცესზე. თუმცა, ფირმები, რომლებიც ლიდერობენ ხარჯების შემცირებით, ასევე მიაღწევენ მოგებას ახალი, იაფი პროდუქტების შემუშავებით, ნაკლებად ძვირი მარკეტინგის გამოყენებით, მომსახურების ხარჯების შემცირებით, ანუ ისინი იღებენ ხარჯების სარგებელს ღირებულების ჯაჭვის ყველა ნაწილიდან. გარდა ამისა, დანახარჯების სარგებლის მისაღებად, ყველაზე ხშირად საჭიროა ფრთხილად „მორგება“ არა მხოლოდ მომწოდებლებთან და სადისტრიბუციო ქსელთან, არამედ კომპანიის შიგნითაც.

ღირებულების ჯაჭვი ასევე გვეხმარება დიფერენცირების ზღვრების გაგებაში. ფირმა ქმნის განსაკუთრებულ ღირებულებას მყიდველისთვის (და ეს არის დიფერენციაციის მნიშვნელობა), თუ მყიდველს აძლევს დანაზოგს ან სამომხმარებლო სარგებელს, რომელსაც ის ვერ მიიღებს კონკურენტის პროდუქტის შეძენით. არსებითად, დიფერენციაცია არის შედეგი იმისა, თუ როგორ მოქმედებს პროდუქტი, მასთან დაკავშირებული სერვისები ან ფირმის სხვა საქმიანობა მყიდველის საქმიანობაზე. ფირმასა და მის მომხმარებლებს აქვთ მრავალი კონტაქტის წერტილი, რომელთაგან თითოეული შეიძლება გახდეს დიფერენცირების წყარო. მათგან ყველაზე აშკარა გვიჩვენებს, თუ როგორ მოქმედებს პროდუქტი მყიდველის საქმიანობაზე, რომელშიც პროდუქტი გამოიყენება (მაგალითად, კომპიუტერი, რომელიც გამოიყენება შეკვეთების მისაღებად, ან სარეცხი საშუალება ტანსაცმლის რეცხვისთვის). დამატებითი მნიშვნელობის შექმნას ამ დონეზე შეიძლება ეწოდოს პირველი რიგის დიფერენციაცია. მაგრამ თითქმის ყველა პროდუქტს აქვს ბევრად უფრო რთული ეფექტი მომხმარებლებზე. ამრიგად, მყიდველის მიერ შეძენილ პროდუქტში შემავალი სტრუქტურული ელემენტი უნდა იყოს კაპიტალიზებული და - მთლიანი პროდუქტის წარუმატებლობის შემთხვევაში - შეკეთდეს როგორც საბოლოო მომხმარებლისთვის გაყიდული პროდუქტის ნაწილი. პროდუქტის ასეთი არაპირდაპირი გავლენის თითოეულ ეტაპზე მყიდველის საქმიანობაზე იხსნება დიფერენცირების ახალი შესაძლებლობები. გარდა ამისა, კომპანიის თითქმის ყველა საქმიანობა ასე თუ ისე მოქმედებს მყიდველზე. მაგალითად, დაკავშირებული კომპანიის დეველოპერებს შეუძლიათ დაეხმარონ კომპონენტის საბოლოო პროდუქტში ინტეგრირებაში. ასეთი მაღალი დონის კავშირები ფირმასა და მომხმარებელს შორის დიფერენცირების კიდევ ერთი პოტენციური წყაროა.

დიფერენციაციის საფუძველი განსხვავებულია სხვადასხვა ინდუსტრიებში და ეს მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს ქვეყნების კონკურენტულ უპირატესობაზე. არსებობს ფირმა-კლიენტთან ურთიერთობის რამდენიმე აშკარად განსხვავებული ტიპი და სხვადასხვა ქვეყანაში ფირმები იყენებენ განსხვავებულ მიდგომებს მათ გასაუმჯობესებლად. შვედური, გერმანული და შვეიცარიული ფირმები ხშირად წარმატებას მიაღწევენ იმ ინდუსტრიებში, რომლებიც საჭიროებენ მჭიდრო თანამშრომლობას მომხმარებლებთან და მაღალი მოთხოვნები გაყიდვის შემდგომ მომსახურებაზე. ამის საპირისპიროდ, იაპონური და ამერიკული ფირმები ვითარდება იქ, სადაც პროდუქტი უფრო სტანდარტულია.

ღირებულებათა ჯაჭვის კონცეფცია საშუალებას გვაძლევს უკეთ გავიგოთ არა მხოლოდ კონკურენტული უპირატესობის სახეები, არამედ კონკურენციის როლი მის მიღწევაში. კონკურენციის სფერო მნიშვნელოვანია, რადგან ის განსაზღვრავს ფირმის საქმიანობის მიმართულებას, როგორ ხორციელდება ეს საქმიანობა და ღირებულების ჯაჭვის კონფიგურაცია. ამრიგად, ვიწრო სამიზნე ბაზრის სეგმენტის შერჩევით, ფირმას შეუძლია თავისი საქმიანობა ზუსტად მოარგოს ამ სეგმენტის მოთხოვნებს და ამით პოტენციურად მოიპოვოს დანახარჯები ან დიფერენციალური სარგებელი კონკურენტებთან შედარებით, რომლებიც ემსახურებიან უფრო ფართო ბაზარს. თუმცა, ფართო ბაზრის მიზანმიმართულობამ შეიძლება უზრუნველყოს კონკურენტული უპირატესობა, თუ ფირმას შეუძლია იმუშაოს ინდუსტრიის სხვადასხვა სეგმენტში ან თუნდაც რამდენიმე ურთიერთდაკავშირებულ ინდუსტრიაში. ამრიგად, გერმანული ქიმიური კომპანიები (BASF, Bayer, Hoechst და ა.შ.) კონკურენციას უწევენ ქიმიური პროდუქტების ფართო სპექტრის წარმოებას, მაგრამ გარკვეული პროდუქტების ჯგუფები იწარმოება იმავე ქარხნებში და აქვთ საერთო სადისტრიბუციო არხები. ანალოგიურად, სამომხმარებლო ელექტრონიკის იაპონური ფირმები, როგორიცაა Sony, Matsushita და Toshiba, სარგებლობენ თავიანთი საქმიანობით დაკავშირებულ ინდუსტრიებში (ტელევიზორები, აუდიო და VCR). ისინი იზიარებენ ერთსა და იმავე ბრენდებს, მსოფლიო სადისტრიბუციო არხებს, საერთო ტექნოლოგიას და ამ პროდუქტების ერთობლივ შესყიდვებს.

კონკურენტული უპირატესობის მნიშვნელოვანი მიზეზი არის ის, რომ კომპანია ირჩევს კონკურენციის სფეროს, რომელიც განსხვავდება კონკურენტების მიერ არჩეულისგან (სხვა ბაზრის სეგმენტი, მსოფლიოს რეგიონი) ან დაკავშირებული ინდუსტრიების პროდუქტების გაერთიანებით. მაგალითად, შვეიცარიული სმენის აპარატების ფირმებმა ყურადღება გაამახვილეს მაღალი სიმძლავრის სმენის აპარატებზე სმენის მძიმე დაქვეითების მქონე ადამიანებისთვის, რაც უფრო ფართო ფრონტზე აღემატება ამერიკელ და დანიელ კონკურენტებს. კონკურენტული უპირატესობის გაზრდის კიდევ ერთი გავრცელებული ტექნიკაა იყოთ პირველ ფირმებს შორის, რომლებიც გადავიდნენ გლობალურ კონკურენციაზე, მაშინ როცა სხვა შიდა ფირმები კვლავ შემოიფარგლებიან შიდა ბაზრით. მშობლიური ქვეყანა მნიშვნელოვან როლს ასრულებს იმაში, თუ როგორ გამოიხატება ეს განსხვავებები კონკურენციაში.

ფირმები კონკურენტულ უპირატესობას აღწევენ თავიანთ ინდუსტრიაში კონკურენციის ახალი გზების მოძიებით და მათთან ერთად ბაზარზე შესვლით, რასაც ერთი სიტყვით შეიძლება ვუწოდოთ - „ინოვაცია“. ინოვაცია ფართო გაგებით მოიცავს როგორც ტექნოლოგიების გაუმჯობესებას, ასევე ბიზნესის კეთების გზებისა და მეთოდების გაუმჯობესებას. კონკრეტულად, განახლება შეიძლება გამოიხატოს პროდუქტის ან წარმოების პროცესის ცვლილებით, მარკეტინგის ახალი მიდგომებით, პროდუქტის გავრცელების ახალი გზებით და ახალი კონცეფციებით კონკურენციის სფეროში. ინოვაციური ფირმები არა მხოლოდ აღიარებენ ცვლილების შესაძლებლობას, არამედ ამ ცვლილებას უფრო სწრაფად ახდენენ. მკაცრად რომ ვთქვათ, ცვლილებების უმეტესობა ევოლუციურია და არა რადიკალური; ხშირად მცირე ცვლილებების დაგროვება დიდ ტექნოლოგიურ გარღვევაზე მეტს იწვევს. უფრო მეტიც, სიმართლე ხშირად დასტურდება, რომ „ახალი კარგად დავიწყებული ძველია“: ბევრი ახალი იდეა, ფაქტობრივად, არც ისე ახალია, უბრალოდ, სათანადოდ არ არის განვითარებული. ინოვაცია თანაბრად არის ორგანიზაციული სტრუქტურისა და R&D გაუმჯობესების შედეგი. ის ყოველთვის გულისხმობს ინვესტიციას უნარებისა და ცოდნის განვითარებაში და ყველაზე ხშირად ძირითად აქტივებში და დამატებით მარკეტინგულ ძალისხმევაში.

ინოვაცია იწვევს კონკურენტული ლიდერობის ცვლილებას, თუ სხვა კონკურენტებს ჯერ არ აქვთ აღიარებული საქმის კეთების ახალი გზა, ან არ შეუძლიათ ან არ სურთ თავიანთი მიდგომის შეცვლა. ამის მრავალი მიზეზი არსებობს: თვითკმაყოფილება და თვითკმაყოფილება, აზროვნების ინერცია (ფრთხილი დამოკიდებულება ახლის მიმართ), სპეციალიზებულ ფონდებში და აღჭურვილობაში ჩადებული თანხები (ეს „ხელებს გვაკავშირებს“) და ბოლოს, შეიძლება იყოს „შერეული“ მოტივები. ზუსტად ეს „შერეული“ მოტივები ჰქონდათ შვეიცარიულ საათების კომპანიებს, მაგალითად, როდესაც ამერიკულმა კომპანია Timex-მა ბაზარზე გამოუშვა იაფი საათები, რომელთა შეკეთება არ შეიძლებოდა და შვეიცარიელებს ეშინოდათ მათი საათების იმიჯის შელახვის. ხარისხისა და საიმედოობის. გარდა ამისა, მათი ქარხნები სრულიად შეუფერებელი აღმოჩნდა იაფი პროდუქციის მასობრივი წარმოებისთვის. თუმცა, კონკურენციისადმი ახალი მიდგომის გარეშე, მეტოქე იშვიათად მიაღწევს წარმატებას (თუ ის არ შეცვლის კონკურენციის ბუნებას). აღიარებული ლიდერები ყველაზე ხშირად დაუყოვნებლივ მიიღებენ გადამწყვეტ საპასუხო მოქმედებებს და "საკუთარ შურისძიებას".

საერთაშორისო ბაზარზე, ინოვაციები, რომლებიც უზრუნველყოფენ კონკურენტულ უპირატესობას, ითვალისწინებს ახალ საჭიროებებს როგორც სამშობლოში, ასევე მის ფარგლებს გარეთ. ამრიგად, როდესაც გლობალური შეშფოთება პროდუქტის უსაფრთხოებასთან დაკავშირებით გაიზარდა, შვედურმა ფირმებმა Volvo, Atlas Copco, AGA და სხვები მიაღწიეს წარმატებას, რადგან მათ წინასწარ იწინასწარმეტყველეს ეს განვითარება. თუმცა, შიდა ბაზრისთვის სპეციფიკური სიტუაციის საპასუხოდ განხორციელებულმა ინოვაციებმა შეიძლება მიაღწიოს სასურველი ეფექტის საპირისპიროს - უკან დააბრუნოს ქვეყნის წარმატება საერთაშორისო ბაზარზე!

კონკურენციის ახალი გზების შესაძლებლობები, როგორც წესი, წარმოიქმნება ინდუსტრიის სტრუქტურის რაიმე სახის „დარღვევის“ ან ცვლილების შედეგად. და მოხდა ისე, რომ ასეთი ცვლილებებით გაჩენილი შესაძლებლობები დიდი ხნის განმავლობაში შეუმჩნეველი დარჩა.

აქ არის ინოვაციის ყველაზე ტიპიური მიზეზები, რომლებიც იძლევა კონკურენტულ უპირატესობას:

1. ახალი ტექნოლოგიები. ტექნოლოგიის ცვლილებებმა შეიძლება შექმნას ახალი შესაძლებლობები პროდუქტის განვითარებისთვის, მარკეტინგის, წარმოების ან მიწოდების ახალი გზების და მასთან დაკავშირებული სერვისების გაუმჯობესებაში. ეს არის ის, რაც ყველაზე ხშირად წინ უსწრებს სტრატეგიულად მნიშვნელოვან სიახლეებს. ახალი ინდუსტრიები ჩნდება, როდესაც ტექნოლოგიის ცვლილება შესაძლებელს ხდის ახალ პროდუქტს. ამრიგად, გერმანული კომპანიები პირველი გახდნენ რენტგენის აღჭურვილობის ბაზარზე, რადგან რენტგენის სხივები აღმოაჩინეს გერმანიაში. ხელმძღვანელობაში ცვლილებები ყველაზე ხშირად ხდება იმ ინდუსტრიებში, სადაც ტექნოლოგიების დრამატული ცვლილებები მოძველებულს ხდის ინდუსტრიის წინა ლიდერების ცოდნასა და აქტივებს. მაგალითად, იგივე რენტგენის და სხვა სახის სამედიცინო აღჭურვილობაში (ტომოგრაფი და ა. ტრადიციული რენტგენი.

ფირმებს, რომლებიც ჩაძირულნი არიან ძველ ტექნოლოგიაში, უჭირთ გაიგონ ახალი ტექნოლოგიის მნიშვნელობა, რომელიც ახლახან გამოჩნდა და კიდევ უფრო უჭირთ მასზე რეაგირება. ამრიგად, წამყვანი ამერიკული კომპანიები, რომლებიც აწარმოებდნენ რადიო მილებს - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - ჩაერთნენ ნახევარგამტარული მოწყობილობების წარმოებაში და ეს ყველაფერი უშედეგოდ! ის კომპანიები, რომლებმაც დაიწყეს ნახევარგამტარული მოწყობილობების წარმოება ნულიდან (მაგალითად, Texas Instruments), აღმოჩნდა უფრო ერთგული ახალი ტექნოლოგიის მიმართ, უფრო ადაპტირებული იყო მას პერსონალის და მენეჯმენტის თვალსაზრისით და ჰქონდათ სწორი მიდგომა, თუ როგორ უნდა განევითარებინათ. ამ ტექნოლოგიას.

1. ახალი ან შეცვლილი მომხმარებლის მოთხოვნები. ხშირად, კონკურენტული უპირატესობა ჩნდება ან იცვლის ხელში, როდესაც მომხმარებელს აქვს სრულიად ახალი საჭიროებები ან მკვეთრად იცვლება მათი შეხედულებები „რა არის კარგი და რა არის ცუდი“. იმ ფირმებმა, რომლებიც უკვე ჩამოყალიბებულნი არიან ბაზარზე, შეიძლება ვერ შეამჩნიონ ეს ან ვერ შეძლონ სათანადო რეაგირება, რადგან ამ მოთხოვნებზე რეაგირება მოითხოვს ახალი ღირებულების ჯაჭვის შექმნას. ამგვარად, სწრაფი კვების ამერიკულმა კომპანიებმა მოიპოვეს უპირატესობა ბევრ ქვეყანაში, რადგან მომხმარებლები ითხოვდნენ იაფ და ყოველთვის ხელმისაწვდომ საკვებს, რესტორნებმა კი ნელა უპასუხეს ამ მოთხოვნას, რადგან სწრაფი კვების ქსელი სრულიად განსხვავებულად მუშაობს ტრადიციული რესტორნისაგან.
2. ახალი ინდუსტრიის სეგმენტის გაჩენა. კონკურენტული უპირატესობის კიდევ ერთი შესაძლებლობა ჩნდება მაშინ, როდესაც წარმოიქმნება სრულიად ახალი ინდუსტრიის სეგმენტი ან ხდება არსებული სეგმენტების გადაჯგუფება. აქ არის შესაძლებლობა არა მხოლოდ მივაღწიოთ მყიდველთა ახალ ჯგუფს, არამედ ვიპოვოთ ახალი, უფრო ეფექტური გზა გარკვეული ტიპის პროდუქციის წარმოებისთვის ან ახალი მიდგომების მყიდველების გარკვეული ჯგუფისთვის. ამის ნათელი მაგალითია სატვირთო მანქანების წარმოება. იაპონურმა ფირმებმა აღმოაჩინეს შეუმჩნეველი სეგმენტი - პატარა მრავალფუნქციური სატვირთო მანქანები - და აიღეს იგი. ამავდროულად, მათ მიაღწიეს მოდელების გაერთიანებას და მაღალ ავტომატიზირებულ წარმოებას. ეს მაგალითი გვიჩვენებს, თუ როგორ შეიძლება ახალი სეგმენტის მიღებამ მნიშვნელოვნად შეცვალოს ღირებულების ჯაჭვი, რაც შეიძლება იყოს ძალიან რთული ამოცანა კონკურენტებისთვის, რომლებიც უკვე დამკვიდრდნენ ბაზარზე.
3. წარმოების კომპონენტების ღირებულების ან ხელმისაწვდომობის ცვლილებები. კონკურენტული უპირატესობა ხშირად ცვლის ხელებს კომპონენტების აბსოლუტური ან ფარდობითი ხარჯების ცვლილების გამო, როგორიცაა შრომა, ნედლეული, ენერგია, ტრანსპორტი, კომუნიკაციები, მედია ან აღჭურვილობა. ეს მიუთითებს მომწოდებლებთან პირობების ცვლილებაზე ან ახალი ან განსხვავებული კომპონენტების გამოყენების შესაძლებლობაზე. ფირმა კონკურენტულ უპირატესობას ახალ პირობებთან ადაპტაციით აღწევს, კონკურენტები კი ხელ-ფეხს აკავშირებენ ინვესტიციებითა და ძველ პირობებთან ადაპტირებული ტაქტიკით.

კლასიკური მაგალითია ქვეყნებს შორის შრომის ხარჯების თანაფარდობის ცვლილება. ამრიგად, კორეა და ახლა აზიის სხვა ქვეყნები გახდნენ ძლიერი კონკურენტები შედარებით გაურთულებელ საერთაშორისო სამშენებლო პროექტებში, როდესაც ხელფასები მკვეთრად გაიზარდა უფრო განვითარებულ ქვეყნებში. ბოლო დროს, ტრანსპორტისა და კავშირგაბმულობის ფასების მკვეთრი ვარდნა ხსნის ფირმების მენეჯმენტის ახლებურად ორგანიზების შესაძლებლობებს და ამით კონკურენტული უპირატესობის მოპოვებას, მაგალითად, სპეციალიზებულ ქვეკონტრაქტორებზე დაყრდნობის ან წარმოების გაფართოების შესაძლებლობას მთელს მსოფლიოში.

1. ცვლილებები სამთავრობო რეგულაციებში. სამთავრობო პოლიტიკაში ცვლილებები ისეთ სფეროებში, როგორიცაა სტანდარტები, გარემოს დაცვა, მოთხოვნები ახალი ინდუსტრიებისთვის და ვაჭრობის შეზღუდვები არის კიდევ ერთი საერთო სტიმული ინოვაციისთვის, რომელიც იწვევს კონკურენტულ უპირატესობას. არსებული ბაზრის ლიდერები ადაპტირდნენ მთავრობის გარკვეულ „თამაშის წესებთან“ და როდესაც ეს წესები მოულოდნელად შეიცვლება, მათ შესაძლოა ვერ უპასუხონ ამ ცვლილებებს. ამერიკულმა ბირჟებმა ისარგებლეს სხვა ქვეყნების ფასიანი ქაღალდების ბაზრებზე რეგულირების შემცირებით, რადგან შეერთებულმა შტატებმა პირველმა დანერგა ასეთი პრაქტიკა და იმ დროისთვის, როდესაც ისინი მთელ მსოფლიოში გავრცელდნენ, ამერიკული ფირმები უკვე მოერგებოდნენ მათ.

მნიშვნელოვანია სწრაფი რეაგირება ინდუსტრიის სტრუქტურის ცვლილებებზე

ზემოაღნიშნულმა შეიძლება მიანიჭოს ფირმებს კონკურენტული უპირატესობა, თუ ფირმები დროულად გაიაზრებენ მათ მნიშვნელობას და გადაწყვეტენ შეტევას. ბევრ ინდუსტრიაში, ადრეული გადამყვანები ათწლეულების განმავლობაში იკავებდნენ ლიდერის პოზიციას. ამრიგად, გერმანული და შვეიცარიული კომპანიები, რომლებიც აწარმოებენ საღებავებს - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba და Geigy (მოგვიანებით გაერთიანდნენ Ciba-Geigy-ში) - ლიდერები გახდნენ ჯერ კიდევ პირველ მსოფლიო ომამდე და დღემდე არ დაკარგეს ადგილი. Procter & Gamble, Unilever და Colgate მსოფლიო ლიდერები იყვნენ სარეცხი საშუალებების წარმოებაში 1930 წლიდან.

ადრეული ფრინველები უპირატესობას იღებენ იმით, რომ პირველები ისარგებლებენ მასშტაბის ეკონომიით, ამცირებენ ხარჯებს პერსონალის ინტენსიური ტრენინგის, ბრენდის იმიჯის და კლიენტებთან ურთიერთობის შექმნით ინტენსიური კონკურენციის წინ, შეუძლიათ აირჩიონ სადისტრიბუციო არხები ან მიიღონ ყველაზე ხელსაყრელი ქარხნის ადგილმდებარეობა და ყველაზე მეტი. ნედლეულის მომგებიანი წყაროები და წარმოების სხვა ფაქტორები. ახალ სიტუაციაზე სწრაფად რეაგირებამ შეიძლება ფირმას სხვა სახის უპირატესობა მისცეს, რომლის შენარჩუნებაც უფრო ადვილი იქნება. თავად ინოვაცია შეიძლება კოპირდეს კონკურენტების მიერ, მაგრამ მისგან მიღებული სარგებელი ხშირად რჩება ინოვატორ კომპანიაში.

ადრეული ფრინველები ყველაზე მეტ სარგებელს იღებენ იმ ინდუსტრიებიდან, სადაც მასშტაბის ეკონომია მნიშვნელოვანია და სადაც მომხმარებლები მჭიდროდ უჭერენ თავს თანატოლებს. ასეთ პირობებში ბაზარზე დამკვიდრებულ კონკურენტს მისი გამოწვევა ძალიან უჭირს. რამდენ ხანს შეძლებს ადრეული ფრინველის უპირატესობის შენარჩუნება, დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად სწრაფად მოხდება ცვლილებები ინდუსტრიის სტრუქტურაში, რაც წაშლის ამ უპირატესობას. მაგალითად, სამომხმარებლო შეფუთული საქონლის ინდუსტრიაში, მომხმარებლის ლოიალობა ნებისმიერი მოცემული ბრენდის პროდუქტის მიმართ ძალიან ძლიერია და სიტუაციის ცვლილებები უმნიშვნელოა. კომპანიები, როგორიცაა Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle და Persil, ინარჩუნებენ თავიანთ პოზიციებს ერთზე მეტი თაობის განმავლობაში.

ინდუსტრიის სტრუქტურის ყოველი მნიშვნელოვანი ცვლილება ქმნის შესაძლებლობას ახალი ადრეული ფრინველების გაჩენისთვის. ამრიგად, საათის ინდუსტრიაში, 1950-იან და 1960-იან წლებში ახალი გაყიდვების არხების, მასობრივი მარკეტინგის და მასობრივი წარმოების გაჩენამ ამერიკულ ფირმებს Timex-სა და Bulova-ს საშუალება მისცა გაყიდვების თვალსაზრისით აჯობონ თავიანთ შვეიცარიელ კონკურენტებს. მოგვიანებით, მექანიკური საათებიდან ელექტრონულებზე გადასვლამ შექმნა "გარღვევა", რამაც საშუალება მისცა იაპონურ ფირმებს Seiko-ს, Citizen-ს და შემდეგ Casio-ს წინ წასულიყვნენ. ანუ, „ადრეული ფრინველები“, რომლებიც იგებენ ტექნოლოგიას ან პროდუქტს ერთ თაობაში, შეიძლება საბოლოოდ წააგონ თაობების შეცვლისას, რადგან მათი ინვესტიციები და უნარები სპეციალიზირებულია.

მაგრამ საათის ინდუსტრიის მაგალითი ცხადყოფს კიდევ ერთ მნიშვნელოვან პრინციპს: ადრეული ფრინველები წარმატებას მიაღწევენ მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ შეძლებენ სწორად იწინასწარმეტყველონ ცვლილებები ტექნოლოგიაში. ამერიკულმა ფირმებმა (მაგალითად, Pulsar, Fairchild და Texas Instruments) პირველებმა დაიწყეს ელექტრონული საათების წარმოება, მათი პოზიციებიდან გამომდინარე ნახევარგამტარების წარმოებაში. მაგრამ ისინი ეყრდნობოდნენ საათებს LED დისპლეით (LED), ხოლო LED-ები ჩამორჩებოდა თხევად კრისტალების დისპლეებს (LCD) საათების იაფ მოდელებში, ხოლო ტრადიციული მაჩვენებლების დისპლეები კვარცის მოძრაობებთან ერთად უფრო ძვირიან და პრესტიჟულ მოდელებში. Seiko-მ გადაწყვიტა არ ეწარმოებინა საათები LED-ებით, მაგრამ თავიდანვე ყურადღება გაამახვილა LCD-ით და კვარცის ციფერბლატის საათებზე. LCD და კვარცის საათის მოძრაობების დანერგვამ იაპონიას ლიდერობა მისცა საათების მასობრივ გაყიდვაში, ხოლო Seiko-ს გლობალური ლიდერობა ინდუსტრიაში.

შენიშნეთ რაიმე ახალი და განახორციელეთ იგი

განახლების პროცესში დიდ როლს თამაშობს ინფორმაცია: ინფორმაცია, რომელსაც კონკურენტები არ ეძებენ; მათთვის მიუწვდომელი ინფორმაცია; ინფორმაცია ყველასთვის ხელმისაწვდომი, მაგრამ ახლებურად დამუშავებული. ზოგჯერ ის მიიღება ბაზრის კვლევაში ან R&D-ში ინვესტიციით. და მაინც, გასაკვირი ხშირად, ინოვატორების როლს ასრულებენ კომპანიები, რომლებიც უბრალოდ სწორ ადგილას გამოიყურებიან, ზედმეტი მოსაზრებებით ცხოვრების გართულების გარეშე.

ინოვაცია ხშირად მოდის ინდუსტრიის აუტსაიდერებისგან. ნოვატორის როლი შეიძლება იყოს ახალი კომპანია, რომლის დამფუძნებელიც უჩვეულო გზით მოვიდა ამ ინდუსტრიაში ან უბრალოდ არ იყო დაფასებული ძველ კომპანიაში ტრადიციული აზროვნებით. ან ინოვატორის როლი შეიძლება შეასრულონ მენეჯერებმა და დირექტორებმა, რომლებიც ადრე არ მუშაობდნენ ამ ინდუსტრიაში და, შესაბამისად, უფრო მეტად შეუძლიათ დაინახონ ინოვაციის შესაძლებლობა და უფრო აქტიურად ახორციელებენ ამ ინოვაციებს. გარდა ამისა, ინოვაცია შეიძლება მოხდეს, როდესაც ფირმა გააფართოვებს თავისი საქმიანობის სფეროს და შემოაქვს ახალი რესურსები, უნარები ან პერსპექტივები სხვა ინდუსტრიაში. ინოვაციის წყარო შეიძლება იყოს სხვა ქვეყანა, განსხვავებული პირობებით ან კონკურენციის მეთოდებით.

აუტსაიდერები ხშირად ხედავენ ახალ შესაძლებლობებს ან აქვთ განსხვავებული უნარები და რესურსები, ვიდრე დიდი ხნის კონკურენტები - მხოლოდ ის, რაც საჭიროა ახალი გზებით კონკურენციის მისაღებად. ინოვაციური ფირმების ლიდერები ხშირად არიან აუტსაიდერები ასევე ფარული, სოციალური გაგებით (არა იმ გაგებით, რომ ისინი საზოგადოების ნარჩენები არიან), ისინი უბრალოდ არ მიეკუთვნებიან ინდუსტრიულ ელიტას, ისინი არც კი არიან აღიარებულნი როგორც სრულფასოვან კონკურენტებად. და ამიტომ ისინი აქამდე არ შეწყვეტენ დადგენილი ნორმების დარღვევას ან თუნდაც არასამართლიანი კონკურენციის მეთოდების გამოყენებას.

იშვიათი გამონაკლისების გარდა, ინოვაციები უზარმაზარი ძალისხმევის ფასად მოდის. კონკურენციის ახალი ან გაუმჯობესებული მეთოდების გამოყენებაში წარმატებას მიაღწევს ფირმა, რომელიც ჯიუტად აგრძელებს თავის ხაზს, მიუხედავად ყველა სირთულისა. აქ მოქმედებს მარტოხელა მგლის ან მცირე ჯგუფის სტრატეგია. შედეგად, ინოვაცია ხშირად არის აუცილებლობის შედეგი, თუ არა წარუმატებლობის საფრთხე: წარუმატებლობის შიში ბევრად უფრო მოტივირებულია, ვიდრე გამარჯვების იმედი.

ზემოაღნიშნული მიზეზების გამო, ინოვაციები ხშირად არ მოდის აღიარებული ლიდერებისგან ან თუნდაც მსხვილი კომპანიებისგან. მასშტაბის ეკონომიკა R&D-ში, რომელიც დიდ ფირმებს ემსახურება, არც ისე მნიშვნელოვანია, რადგან ბევრი ინოვაცია არ საჭიროებს კომპლექსურ ტექნოლოგიას და მსხვილი კომპანიები, სხვადასხვა მიზეზის გამო, ხშირად ვერ ხედავენ სიტუაციის ცვლილებას და სწრაფად რეაგირებენ. მას. ჩვენს კვლევაში მსხვილ ფირმებთან ერთად გაანალიზდა უფრო მცირე ფირმებიც. იმ შემთხვევებში, როდესაც მსხვილი ფირმები იყვნენ ნოვატორები, ისინი ხშირად მოქმედებდნენ როგორც ახალბედები ერთ ინდუსტრიაში, ხოლო მეორეში ძლიერი პოზიცია ჰქონდათ.

რატომ შეუძლია ზოგიერთ ფირმას კონკურენციის ახალი გზების ამოცნობა, ზოგი კი არა? რატომ ხვდებიან ზოგიერთი კომპანია ამ მეთოდებს სხვებზე ადრე? რატომ ახერხებს ზოგიერთი კომპანია უკეთესად გამოიცნოს რა მიმართულებით განვითარდება ტექნოლოგია? რატომ ხდება ასეთი დიდი ძალისხმევა ახალი გზების მოსაძებნად? ეს დამაინტრიგებელი კითხვები ცენტრალური იქნება მომდევნო თავებისთვის. პასუხები უნდა მოიძებნოს ისეთ ცნებებში, როგორიცაა ფირმის ძირითადი ძალისხმევის მიმართულების არჩევა, საჭირო რესურსებისა და უნარების ხელმისაწვდომობა და ცვლილებებზე მოქმედი ძალები. ამ ყველაფერში დიდ როლს თამაშობს ეროვნული გარემო. უფრო მეტიც, რამდენად ხელს უწყობს ქვეყანაში არსებული პირობები ზემოაღნიშნული შიდა აუტსაიდერების გაჩენას და ამით ხელს უშლის უცხოურ ფირმებს ქვეყნის ლიდერობის ხელში ჩაგდებაში არსებულ თუ ახალ ინდუსტრიებში, დიდწილად განსაზღვრავს ეროვნულ კეთილდღეობას.

შეინარჩუნე უპირატესობა

რამდენ ხანს შეიძლება შენარჩუნდეს კონკურენტული უპირატესობა დამოკიდებულია სამ ფაქტორზე. პირველი ფაქტორი განისაზღვრება იმით, თუ რა არის უპირატესობის წყარო. არსებობს კონკურენტული უპირატესობის წყაროების მთელი იერარქია მათი შენარჩუნების თვალსაზრისით. დაბალი რანგის უპირატესობები, როგორიცაა იაფი მუშახელი ან ნედლეული, კონკურენტებს საკმაოდ მარტივად შეუძლიათ. მათ შეუძლიათ დააკოპირონ ეს უპირატესობები იაფი მუშახელის ან ნედლეულის სხვა წყაროს მოძიებით, ან გააუქმონ ისინი საკუთარი პროდუქციის წარმოებით ან რესურსების მიღებით იმავე ადგილიდან, სადაც ლიდერი. მაგალითად, სამომხმარებლო ელექტრონიკის წარმოებაში, იაპონიის უპირატესობა შრომის ხარჯებში დიდი ხანია დაკარგულია კორეასა და ჰონგ კონგში. თავის მხრივ, მათ ფირმებს უკვე ემუქრებათ შრომის კიდევ უფრო მაღალი ფასები მალაიზიასა და ტაილანდში. ამიტომ, იაპონური ელექტრონიკის ფირმები წარმოების საზღვარგარეთ გადაადგილდებიან. ასევე იერარქიის ქვედა საფეხურებზე არსებობს უპირატესობა, რომელიც დაფუძნებულია მხოლოდ მასშტაბის ფაქტორზე კონკურენტებისგან მიღებული (ან ხელმისაწვდომი) ტექნოლოგიის, აღჭურვილობის ან მეთოდების გამოყენებისგან. მასშტაბის ასეთი ეკონომია ქრება, როდესაც ახალი ტექნოლოგია ან მეთოდი ძველს მოძველებულს ხდის (მსგავსად, ახალი ტიპის პროდუქტის გამოჩენისას).

უფრო მაღალი ხარისხის უპირატესობები (საკუთრების ტექნოლოგია, დიფერენციაცია უნიკალურ პროდუქტებსა და სერვისებზე დაფუძნებული, ფირმის რეპუტაცია, რომელიც ეფუძნება გაძლიერებულ მარკეტინგულ ძალისხმევას, ან მომხმარებელთა მჭიდრო კავშირები, რომლებიც გაძლიერებულია მომწოდებლების შეცვლის ხარჯებით) შეიძლება შენარჩუნდეს უფრო ხანგრძლივი პერიოდის განმავლობაში. მათ აქვთ გარკვეული მახასიათებლები.

უპირველეს ყოვლისა, ასეთი სარგებლის მიღწევა მოითხოვს უფრო მეტ უნარს და შესაძლებლობებს - სპეციალიზებულ და უკეთ მომზადებულ პერსონალს, შესაბამის ტექნიკურ აღჭურვილობას და, ხშირ შემთხვევაში, მჭიდრო ურთიერთობას მთავარ კლიენტებთან.

მეორეც, მაღალი დონის სარგებელი, როგორც წესი, მოდის გრძელვადიანი, ინტენსიური ინვესტიციებიდან საწარმოო სიმძლავრეში, სპეციალიზებულ, ხშირად სარისკო ტრენინგში, R&D ან მარკეტინგში. გარკვეული ტიპის აქტივობების განხორციელება (რეკლამა, პროდუქტის გაყიდვები, R&D) ქმნის მატერიალურ და არამატერიალურ აქტივებს - კომპანიის რეპუტაციას, კლიენტებთან კარგ ურთიერთობას და სპეციალიზებულ ცოდნის ბაზას. ხშირად პირველი კომპანია, რომელიც რეაგირებს შეცვლილ სიტუაციაზე, არის ის, ვინც ამ საქმიანობაში ინვესტიციას უფრო მეტხანს აკეთებს, ვიდრე მისი კონკურენტები. კონკურენტებს მოუწევთ იმდენივე ინვესტიციების ჩადება, თუ არა მეტი, იგივე სარგებელი რომ მიიღონ, ან მოიფიქრონ მათი მიღწევის გზები იმდენი დახარჯვის გარეშე. დაბოლოს, ყველაზე გრძელვადიანი სარგებელი მოდის დიდი კაპიტალის ინვესტიციებისა და უფრო მაღალი ხარისხის შესრულების კომბინაციიდან, რაც სარგებელს დინამიურს ხდის. უწყვეტი ინვესტიციები ახალ ტექნოლოგიებში, მარკეტინგი, მსოფლიო ბრენდირებული სერვისების ქსელის განვითარება ან ახალი პროდუქტების სწრაფი განვითარება კიდევ უფრო ართულებს კონკურენტებს. უმაღლესი დონის სარგებელი არა მხოლოდ უფრო მეტხანს გრძელდება, არამედ ასოცირდება პროდუქტიულობის მაღალ დონესთან.

მხოლოდ ღირებულებაზე დაფუძნებული უპირატესობები ზოგადად არ არის ისეთი გამძლე, როგორც დიფერენციაციაზე დაფუძნებული უპირატესობები. ამის ერთ-ერთი მიზეზი ის არის, რომ ხარჯების შემცირების ნებისმიერ ახალ წყაროს, რაც არ უნდა მარტივი იყოს, შეუძლია დაუყოვნებლივ აღმოფხვრას ფირმის ხარჯების უპირატესობა. ამრიგად, თუ შრომა იაფია, შეგიძლიათ დაამარცხოთ ფირმა, რომელსაც აქვს ბევრად მაღალი შრომის პროდუქტიულობა, ხოლო დიფერენციაციის შემთხვევაში, კონკურენტის დასამარცხებლად, ჩვეულებრივ უნდა შესთავაზოთ პროდუქციის იგივე ასორტიმენტი, თუ არა მეტი. გარდა ამისა, მხოლოდ დანახარჯების უპირატესობები ასევე უფრო დაუცველია, რადგან ახალი პროდუქტების დანერგვამ ან დიფერენციაციის სხვა ფორმები შეიძლება აღმოფხვრას ძველი პროდუქტების წარმოებით მიღებული უპირატესობა.

კონკურენტული უპირატესობის შენარჩუნების მეორე განმსაზღვრელი არის ფირმებისთვის ხელმისაწვდომი კონკურენტული უპირატესობის მკაფიო წყაროების რაოდენობა. თუ ფირმა ეყრდნობა მხოლოდ ერთ უპირატესობას (ვთქვათ, ნაკლებად ძვირიან დიზაინს ან უფრო იაფ ნედლეულზე წვდომას), კონკურენტები შეეცდებიან ჩამოართვან მას ეს უპირატესობა ან იპოვონ გზა მის გვერდის ავლით სხვა რამის მოპოვებით. ფირმები, რომლებიც ხელმძღვანელობდნენ მრავალი წლის განმავლობაში, ცდილობენ უზრუნველყონ რაც შეიძლება მეტი უპირატესობა ღირებულების ჯაჭვის ყველა ნაწილში. ამრიგად, იაპონურ მცირე ზომის ქსეროქსებს აქვთ თანამედროვე დიზაინის მახასიათებლები, რომლებიც ზრდის გამოყენების მარტივობას, მათი წარმოება იაფია მოქნილი ავტომატიზაციის მაღალი ხარისხის გამო და ისინი იყიდება აგენტების (დილერების) ფართო ქსელის საშუალებით - ეს უზრუნველყოფს უფრო დიდ კლიენტებს. ვიდრე ტრადიციული პირდაპირი გაყიდვები. გარდა ამისა, მათ აქვთ მაღალი საიმედოობა, რაც ამცირებს გაყიდვების შემდგომი მომსახურების ხარჯებს. კონკურენტებთან შედარებით დიდი რაოდენობით უპირატესობების არსებობა ამ უკანასკნელის ამოცანას ბევრად ართულებს.

კონკურენტული უპირატესობის შენარჩუნების მესამე და ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზეზი წარმოებისა და სხვა საქმიანობის მუდმივი მოდერნიზაციაა. თუ ლიდერი, რომელმაც მიაღწია უპირატესობას, ეყრდნობა თავის დაფნას, თითქმის ნებისმიერი უპირატესობა საბოლოოდ დაკოპირდება კონკურენტების მიერ. თუ გსურთ უპირატესობის შენარჩუნება, ვერ გაჩერდებით: კომპანიამ უნდა შექმნას ახალი უპირატესობები, სულ მცირე, ისე სწრაფად, როგორც კონკურენტებს შეუძლიათ არსებულის კოპირება.

მთავარი მიზანია კომპანიის მუშაობის მუდმივი გაუმჯობესება არსებული უპირატესობების გაზრდის მიზნით, მაგალითად, საწარმოო ობიექტების უფრო ეფექტურად ოპერირება ან მომხმარებელთა უფრო მოქნილი მომსახურების ორგანიზება. მაშინ კონკურენტებს კიდევ უფრო გაუჭირდებათ მისი გვერდის ავლით, რადგან ამისათვის მათ სასწრაფოდ უნდა გააუმჯობესონ საკუთარი შესრულება, რისი გაკეთებაც მათ შეიძლება უბრალოდ არ ჰქონდეთ ძალა.

თუმცა, საბოლოო ჯამში, კონკურენტული უპირატესობის შესანარჩუნებლად, აუცილებელია მისი წყაროების ნაკრების გაფართოება და მათი გაუმჯობესება, უფრო მაღალი დონის უპირატესობებზე გადასვლა, რომლებიც უფრო მეტხანს გრძელდება. ეს არის ზუსტად ის, რაც გააკეთეს იაპონურმა საავტომობილო კომპანიებმა: ისინი თავდაპირველად შევიდნენ უცხოურ ბაზრებზე საკმაოდ მაღალი ხარისხის იაფი, მცირე კლასის მანქანებით, მიაღწიეს წარმატებას იაფი შრომით. მაგრამ მაშინაც კი, სანამ ჯერ კიდევ ჰქონდათ ეს უპირატესობა, იაპონელმა ავტომწარმოებლებმა დაიწყეს სტრატეგიის გაუმჯობესება. მათ დაიწყეს აქტიური ინვესტიციების ჩადება დიდი ქარხნების მშენებლობაში თანამედროვე აღჭურვილობით და ისარგებლეს მასშტაბის ეკონომიით, შემდეგ დაიწყეს ტექნოლოგიის განახლება, პირველებმა დანერგეს „დროულად“ სისტემა და რიგი სხვა მეთოდები ხარისხისა და ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად. . ეს მისცა უფრო მაღალ ხარისხს, ვიდრე უცხოელი კონკურენტები და, შედეგად, საიმედოობა და მომხმარებლის კმაყოფილება პროდუქტით. ბოლო დროს იაპონური საავტომობილო კომპანიები ლიდერები გახდნენ ტექნოლოგიების სფეროში და ნერგავენ ახალ ბრენდებს გაუმჯობესებული სამომხმარებლო თვისებებით.

უპირატესობის შესანარჩუნებლად საჭიროა ცვლილებები; ფირმებმა უნდა ისარგებლონ ინდუსტრიის ტენდენციებით მათი იგნორირების გარეშე. ფირმებმა ასევე უნდა განახორციელონ ინვესტიციები კონკურენტების მიმართ დაუცველი ტერიტორიების დასაცავად. ამრიგად, თუ ბიოტექნოლოგია ფარმაცევტულ ინდუსტრიაში კვლევის მიმართულების შეცვლას ემუქრება, ფარმაცევტულმა კომპანიამ, რომელიც ცდილობს კონკურენტული უპირატესობის შენარჩუნებას, სწრაფად უნდა განავითაროს ბიოტექნოლოგიური ბაზა, რომელიც აღემატება მის კონკურენტებს. კონკურენტის ახალი ტექნოლოგიების წარუმატებლობაზე დაყრდნობა ან ბაზრის ახალი სეგმენტის ან სადისტრიბუციო არხის იგნორირება აშკარა ნიშნებია იმისა, რომ კონკურენტული უპირატესობა შორდება. და ასეთი რეაქცია, სამწუხაროდ, ყოველთვის ხდება!

თავიანთი პოზიციის შესანარჩუნებლად, ფირმებს ზოგჯერ უწევთ უარი თქვან არსებულ უპირატესობებზე, რათა მიაღწიონ ახალს. მაგალითად, კორეის გემთმშენებელი ფირმები გახდნენ მსოფლიო ლიდერები მხოლოდ მაშინ, როდესაც მკვეთრად გაზარდეს გემთმშენებლობის სიმძლავრე, მნიშვნელოვნად გაზარდეს ეფექტურობა ახალი ტექნოლოგიების საშუალებით, შრომის მოთხოვნების შემცირებისას და დაეუფლნენ გემების უფრო რთული ტიპების წარმოებას. ყველა ეს ღონისძიება ამცირებს შრომის ხარჯების მნიშვნელობას, თუმცა იმ დროს კორეას ჯერ კიდევ ჰქონდა უპირატესობა ამ მხრივ. წინა უპირატესობებზე უარის თქმის აშკარა პარადოქსი ხშირად მოქმედებს როგორც შემაკავებელი. თუმცა, თუ კომპანია არ გადადგამს ამ ნაბიჯს, რაც არ უნდა რთული და არაინტუიციურად ჩანდეს, მისი კონკურენტები ამას გააკეთებენ და საბოლოოდ გაიმარჯვებენ. როგორ უბიძგებს ქვეყნის „გარემო“ ფირმებს ასეთი ნაბიჯების გადადგმაში, მოგვიანებით განვიხილავთ.

მიზეზი იმისა, რომ მხოლოდ რამდენიმე კომპანია ახერხებს ლიდერობის შენარჩუნებას, მდგომარეობს იმაში, რომ ნებისმიერი წარმატებული ორგანიზაციისთვის უკიდურესად რთული და უსიამოვნოა სტრატეგიის შეცვლა. წარმატება შობს თვითკმაყოფილებას; წარმატებული სტრატეგია რუტინად იქცევა; ჩერდება ინფორმაციის ძიება და ანალიზი, რომელსაც შეუძლია მისი შეცვლა. ძველი სტრატეგია იძენს სიწმინდისა და უცდომელობის აურას და ღრმად დგას ფირმის აზროვნებაში. ცვლილების განხორციელების ნებისმიერი წინადადება განიხილება, როგორც კომპანიის ინტერესების ღალატი. წარმატებული ფირმები ხშირად ეძებენ პროგნოზირებადობას და სტაბილურობას; ისინი მთლიანად მიღწეული პოზიციების შენარჩუნებით არიან დაკავებულნი და ცვლილებების შეტანას აფერხებს ის, რომ კომპანიას რაღაც აქვს დასაკარგი. ხალხი ფიქრობს ძველი უპირატესობების შეცვლაზე ან ახლის დამატებაზე მხოლოდ მაშინ, როცა ძველი უპირატესობებიდან აღარაფერი რჩება. მაგრამ ძველი სტრატეგია უკვე გაძლიერდა და როდესაც ცვლილებები ხდება ინდუსტრიის სტრუქტურაში, იცვლება ლიდერობა. მცირე ფირმები, რომელთა ხელები არ არის მიბმული ისტორიით და წინა ინვესტიციებით, ხდებიან ნოვატორები და ახალი ლიდერები.

გარდა ამისა, სტრატეგიის ცვლილება ასევე იბლოკება იმით, რომ კომპანიის წინა სტრატეგია განსახიერებულია კომპანიის უნარებში, ორგანიზაციულ სტრუქტურებში, სპეციალიზირებულ აღჭურვილობასა და რეპუტაციაში და ახალი სტრატეგიით მათ შესაძლოა „ფული არ გამოიმუშაონ“. ეს გასაკვირი არ არის, რადგან უპირატესობა სწორედ ასეთ სპეციალობაზეა დაფუძნებული. ღირებულების ჯაჭვის ხელახალი დიზაინი რთული და ძვირი პროცესია. უფრო მეტიც, დიდ კომპანიებში, ფირმის დიდი ზომა ართულებს სტრატეგიის შეცვლას. სტრატეგიის შეცვლის პროცესი ხშირად მოითხოვს ფინანსურ მსხვერპლს და პრობლემურ, ხშირად მტკივნეულ ცვლილებებს კომპანიის ორგანიზაციულ სტრუქტურაში. ძველი სტრატეგიითა და წინა კაპიტალის ინვესტიციებით დატვირთული ფირმებისთვის, ახალი სტრატეგიის მიღება სავარაუდოდ ნაკლებად ძვირი იქნება (წმინდა ფინანსური თვალსაზრისით, რომ აღარაფერი ვთქვათ ნაკლებ ორგანიზაციულ პრობლემებზე). ეს არის ერთ-ერთი მიზეზი, რის გამოც ზემოხსენებული აუტსაიდერები ინოვატორების როლს ასრულებენ.

გარდა ამისა, ტაქტიკა, რომელიც მიზნად ისახავს კონკურენტული უპირატესობის შენარჩუნებას ფირმებისთვის, რომლებსაც აქვთ დასაყრდენი ინდუსტრიაში, ბევრი თვალსაზრისით რაღაც არაბუნებრივია. ყველაზე ხშირად, კომპანიები გადალახავენ აზროვნების ინერციას და დაბრკოლებებს უპირატესობების განვითარებაში კონკურენტების ზეწოლის, მომხმარებლების გავლენის ან წმინდა ტექნიკური ხასიათის სირთულეების ქვეშ. რამდენიმე ფირმა აკეთებს მნიშვნელოვან გაუმჯობესებას ან ცვლის სტრატეგიებს ნებაყოფლობით; უმეტესობა ამას აკეთებს აუცილებლობის გამო და ეს ძირითადად ხდება გარედან (ანუ გარე გარემოს) ზეწოლის ქვეშ და არა შიგნიდან.

კომპანიების მენეჯმენტი, რომლებიც ინარჩუნებენ კონკურენტულ უპირატესობას, ყოველთვის გარკვეულწილად საგანგაშო მდგომარეობაშია. ის მწვავედ გრძნობს საფრთხეს თავისი ფირმის წამყვანი პოზიციისთვის გარედან და იღებს საპასუხო ქმედებებს. ქვეყანაში არსებული ვითარების გავლენა კომპანიის მენეჯმენტის ქმედებებზე მნიშვნელოვანი საკითხია, რომელიც დეტალურად იქნება განხილული მომდევნო თავებში.

კონკურენცია გლობალურ ბაზარზე

კონკურენტული სტრატეგიის მოცემული ძირითადი პრინციპები არსებობს, მიუხედავად იმისა, ოპერირებს კომპანია შიდა თუ საერთაშორისო ბაზარზე. მაგრამ კონკურენტული უპირატესობის ჩამოყალიბებაში ქვეყნის როლის გაანალიზებისას, ის ინდუსტრიები, სადაც კონკურენცია ბუნებით საერთაშორისოა, უპირველეს ყოვლისა ინტერესს იწვევს. აუცილებელია იმის გაგება, თუ როგორ აღწევენ ფირმები კონკურენტულ უპირატესობას საერთაშორისო სტრატეგიების მეშვეობით და როგორ აძლიერებს ეს შიდა ბაზარზე მიღებულ უპირატესობას.

საერთაშორისო კონკურენციის ფორმები მნიშვნელოვნად განსხვავდება ინდუსტრიების მიხედვით. კონკურენციის ფორმების სპექტრის ერთ ბოლოში არის ფორმა, რომელსაც შეიძლება ეწოდოს "მრავალსახლიანი". კონკურენცია თითოეულ ქვეყანაში ან ქვეყნების მცირე ჯგუფში არსებითად დამოუკიდებელია; აღნიშნული ინდუსტრია ბევრ ქვეყანაში არსებობს (მაგალითად, შემნახველი ბანკები არსებობს კორეაში, იტალიასა და აშშ-ში), მაგრამ თითოეულ მათგანში კონკურენცია თავისებურად მიმდინარეობს. ბანკის რეპუტაცია, კლიენტთა დიაპაზონი და კაპიტალი ერთ ქვეყანაში არ ახდენს გავლენას (ან მცირე ან საერთოდ არ მოქმედებს) მისი ოპერაციების წარმატებაზე სხვა ქვეყნებში. კონკურენტები შეიძლება მოიცავდნენ MNC-ებს, მაგრამ მათი კონკურენტული უპირატესობები უმეტეს შემთხვევაში შემოიფარგლება იმ ქვეყნის საზღვრებით, სადაც ეს კომპანიები მოქმედებენ. ამრიგად, საერთაშორისო ინდუსტრია ჰგავს ინდუსტრიების ერთობლიობას (თითოეული თავის ქვეყანაში). აქედან მოდის ტერმინი „მრავალეროვნული“ კონკურსი. ინდუსტრიები, სადაც კონკურენცია ტრადიციულად ამ ფორმას იღებდა, მოიცავს საცალო ვაჭრობის მრავალ სახეობას, საკვების წარმოებას, საბითუმო ვაჭრობას, სიცოცხლის დაზღვევას, შემნახველ ბანკებს, მარტივ ტექნიკას და კაუსტიკური ქიმიკატებს.

სპექტრის საპირისპირო მხარეს არის გლობალური ინდუსტრიები, სადაც ფირმის კონკურენტული პოზიცია ერთ ქვეყანაში მნიშვნელოვნად მოქმედებს მის პოზიციაზე სხვა ქვეყნებში. აქ კონკურენცია ხდება ჭეშმარიტად გლობალურ საფუძველზე, კონკურენტი ფირმები ეყრდნობიან უპირატესობებს, რომლებიც წარმოიქმნება მათი საქმიანობიდან მთელს მსოფლიოში. ფირმები აერთიანებს საკუთარ ქვეყანაში მიღწეულ უპირატესობებს იმ უპირატესობებთან, რაც მათ მიაღწიეს სხვა ქვეყნებში ყოფნით, როგორიცაა მასშტაბის ეკონომია, მრავალ ქვეყანაში კლიენტების მომსახურების შესაძლებლობა ან სხვა ქვეყანაში დამყარებული რეპუტაცია. გლობალური კონკურენცია ხდება ისეთ ინდუსტრიებში, როგორიცაა კომერციული თვითმფრინავები, ტელევიზორები, ნახევარგამტარები, ქსეროქსი, ავტომობილები და საათები. ინდუსტრიების გლობალიზაცია განსაკუთრებით გაძლიერდა მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ.

„მრავალეროვნული“ ინდუსტრიის უკიდურესად გამოხატულებაში, საერთაშორისო ბაზარზე ეროვნული უპირატესობის ან კონკურენტუნარიანობის მიღწევა არც კი არის საკითხი. თითქმის ყველა ქვეყანას აქვს ასეთი ინდუსტრია. ამ ინდუსტრიებში კონკურენტუნარიანი ფირმების უმეტესობა (თუ არა ყველა) ადგილობრივია, რადგან როდესაც თითოეულ ქვეყანაში კონკურენცია მიჰყვება საკუთარ წესებს, უცხოური ფირმებისთვის კონკურენტული უპირატესობის მიღწევა ძალიან რთულია. საერთაშორისო ვაჭრობა ასეთ ინდუსტრიებში არის მოკრძალებული, თუ არ არსებობს. თუ ფირმა უცხოური კომპანიის საკუთრებაა (რაც იშვიათია), უცხოელი მფლობელის კონტროლი ძალიან მცირეა მისი შტაბ-ბინიდან. უცხოურ შვილობილი კომპანიაში სამუშაოს უზრუნველყოფა, „ადგილობრივი კორპორატიული მოქალაქის“ სტატუსი და სადაც საჭირო კვლევები ტარდება (სახლში თუ საზღვარგარეთ) არ არის მისი საზრუნავი: ეროვნული შვილობილი კომპანია აკონტროლებს ყველა ან თითქმის ყველა საქმიანობას, რომელიც აუცილებელია კონკურენტული სტატუსის უზრუნველსაყოფად. ისეთ ინდუსტრიებში, როგორიცაა საცალო ვაჭრობა ან ლითონის წარმოება, მწვავე დებატები სავაჭრო საკითხებზე, როგორც წესი, არ წარმოიქმნება.

პირიქით, გლობალური ინდუსტრიები სხვადასხვა ქვეყნების ფირმებისთვის ასპარეზია კონკურენციის მიზნით, რაც მნიშვნელოვნად იმოქმედებს ქვეყნების ეკონომიკურ კეთილდღეობაზე. ქვეყნის ფირმების უნარი მოიპოვონ კონკურენტული უპირატესობა გლობალურ ინდუსტრიებში, დიდ სარგებელს გვპირდება როგორც ვაჭრობაში, ასევე უცხოურ ინვესტიციებში.

გლობალურ ინდუსტრიებში, ფირმებმა უნდა გაუწიონ კონკურენცია საერთაშორისო დონეზე, რათა მოიპოვონ ან შეინარჩუნონ კონკურენტული უპირატესობა ინდუსტრიის კრიტიკულ სეგმენტებში. მართალია, ასეთ ინდუსტრიებში შეიძლება არსებობდეს წმინდა ეროვნული სეგმენტები, ასეთი სეგმენტების უნიკალური საჭიროებების გამო, ფირმები მხოლოდ ამ ქვეყნიდან შეიძლება აყვავდნენ. მაგრამ გლობალურ ინდუსტრიაში ოპერირებისას პირველ რიგში შიდა ბაზარზე ფოკუსირება სახიფათო ბიზნესია, არ აქვს მნიშვნელობა რომელ ქვეყანაშია დაფუძნებული კომპანია.

კონკურენტული უპირატესობის მიღწევა გლობალური სტრატეგიით

გლობალური სტრატეგია არის ის, როდესაც კომპანია ყიდის თავის პროდუქტებს მრავალ ქვეყანაში ერთიანი მიდგომის გამოყენებით. უბრალო ტრანსნაციონალურობის ფაქტი ავტომატურად არ ნიშნავს გლობალური სტრატეგიის არსებობას; თუ MNC-ს აქვს ფილიალები, რომლებიც ფუნქციონირებს დამოუკიდებლად და თითოეული თავის ქვეყანაში, ეს ჯერ კიდევ არ არის გლობალური სტრატეგია. ამგვარად, ბევრი ევროპული MNC, როგორიცაა Brown Boveri (ახლანდელი Asea-Brown Boveri) და Phillips, და ზოგიერთი ამერიკული, როგორიცაა General Motors და ITT, ყოველთვის კონკურენციას უწევდა ამ გზით, მაგრამ ამავე დროს ეს ასუსტებდა მათ კონკურენტულ უპირატესობას. აძლევს კონკურენტებს მათზე წინსვლის შესაძლებლობას.

გლობალური სტრატეგიით, კომპანია ყიდის საქონელს ყველა ქვეყანაში (ან, ყოველ შემთხვევაში, უმეტეს ქვეყანაში), რომლებიც მისი პროდუქციის მნიშვნელოვანი ბაზარია. ეს ქმნის მასშტაბის ეკონომიას, რომელიც ამცირებს R&D ხარჯების ტვირთს და შესაძლებელს ხდის წარმოების მოწინავე ტექნოლოგიის გამოყენებას. მთავარი საკითხი ხდება ღირებულების ჯაჭვში სხვადასხვა რგოლების განთავსება და მისი ფუნქციონირების უზრუნველყოფა, რათა კომპანიის პროდუქტი გაიყიდოს მთელ მსოფლიოში.

გლობალურ სტრატეგიაში არსებობს ორი განსხვავებული მეთოდი, რომლითაც ფირმას შეუძლია მიაღწიოს კონკურენტულ უპირატესობას ან ანაზღაუროს სხვადასხვა უარყოფითი მხარეები ქვეყნის პირობებიდან გამომდინარე. პირველი არის ყველაზე ხელსაყრელი მდებარეობა სხვადასხვა ქვეყანაში სხვადასხვა აქტივობებისთვის, რათა საუკეთესოდ მოემსახუროს გლობალურ ბაზარს. მეორე არის გლობალური ფირმის უნარი, კოორდინირება გაუწიოს თავისი დისპერსიული შვილობილი კომპანიების საქმიანობას. მყიდველთან უშუალოდ დაკავშირებული ღირებულების ჯაჭვის ნაწილების მდებარეობა (მარკეტინგი, დისტრიბუცია და გაყიდვების შემდგომი მომსახურება) ჩვეულებრივ მიბმულია მყიდველის ადგილმდებარეობასთან. ამრიგად, იაპონიაში თავისი პროდუქტის გასაყიდად, კომპანიას ჩვეულებრივ უნდა ჰყავდეს იქ გაყიდვების აგენტები ან დისტრიბუტორები და უზრუნველყოს გაყიდვების შემდგომი მომსახურება ადგილზე. გარდა ამისა, სხვა აქტივობების ადგილმდებარეობა შეიძლება მიბმული იყოს მყიდველის ადგილმდებარეობასთან ტრანსპორტირების მაღალი ხარჯების ან მყიდველთან მჭიდრო ურთიერთობის საჭიროების გამო. ამრიგად, მრავალ ინდუსტრიაში წარმოება, მიწოდება და მარკეტინგი უნდა განხორციელდეს რაც შეიძლება ახლოს მყიდველთან. ყველაზე ხშირად, კლიენტთან საქმიანობის ასეთი ფიზიკური კავშირი საჭიროა ყველა ქვეყანაში, სადაც კომპანია მუშაობს.

პირიქით, ისეთი აქტივობები, როგორიცაა ნედლეულის წარმოება და მიწოდება და ა.შ., ასევე დამხმარე საქმიანობა (ტექნოლოგიის შემუშავება ან შეძენა და ა.შ.) შეიძლება განთავსდეს კლიენტის ადგილმდებარეობის მიუხედავად - ასეთი აქტივობები შეიძლება განხორციელდეს ნებისმიერ ადგილას. გლობალური სტრატეგიის მიხედვით, ფირმა ადგენს ამ აქტივობებს დაბალი დანახარჯების ან გლობალური მასშტაბის დიფერენციაციის უპირატესობებზე დაყრდნობით. მას შეუძლია, მაგალითად, ააშენოს ერთი დიდი ქარხანა, რომელიც განკუთვნილია გლობალური ბაზრისთვის, მასშტაბის ეკონომიით. როგორც ასეთი, ძალიან ცოტა აქტივობა უნდა განხორციელდეს მხოლოდ ფირმის სამშობლოში.

გლობალური სტრატეგიისთვის უნიკალური გადაწყვეტილებები შეიძლება დაიყოს ორ მნიშვნელოვან სფეროდ:

1. კონფიგურაცია.რომელ და რამდენ ქვეყანაში ხორციელდება თითოეული ღირებულების ჯაჭვის საქმიანობა? მაგალითად, Sony და Matsushita აწარმოებენ VCR-ებს იაპონიაში ერთ დიდ ქარხანაში, თუ აშენებენ დამატებით ქარხნებს აშშ-სა და დიდ ბრიტანეთში?
2. Კოორდინაცია.როგორ ხდება დისპერსიული აქტივობების (ანუ სხვადასხვა ქვეყანაში განხორციელებული აქტივობების) კოორდინაცია? მაგალითად, გამოიყენება თუ არა ერთი და იგივე ბრენდი და გაყიდვების ტაქტიკა სხვადასხვა ქვეყანაში, თუ თითოეული ფილიალი იყენებს საკუთარ ბრენდს და ადგილობრივ პირობებზე მორგებულ ტაქტიკას?

მრავალეროვნულ კონკურენციაში MNC-ებს აქვთ ავტონომიური ფილიალები თითოეულ ქვეყანაში და მართავენ მათ ისევე, როგორც ბანკი მართავს ფასიან ქაღალდებს. გლობალური კონკურენციის პირობებში, ფირმები ცდილობენ მოიპოვონ ბევრად მეტი კონკურენტული უპირატესობა სხვადასხვა ქვეყანაში ყოფნით, თავიანთ საქმიანობას გლობალურ ფოკუსზე აყენებენ და მკაფიოდ ახდენენ მათ კოორდინაციას.

გლობალური სტრატეგიის ფარგლებში აქტივობების კონფიგურაცია

როდესაც გეგმავს თავის საქმიანობას მთელ მსოფლიოში მოცემულ ინდუსტრიაში, კომპანია ორი არჩევანის წინაშე დგას. პირველი: უნდა იყოს აქტივობები კონცენტრირებული ერთ ან ორ ქვეყანაში თუ გაფანტული იყოს მრავალ ქვეყანაში? მეორე: რომელ ქვეყნებში უნდა განთავსდეს ესა თუ ის საქმიანობა?

აქტივობების კონცენტრაცია. ზოგიერთ ინდუსტრიაში კონკურენტული უპირატესობა მიიღწევა ერთ ქვეყანაში საქმიანობის კონცენტრირებით და მზა პროდუქციის ან ნაწილების საზღვარგარეთ ექსპორტით. ეს ხდება შემდეგ შემთხვევებში: როდესაც არის მასშტაბის დიდი ეფექტი კონკრეტული საქმიანობის განხორციელებისას; როდესაც ახალი პროდუქტის შემუშავებისას ხდება წარმოების ხარჯების მკვეთრი ვარდნა, რის გამოც მომგებიანია პროდუქციის წარმოება ერთ ქარხანაში; როდესაც მომგებიანია დაკავშირებული აქტივობების განთავსება იმავე ადგილას, რაც ხელს შეუწყობს მათ კოორდინაციას. ორიენტირებული, ან ექსპორტზე დაფუძნებული, გლობალური სტრატეგია ტიპიურია ისეთი ინდუსტრიებისთვის, როგორიცაა თვითმფრინავები, მძიმე ინჟინერია, სტრუქტურული მასალები ან სოფლის მეურნეობის პროდუქტები. როგორც წესი, კომპანიის საქმიანობა კონცენტრირებულია მის სამშობლოში.

ფოკუსირებული გლობალური სტრატეგია განსაკუთრებით გავრცელებულია ზოგიერთ ქვეყანაში. გავრცელებულია კორეასა და იტალიაში. დღეს ამ ქვეყნებში პროდუქციის უმეტესი ნაწილი ვითარდება და იწარმოება ქვეყნის შიგნით და მხოლოდ მარკეტინგი კეთდება უცხო ქვეყნებში. იაპონიაში ამ სტრატეგიას მიჰყვება ინდუსტრიების უმეტესობა, რომლებშიც ქვეყანა წარმატებულია საერთაშორისო ბაზარზე, თუმცა იაპონური ფირმები ახლა სწრაფად ავრცელებენ საქმიანობას, როგორიცაა ნედლეულის შესყიდვა ან შეკრება სხვადასხვა მიზეზის გამო. საერთაშორისო კონკურენტული სტრატეგიის ტიპი, რომელსაც ქვეყანა ავითარებს და ავითარებს, განსაზღვრავს იმ ინდუსტრიების ბუნებას, რომლებშიც ეს ქვეყანა წარმატებით უწევს კონკურენციას საერთაშორისო დონეზე.

აქტივობების დარბევა. სხვა ინდუსტრიები იძენენ კონკურენტულ უპირატესობას ან ანეიტრალებენ ნაკლოვანებებს სამშობლოში არსებული პირობებისგან საქმიანობის დაშლით. დარბევა მოითხოვს პირდაპირ უცხოურ ინვესტიციებს. სასურველია ისეთ ინდუსტრიებში, სადაც ტრანსპორტირების, კომუნიკაციის ან შენახვის მაღალი ხარჯები კონცენტრაციას არამომგებიანი ხდის ან სადაც ის სარისკოა სხვადასხვა მიზეზების გამო (პოლიტიკური მიზეზების გამო, არახელსაყრელი გაცვლითი კურსი ან მიწოდების დეფიციტის რისკი).

დარბევა ასევე სასურველია იქ, სადაც ადგილობრივი საჭიროებები სხვადასხვა საქონელზე ძალიან განსხვავდება. ადგილობრივ ბაზრებზე პროდუქტების ფრთხილად მორგების საჭიროება ამცირებს მასშტაბის ეკონომიის სარგებელს ან ხარჯების შემცირებას, რაც წარმოიქმნება ერთი დიდი ქარხნის ან ლაბორატორიის გამოყენებით ახალი პროდუქტების შესაქმნელად. დისპერსიის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი მიზეზია უცხო ქვეყანაში მარკეტინგის გაუმჯობესების სურვილი; ამ გზით, ფირმა ხაზს უსვამს კლიენტების ინტერესებისადმი ერთგულებას და/ან უზრუნველყოფს ადგილობრივ პირობებზე უფრო სწრაფ და მოქნილ რეაგირებას. გარდა ამისა, აქტივობების გავრცელება ბევრ ქვეყანაში ასევე აძლევს კომპანიას ძვირფას გამოცდილებას და პროფესიონალიზმს, რომელიც მიიღება მსოფლიოს სხვადასხვა კუთხიდან მიღებული ინფორმაციის ანალიზით (თუმცა, კომპანიას უნდა შეეძლოს თავისი ფილიალების საქმიანობის კოორდინაცია).

ზოგიერთ ინდუსტრიაში მთავრობას შეუძლია ძალზე ეფექტურად აიძულოს ფირმა აირჩიონ დისპერსიის სტრატეგია ტარიფების, არასატარიფო ბარიერების და ეროვნული შესყიდვების მეშვეობით. ძალიან ხშირად, მთავრობას სურს, რომ კომპანიამ განათავსოს მთელი ღირებულების ჯაჭვი თავის ქვეყანაში (ამბობენ, რომ ეს ქვეყანას დამატებით სარგებელს მისცემს). დაბოლოს, ზოგიერთი აქტივობის დაშლა ზოგჯერ შეიძლება სასარგებლო იყოს სხვების კონცენტრირებით. ამრიგად, საბოლოო შეკრების ჩატარებით საკუთარ ქვეყანაში, შეგიძლიათ „დაამშვიდოთ“ თქვენი მთავრობა და მიიღოთ კომპონენტების მეტი უფასო იმპორტი საზღვარგარეთ მდებარე ფართომასშტაბიანი ცენტრალიზებული კომპონენტის ქარხნებიდან.

საბოლოო ჯამში, არჩევანი ფოკუსირებასა და დისპერსიას შორის დამოკიდებულია შესრულებული აქტივობის ტიპზე. სატვირთო მანქანების ინდუსტრიაში ლიდერები, როგორიცაა Daimler-Benz, Volvo და Saab-Scania, თავიანთი კვლევისა და განვითარების უმეტეს ნაწილს სახლში აკეთებენ და აწყობენ სხვა ქვეყნებში. კონცენტრაციისა და დისპერსიის საუკეთესო ვარიანტები განსხვავდება ინდუსტრიის მიხედვით და შეიძლება განსხვავდებოდეს ერთი და იმავე ინდუსტრიის სხვადასხვა სეგმენტში.

აქ მოცემულია ზემოთ მოყვანილი მსჯელობის ილუსტრაცია. შვედური ფირმები სამთო მოპოვებასთან დაკავშირებულ ინდუსტრიებში იყენებენ უაღრესად დისპერსიულ სტრატეგიას, რადგან ამ ინდუსტრიის მომხმარებლები აფასებენ მჭიდრო თანამშრომლობას აღჭურვილობის მომწოდებლებთან, რომლებიც უზრუნველყოფენ მომსახურებასა და ტექნიკურ დახმარებას. გარდა ამისა, სამთო მრეწველობა თითქმის საყოველთაოდ არის სახელმწიფო საკუთრებაში ან სახელმწიფო სექტორის დიდი გავლენის ქვეშ. ამიტომ, პოლიტიკური მიზეზების გამო, ფირმას უნდა ჰქონდეს ფილიალები საზღვარგარეთ, რადგან სხვა ქვეყნების მთავრობებს ურჩევნიათ, ჰყავდეთ ქვეყანაში აღჭურვილობის მიმწოდებელი, ვიდრე აღჭურვილობის იმპორტი. შვედური ფირმები, როგორიცაა SKF (ბურთიანი საკისრები) ან Electrolux (მოწყობილობები), მიდრეკილნი არიან აითვისონ უაღრესად დისპერსიული სტრატეგია დიდი პირდაპირი უცხოური ინვესტიციებით და არსებითად ავტონომიური შვილობილი კომპანიებით; ეს არის ქვეყნებს შორის გარკვეული საქონლის მოთხოვნილებებში არსებული განსხვავებების შედეგი, მომხმარებლებთან მჭიდრო ურთიერთქმედების აუცილებლობა მარკეტინგსა და მომსახურებაში, ასევე იმ ქვეყნების მთავრობების ზეწოლის შედეგად, სადაც კომპანია მუშაობს. შვეიცარიული ფირმები ასევე მიდრეკილნი არიან დაარბიონ მრავალ ინდუსტრიაში, მათ შორის ვაჭრობაში, ფარმაცევტულ პროდუქტებში, საკვებსა და საღებავებში.

გლობალური დისპერსიის სტრატეგია დიდი უცხოური ინვესტიციებით ასევე ახასიათებს ისეთ ინდუსტრიებს, როგორიცაა სამომხმარებლო შეფუთული საქონელი, ჯანდაცვა, ტელეკომუნიკაციები და მრავალი სერვისი.

აქტივობების განთავსება. გარდა იმ ადგილების არჩევისა, სადაც განხორციელდება კონკრეტული ტიპის საქმიანობა, ამისთვის აუცილებელია ქვეყნის (ან ქვეყნების) შერჩევაც. როგორც წესი, ყველა საქმიანობა პირველ რიგში კონცენტრირებულია სამშობლოში. თუმცა, გლობალური სტრატეგიით, კომპანიას შეუძლია განახორციელოს შეკრების ოპერაციები, აწარმოოს კომპონენტები და ნაწილები, ან თუნდაც განახორციელოს R&D ნებისმიერ ქვეყანაში თავისი შეხედულებისამებრ - სადაც ის ყველაზე მომგებიანია.

ადგილმდებარეობის სარგებელი ხშირად ვლინდება მკაცრად განსაზღვრულ აქტივობებში. ერთ-ერთი მთავარი უპირატესობა, რომელიც გლობალურ ფირმას აქვს, არის ქვეყნებს შორის სხვადასხვა აქტივობების განაწილების შესაძლებლობა იმისდა მიხედვით, თუ სად არის სასურველი ამა თუ იმ ტიპის საქმიანობის წარმოება. ამრიგად, შესაძლებელია, მაგალითად, კომპიუტერული კომპონენტების წარმოება ტაივანში, პროგრამების დაწერა ინდოეთში და ძირითადი R&D განხორციელება კალიფორნიის სილიკონის ველში.

კონკრეტულ ქვეყანაში კონკრეტული საქმიანობის განლაგების კლასიკური მიზეზი წარმოების ფაქტორების დაბალი ღირებულებაა. ამრიგად, შეკრების ოპერაციები ტაივანში ან სინგაპურში ტარდება, რათა ისარგებლოს კარგად მომზადებული, მოტივირებული, მაგრამ იაფი მუშახელის გამოყენებით. კაპიტალი გროვდება იქ, სადაც ეს შესაძლებელია, ყველაზე ხელსაყრელი პირობებით. ამრიგად, იაპონურმა კომპანია NEC-მა, ნახევარგამტარული მოწყობილობების წარმოების შესაძლებლობების აუცილებელ გაფართოების მიზნით, დააფინანსა კონვერტირებადი ვალი არა იაპონიაში, სადაც ასეთი პრაქტიკა არ არის გავრცელებული, არამედ ევროპაში. უნდა აღინიშნოს, რომ გლობალური კონკურენცია იწვევს აქტივობების მზარდ დისპერსიას სწორედ ასეთი მოსაზრებებიდან გამომდინარე. ბევრი ამერიკული კომპანია ახორციელებს წარმოებას შორეულ აღმოსავლეთში (მაგალითად, იქ იწარმოება ამერიკული კომპანიების თითქმის ყველა დისკი), ხოლო სამკერვალო მანქანების, სპორტული საქონლის, რადიო კომპონენტების და სხვა საქონლის იაპონელი მწარმოებლები აქტიურად ახორციელებენ ინვესტიციებს კორეაში, ჰონგ კონგში. , ტაივანი და ახლა ტაილანდში, იქ აწარმოებს პროდუქციას.

ბოლო დროს შეინიშნება ოპერაციების საზღვარგარეთ გადატანის ტენდენცია არა მხოლოდ იქ წარმოების დანახარჯებით სარგებლობის მიზნით, არამედ ჩატარდეს R&D, მიიღონ წვდომა ამ ქვეყნებში არსებულ სპეციალიზირებულ უნარებზე ან განავითარონ ურთიერთობები მთავარ მომხმარებლებთან.

ამგვარად, გერმანულმა კომპანიებმა, რომლებიც აწარმოებენ აღჭურვილობას პლასტმასის წარმოებისთვის და შვეიცარიულმა კომპანიებმა, რომლებიც აწარმოებენ გეოდეზიურ აღჭურვილობას, განლაგებული აქვთ დიზაინის ოფისები შეერთებულ შტატებში, ელექტრონული კონტროლის ერთეულების შესაქმნელად. SKF (შვედეთი), მსოფლიო ლიდერი ბურთულიანი საკისრების წარმოებაში, ახლა აქვს საწარმოო და დიზაინის ბაზა გერმანიაში, მრავალი გერმანული ქარხნის სიახლოვეს - ლიდერები მექანიკური ინჟინერიისა და საავტომობილო ინდუსტრიის სხვადასხვა დარგებში, რომლებიც მოიხმარენ ბურთის საკისრებს. ფართომასშტაბიანი.

ფირმები ახორციელებენ თავიანთ საქმიანობას საზღვარგარეთ, მაშინაც კი, თუ ეს აუცილებელი პირობაა მათი ბიზნეს ოპერაციებისთვის შესაბამის ქვეყნებში. ზოგიერთ ინდუსტრიაში, ფირმის მიერ მოცემულ ქვეყანაში შეკრების, მარკეტინგის ან მომსახურების ოპერაციების შესრულება არსებითია ამ ქვეყანაში მომხმარებლებისთვის მისი პროდუქტებისა და სერვისების გაყიდვისთვის. კარგი მაგალითია სამრეწველო კონდიციონერების მაღალტექნოლოგიური წარმოება: ინდუსტრიის ლიდერები (ამერიკული ფირმები, როგორიცაა Carrier და Trane) მუშაობენ ბევრ ქვეყანაში, რათა უკეთ მოერგოს პროდუქტები ადგილობრივ პირობებს და დააკმაყოფილოს მაღალი ტექნიკური მოთხოვნები.

მთავრობის მითითებები ასევე გავლენას ახდენს საქმიანობის ადგილმდებარეობაზე. ამგვარად, ბევრი იაპონური ინვესტიცია შეერთებულ შტატებსა და ევროპაში (ისეთი ინდუსტრიებში, როგორიცაა ავტომობილების და მათთვის სათადარიგო ნაწილების წარმოება, სამომხმარებლო ელექტრონიკა და ა.შ.) გამოწვეულია იაპონიაში იმპორტის მიმდინარე ან შესაძლო შეზღუდვებით. ანალოგიურად, ბევრმა შვედურმა, შვეიცარიულმა და ამერიკულმა ფირმამ გადაიტანა თავისი ოპერაციები საზღვარგარეთ მეორე მსოფლიო ომამდე, რადგან ვაჭრობის შეზღუდვები უფრო მნიშვნელოვანი იყო და ტრანსპორტის ხარჯები უფრო მაღალი იყო (რის გამოც მათი ოპერაციები ხშირად უფრო დისპერსიულია, ვიდრე იმ დროს იაპონური ან გერმანული ფირმები). ). დაშლის შემდეგ, ფირმა ძნელია გაერთიანება ერთიანი კონტროლის ქვეშ, რადგან ფილიალების მენეჯერები სხვადასხვა ქვეყანაში ცდილობენ შეინარჩუნონ თავიანთი ფილიალების ძალაუფლება და ავტონომია. ფირმის წარუმატებლობა კონკურენტული უპირატესობის მოსაპოვებლად საჭირო უფრო ფოკუსირებული და კოორდინირებული სტრატეგიების მიღებაში არის კონკურენტული უპირატესობის დაკარგვის ერთ-ერთი მიზეზი ზოგიერთ ინდუსტრიაში.

თუმცა, ეს არ არის მთელი დისკუსია კონკრეტული ტიპის საქმიანობის საუკეთესო განლაგების შესახებ. ყოველივე ამის შემდეგ, საუკეთესო ადგილის არჩევა იმ საქმიანობების მოსაძებნად, რომლებიც განსაზღვრავს ფირმის სამშობლოს (პირველ რიგში სტრატეგია, R&D და წარმოების ყველაზე რთული პროცესები) არის ერთ-ერთი მთავარი საკითხი, რომელიც განხილულია ამ წიგნში. საკმარისია ითქვას, რომ კონკრეტული საქმიანობის განსახორციელებლად ქვეყნების არჩევის მოტივები სულაც არ შემოიფარგლება აქ მოცემული კლასიკური განმარტებებით.

გლობალური კოორდინაცია

გლობალური სტრატეგიით კონკურენტული უპირატესობის მიღწევის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი საშუალებაა სხვადასხვა ქვეყანაში ფირმის საქმიანობის კოორდინაცია. საქმიანობის კოორდინაცია (ჰარმონიზაცია) მოიცავს ინფორმაციის გაცვლას, პასუხისმგებლობების განაწილებას და კომპანიის ძალისხმევის კოორდინაციას. მას შეუძლია გარკვეული სარგებელი მოახდინოს; ერთ-ერთი მათგანია სხვადასხვა ადგილას მიღებული ცოდნისა და გამოცდილების დაგროვება. თუ კომპანია ისწავლის წარმოების უკეთ ორგანიზებას გერმანიაში, ამ გამოცდილების გადაცემა შეიძლება სასარგებლო იყოს კომპანიის ქარხნებში აშშ-სა და იაპონიაში. სხვადასხვა ქვეყანაში პირობები ყოველთვის განსხვავებულია და ეს იძლევა შედარების საფუძველს და სხვადასხვა ქვეყანაში მიღებული ცოდნის შეფასების უნარს.

სხვადასხვა ქვეყნიდან მიღებული მონაცემები გვაწვდის ინფორმაციას არა მხოლოდ პროდუქტის ან მისი წარმოების ტექნოლოგიის შესახებ, არამედ მომხმარებელთა მოთხოვნებისა და მარკეტინგის მეთოდების შესახებ. ყველა მისი განყოფილების მარკეტინგული აქტივობების კოორდინირებით, ფირმას, რომელსაც აქვს ნამდვილად გლობალური სტრატეგია, შეუძლია ადრეული გაფრთხილება მიიღოს ინდუსტრიის სტრუქტურაში მოსალოდნელი ცვლილებების შესახებ, დაინახოს ინდუსტრიის ტენდენციები, სანამ ისინი ყველასთვის აშკარა გახდება. აქტივობების კოორდინაციამ მათი დაშლისას შეიძლება უზრუნველყოს მასშტაბის ეკონომია დავალების ცალკეულ ამოცანებად დაყოფით იმ ფილიალებისთვის, რომლებიც განსაზღვრავენ მათ სპეციალიზაციას. მაგალითად, კომპანია SKF (შვედეთი) აწარმოებს ბურთულიანი საკისრების სხვადასხვა კომპლექტს თავის თითოეულ უცხოურ ქარხანაში და ქვეყნებს შორის ურთიერთმომარაგების ორგანიზებით, უზრუნველყოფს თითოეულ მათგანში პროდუქციის მთელი ასორტიმენტის ხელმისაწვდომობას.

აქტივობების დაშლა, თუ კოორდინირებულია, შეუძლია ფირმას სწრაფად უპასუხოს გაცვლითი კურსის ცვლილებებზე ან ფაქტორების ხარჯებს. ამრიგად, ხელსაყრელი გაცვლითი კურსის მქონე ქვეყანაში წარმოების თანდათანობით გაზრდამ შეიძლება შეამციროს საერთო ხარჯები; ეს ტაქტიკა გამოიყენეს იაპონურმა ფირმებმა რიგ ინდუსტრიებში 1980-იანი წლების ბოლოს, რადგან იაპონური იენი მაშინ ძალიან ღირებული იყო.

გარდა ამისა, კოორდინაციამ შეიძლება გააძლიეროს პროდუქტის დიფერენციაცია ფირმისთვის, რომლის მომხმარებლები არიან მობილური ან მრავალეროვნული მყიდველები. კონკრეტული პროდუქტის წარმოების ადგილმდებარეობისა და გლობალური მასშტაბით ბიზნესის წარმოების მიდგომის თანმიმდევრულობა აძლიერებს ბრენდის რეპუტაციას. მრავალეროვნული ან მობილური კლიენტების მომსახურების შესაძლებლობა, სადაც მათ სურთ, ხშირად კრიტიკულია. სხვადასხვა ქვეყანაში შვილობილი კომპანიების საქმიანობის კოორდინაციამ შეიძლება გაუადვილოს ფირმას გავლენა მოახდინოს ამ ქვეყნების მთავრობებზე, თუ ფირმას შეუძლია გააფართოვოს ან გააფორმოს საქმიანობა ერთ ქვეყანაში სხვათა ხარჯზე.

და ბოლოს, სხვადასხვა ქვეყანაში საქმიანობის კოორდინაცია საშუალებას გაძლევთ მოქნილად უპასუხოთ კონკურენტების ქმედებებს. გლობალურ ფირმას შეუძლია აირჩიოს სად და როგორ შეებრძოლოს კონკურენტს. მას შეუძლია, მაგალითად, გადამწყვეტი ბრძოლა გაუწიოს მას, სადაც მას აქვს ყველაზე დიდი გამომავალი ან ფულადი ნაკადი, და ამით შეამციროს რესურსები, რომლებსაც კონკურენტი სჭირდება სხვა ქვეყნებში კონკურენციისთვის. IBM და Caterpillar სწორედ ამ თავდაცვით ტაქტიკას იყენებდნენ იაპონიაში. მხოლოდ შიდა ბაზარზე ფოკუსირებულ კომპანიას ასეთი მოქნილობა არ გააჩნია.

მომხმარებელთა საჭიროებები და ადგილობრივი პირობები მკვეთრად განსხვავდება ქვეყნიდან ქვეყანაში, რაც ართულებს ქვეყნებში საქმიანობის ჰარმონიზაციას, რაც ერთ ქვეყანაში მიღებულ გამოცდილებას სხვებისთვის შეუსაბამო ხდის. ასეთ პირობებში ინდუსტრია ხდება მრავალეროვნული.

თუმცა, მიუხედავად იმისა, რომ კოორდინაცია მნიშვნელოვან სარგებელს იძლევა, მისი მიღწევა გლობალური სტრატეგიის განხორციელებისას არის ორგანიზაციული გამოწვევა მისი მასშტაბის, ენობრივი ბარიერების, კულტურული განსხვავებებისა და ღია და სანდო ინფორმაციის მაღალ დონეზე გაზიარების საჭიროების გამო. კიდევ ერთი სერიოზული სირთულეა კომპანიის ფილიალების მენეჯერების ინტერესების შეჯერება მთლიანად კომპანიის ინტერესებთან. ვთქვათ, კომპანიის შვილობილი კომპანია გერმანიაში არ სურს აცნობოს თავის აშშ შვილობილ კომპანიას ტექნოლოგიის უახლესი მიღწევების შესახებ იმის შიშით, რომ ამერიკული შვილობილი კომპანია ყოველწლიურ შეჯამებაზე გვერდს აუვლის მას. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, კომპანიის ფილიალები სხვადასხვა ქვეყანაში ხშირად ხედავენ ერთმანეთს არა როგორც მოკავშირეებს, არამედ როგორც კონკურენტებს. ასეთი შემაშფოთებელი ორგანიზაციული პრობლემები ნიშნავს, რომ გლობალურ ფირმებში სრული კოორდინაცია არის გამონაკლისი და არა წესი.

უპირატესობები ადგილმდებარეობისა და კომპანიის სტრუქტურის გამო

გლობალური ფირმის კონკურენტული უპირატესობა შეიძლება სასარგებლოდ დაიყოს ორ ტიპად: მდებარეობიდან გამომდინარე (რომელ ქვეყანაში მდებარეობს იგი) და ადგილმდებარეობისგან დამოუკიდებელი (დაფუძნებულია ფირმის ოპერაციების ნიმუშზე მთელს მსოფლიოში). უპირატესობები, რომლებიც დაფუძნებულია კონკრეტულ ქვეყანაში ოპერაციების განთავსებაზე, მომდინარეობს ან ფირმის სამშობლოდან ან სხვა ქვეყნებიდან, სადაც ფირმა მუშაობს. გლობალური ფირმა ცდილობს გამოიყენოს სამშობლოში მიღებული უპირატესობები უცხოურ ბაზრებზე შესაღწევად და ასევე შეუძლია გამოიყენოს უპირატესობები, რომლებიც მიიღება საზღვარგარეთ გარკვეული საქმიანობების განხორციელებით, რათა გაზარდოს უპირატესობები ან ანაზღაურდეს მშობლიურ ქვეყანაში არსებული უარყოფითი მხარეები.

ფირმის სტრუქტურაზე დაფუძნებული უპირატესობები წარმოიქმნება ფირმის მთლიანი ვაჭრობის მოცულობიდან, პროდუქციის განვითარების სიჩქარით ფირმის ყველა ქარხანაში მთელს მსოფლიოში და ფირმის უნარი კოორდინაცია გაუწიოს საქმიანობას სახლში და მის ფარგლებს გარეთ. წარმოების მასშტაბის ეკონომია ან R&D თავისთავად არ არის დაკავშირებული ქვეყანასთან - დიდი ქარხანა ან კვლევითი ცენტრი შეიძლება განთავსდეს სადმე.

გლობალური კონკურენციის დასაწყებად აუცილებელია ზოგიერთმა ფირმამ მიაღწიოს უპირატესობას მათ ქვეყნებში, რაც მათ საშუალებას აძლევს შევიდნენ უცხოურ ბაზრებზე. კონკურენტული უპირატესობა, რომელიც მიღწეულია მხოლოდ ფირმის სამშობლოში, საკმარისია გლობალური კონკურენციის დასაწყებად. თუმცა, დროთა განმავლობაში წარმატებული გლობალური ფირმები იწყებენ სახლში მიღწეული უპირატესობების გაერთიანებას სხვა ქვეყნებში გარკვეული საქმიანობის განლაგების უპირატესობებთან და ფირმის ოპერაციების სისტემაში მთელს მსოფლიოში. ეს დამატებითი უპირატესობები, სახლში მიღწეულთან ერთად, ამ უკანასკნელს უფრო მდგრადს ხდის და ამავდროულად ანაზღაურებს მშობლიურ ქვეყანაში არსებული სიტუაციის ნაკლოვანებებს. ამდენად, სხვადასხვა წყაროების უპირატესობები ერთმანეთს აძლიერებს. მასშტაბის მთლიანმა ეკონომიამ, რომელიც მთელ მსოფლიოში მდებარეობს, საშუალებას აძლევდა, მაგალითად, გერმანულ ფირმებს Zeiss (ოპტიკა) და Schott (მინა) მეტი რესურსი დაეთმოთ R&D-ს და სრულად ისარგებლონ ტექნოლოგიებითა და მოთხოვნით თავიანთ ქვეყანაში.

პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ ფირმები, რომლებიც არ იყენებენ და არ ავითარებენ თავიანთი ქვეყნის უპირატესობებს გლობალური სტრატეგიის საშუალებით, დაუცველები არიან კონკურენტების მიმართ. საერთაშორისო წარმატებას სწორედ სამშობლოში არსებული პირობების, გარკვეული საქმიანობის საზღვარგარეთ მდებარეობისა და ფირმის გლობალური საქმიანობის სისტემიდან და არა ცალ-ცალკე უპირატესობების ერთობლიობა ქმნის.

ახლა, როდესაც კონკურენციის გლობალიზაცია საყოველთაოდ აღიარებულ ფაქტად იქცა, ფირმის სტრუქტურისა და სხვა ქვეყნებში ოპერაციების განლაგების სარგებელი მოექცა. სინამდვილეში, მშობლიური ქვეყნის პირობების სარგებელი ჩვეულებრივ უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე სხვები (თემა, რომელსაც მოგვიანებით თავებში დავუბრუნდებით).

გლობალური სტრატეგიის არჩევა

არ არსებობს ერთი ტიპის გლობალური სტრატეგია. კონკურენციის მრავალი გზა არსებობს და თითოეულს სჭირდება არჩევანი იმის შესახებ, თუ სად უნდა განთავსდეს აქტივობები და როგორ მოახდინოს მათი კოორდინაცია. თითოეულ ინდუსტრიას აქვს საკუთარი ოპტიმალური კომბინაცია. გლობალური სტრატეგიების უმეტესობა წარმოადგენს ვაჭრობისა და პირდაპირი უცხოური ინვესტიციების განუყოფელ კომბინაციას. მზა პროდუქცია ექსპორტირებულია იმ ქვეყნებიდან, რომლებიც იმპორტირებენ კომპონენტებს და პირიქით. უცხოური ინვესტიცია ასახავს საწარმოო და მარკეტინგული საქმიანობის მდებარეობას. ვაჭრობა და უცხოური ინვესტიციები ავსებენ და არა შემცვლელს.

გლობალიზაციის ხარისხი ხშირად განსხვავდება ინდუსტრიის სეგმენტებში და ოპტიმალური გლობალური სტრატეგია შესაბამისად იცვლება. მაგალითად, საპოხი ზეთის ინდუსტრიაში არსებობს ორი განსხვავებული სტრატეგია. საავტომობილო საავტომობილო ზეთების წარმოებაში კონკურენცია მრავალეროვნული ხასიათისაა, ანუ ის ტარდება ცალკე თითოეულ ქვეყანაში. სატრანსპორტო სქემები, კლიმატური პირობები და ადგილობრივი კანონმდებლობა ყველგან განსხვავებულია. წარმოებისას ურევენ სხვადასხვა ბრენდის ბაზის ზეთებსა და დანამატებს. მასშტაბის ეკონომია მცირეა და ტრანსპორტის ხარჯები მაღალი. სადისტრიბუციო და მარკეტინგული არხები, რომლებიც ძალიან მნიშვნელოვანია კონკურენტული წარმატებისთვის, ძალიან განსხვავდება ქვეყნიდან ქვეყანაში. უმეტეს ქვეყნებში ლიდერები არიან ფირმები, რომლებიც მუშაობენ შიდა ბაზარზე (მაგალითად, Quaker State და Pennzoil აშშ-ში) ან MNCs ავტონომიური ფილიალებით (მაგალითად, Castrol დიდ ბრიტანეთში). საზღვაო ძრავებისთვის ზეთების წარმოებაში ყველაფერი განსხვავებულია: აქ არის გლობალური სტრატეგია; გემები თავისუფლად მოძრაობენ ქვეყნიდან ქვეყანაში და აუცილებელია, რომ სწორი მარკის ნავთობი იყოს ხელმისაწვდომი თითოეულ პორტში, სადაც ისინი დადიან. ამიტომ, ბრენდის რეპუტაცია გახდა გლობალური და წარმატებული კომპანიები, რომლებიც აწარმოებენ ზეთებს საზღვაო ძრავებისთვის (Shell, Exxon, British Petroleum და ა.შ.) გლობალური კომპანიები არიან.

კიდევ ერთი მაგალითია სასტუმროს ინდუსტრია: კონკურენცია ბევრ სეგმენტში არის მრავალეროვნული, ვინაიდან ღირებულების ჯაჭვის უმეტესი ნაწილი დაკავშირებულია მომხმარებელთა მდებარეობასთან და ქვეყნებს შორის საჭიროებებისა და პირობების განსხვავება ამცირებს კოორდინაციის სარგებელს. თუმცა, თუ გავითვალისწინებთ უმაღლესი კლასის სასტუმროებს ან ძირითადად ბიზნესმენებისთვის განკუთვნილ სასტუმროებს, მაშინ აქ კონკურენცია უფრო გლობალური ხასიათისაა. გლობალურ კონკურენტებს, როგორიცაა Hilton, Marriott ან Sheraton, აქვთ თვისებები გაფანტული მთელს მსოფლიოში, მაგრამ იყენებენ ერთ ბრენდს, ერთ სახეს, მომსახურების ერთიან სტანდარტს და ოთახების დაჯავშნის სისტემას მსოფლიოს ნებისმიერი ადგილიდან, რაც მათ უპირატესობას ანიჭებს მომსახურებაში. საქმიანი მოგზაურები, რომლებიც მუდმივად მოგზაურობენ მთელ მსოფლიოში.

როდესაც წარმოების პროცესი იყოფა ეტაპებად, ხშირად შეიმჩნევა გლობალიზაციის სხვადასხვა ხარისხი და ნიმუშები. ამგვარად, ალუმინის წარმოებაში საწყისი ეტაპები (ლითონის დამუშავება და დნობა) გლობალური ინდუსტრიაა. შემდგომი ეტაპი (ნახევრად მზა პროდუქციის წარმოება, მაგალითად ჩამოსხმა ან ჭედური ალუმინისგან) უკვე მრავალეროვნული კონკურენციის მქონე ინდუსტრიაა. სხვადასხვა პროდუქციის მოთხოვნილება განსხვავდება ქვეყნიდან ქვეყანაში, ტრანსპორტირების ხარჯები მაღალია და ასევე მოთხოვნები ადგილზე მომხმარებელთა მომსახურებისთვის. მასშტაბის ეკონომია მთელი ღირებულების ჯაჭვში საკმაოდ მოკრძალებულია. ზოგადად, ნედლეულის და კომპონენტების წარმოება უფრო გლობალურია, ვიდრე მზა პროდუქციის წარმოება.

სხვადასხვა ინდუსტრიის სეგმენტების გლობალიზაციის ტიპებში, წარმოების პროცესის ეტაპებსა და ქვეყნების ჯგუფებში განსხვავებები ქმნის ფოკუსირებული გლობალური სტრატეგიების შედგენის შესაძლებლობას, რომელიც მიმართულია ინდუსტრიის კონკრეტულ სეგმენტზე გლობალური მასშტაბით. ამრიგად, კომპანიებმა Daimler-Benz და BMW, აირჩიეს ასეთი სტრატეგია, ყურადღება გაამახვილეს პრემიუმ და ბიზნეს კლასის მანქანებზე მაღალი ტექნიკური წარმადობით, ხოლო იაპონური კომპანიები Toyota, Isuzu, Hino და ა.შ. - მსუბუქ სატვირთო მანქანებზე.

ფირმა, რომელიც ატარებს ფოკუსირებულ გლობალურ სტრატეგიას, ფოკუსირებულია ინდუსტრიის ზოგიერთ სეგმენტზე, რომელიც უგულებელყოფილია ფართო სპეციალიზაციის ფირმების მიერ. გლობალურმა კონკურენციამ შეიძლება წარმოქმნას სრულიად ახალი ინდუსტრიის სეგმენტები, რადგან ფირმას, რომელიც მუშაობს თავისი ინდუსტრიის სექტორში მთელ მსოფლიოში, შეუძლია ისარგებლოს მასშტაბის ეკონომიით. ამ სტრატეგიის მიზეზები შეიძლება განსხვავებული იყოს. მაგალითად, ამ ინდუსტრიის სეგმენტში მუშაობა მხოლოდ ერთ ქვეყანაში წამგებიანია მაღალი ხარჯების გამო. ზოგიერთ ინდუსტრიაში ეს ერთადერთი სწორი სტრატეგიაა, ვინაიდან გლობალიზაციის სარგებელი მხოლოდ ერთ სეგმენტშია მიღწეული (მაგალითად, ძვირადღირებული სასტუმროები ბიზნესმენებისთვის).

გლობალური ფოკუსი შეიძლება იყოს პირველი ნაბიჯი უფრო ფართო გლობალური სტრატეგიისკენ. ფირმა შედის გლობალურ კონკურენციაში მოცემულ სეგმენტში, როდესაც მისი სამშობლო გთავაზობთ უნიკალურ უპირატესობებს. მაგალითად, ისეთ ინდუსტრიებში, როგორიცაა ავტომობილები, სატვირთო მანქანები და ტელევიზორები, იაპონურმა ფირმებმა თავდაპირველად მოიპოვეს ადგილი უყურადღებო ბაზრის სექტორზე ფოკუსირებით - ყველაზე კომპაქტურ პროდუქტებზე თითოეულ ინდუსტრიაში. შემდეგ მათ გააფართოვეს პროდუქციის ასორტიმენტი და გახდნენ მსოფლიო ლიდერები თავიანთ ინდუსტრიებში.

შედარებით მცირე ფირმებს, არა მხოლოდ დიდებს, შეუძლიათ კონკურენცია გაუწიონ გლობალურ დონეზე. საერთაშორისო ვაჭრობის მოცულობის მნიშვნელოვანი წილი მცირე და საშუალო ფირმებს უკავია, განსაკუთრებით ისეთ ქვეყნებში, როგორიცაა გერმანია, იტალია და შვეიცარია. ისინი ხშირად ფოკუსირებულია ინდუსტრიის ვიწრო სეგმენტებზე ან მოქმედებენ შედარებით მცირე ინდუსტრიებში. ორიენტირებული გლობალური სტრატეგია ასევე დამახასიათებელია MNE-ებისთვის მცირე ქვეყნებიდან, როგორიცაა ფინეთი ან შვეიცარია, და მცირე და საშუალო ზომის ფირმებისთვის ყველა ქვეყნიდან. ამრიგად, Montblanc (გერმანია) ატარებს ასეთ პოლიტიკას ძვირადღირებული საწერი ინსტრუმენტების წარმოებაში და იტალიური კომპანიების უმეტესობა, რომლებიც აწარმოებენ ფეხსაცმელს, ტანსაცმელს და ავეჯს, ასევე კონკურენციას უწევენ მთელ მსოფლიოში თავიანთი ინდუსტრიის ვიწრო სეგმენტში.

მცირე და საშუალო ფირმები სტრატეგიას ძირითადად ექსპორტზე აგებენ - პირდაპირი უცხოური ინვესტიციები მოკრძალებული მასშტაბისაა. თუმცა, საშუალო ბაზრის MNE-ების რაოდენობა იზრდება. მაგალითად, დანიას, შვეიცარიას და გერმანიას აქვთ ბევრი შედარებით მოკრძალებული ზომის MNE, რომლებიც ფოკუსირებულია მათი ინდუსტრიის კონკრეტულ სეგმენტებზე. შეზღუდული რესურსებით, მცირე ფირმებს უჭირთ უცხო ბაზრებზე შესვლა, ამ ბაზრებზე საჭიროებების იდენტიფიცირება და გაყიდვების შემდგომი სერვისების უზრუნველყოფა. სხვადასხვა ინდუსტრია ამ პრობლემებს სხვადასხვა გზით წყვეტს. ერთი გზა არის საქონლის გაყიდვა გაყიდვების აგენტების ან მათი იმპორტიორების მეშვეობით (ტიპიური იტალიური ფირმებისთვის), მეორე არის მოქმედება დისტრიბუტორების ან სავაჭრო კომპანიების მეშვეობით (ტიპიური იაპონური და კორეული ფირმებისთვის). კიდევ ერთი გზაა ინდუსტრიული ასოციაციების გამოყენება საერთო სადისტრიბუციო ინფრასტრუქტურის შესაქმნელად, გაყიდვების გამოფენებისა და ბაზრობების ორგანიზებისა და ბაზრის კვლევის ჩასატარებლად. ამრიგად, კოოპერატივების გარეშე, დანიაში სოფლის მეურნეობის ინდუსტრიის წარმატება შეუძლებელი იქნებოდა. ცოტა ხნის წინ, მცირე ფირმები ქმნიან ალიანსებს უცხოურ ფირმებთან, რათა შეძლონ გლობალური კონკურენცია.

ინდუსტრიის გლობალიზაციის პროცესი

ინდუსტრიების გლობალიზაცია ხდება იმის გამო, რომ ტექნოლოგიების, მომხმარებელთა მოთხოვნების, სამთავრობო პოლიტიკის ან ინფრასტრუქტურის ცვლილებები ქვეყნის შიგნით, ზოგიერთ ქვეყანაში ფირმებს საშუალებას აძლევს გამოირჩეოდნენ სხვა ქვეყნების კონკურენტებისგან ან გაზარდონ გლობალური სტრატეგიიდან გამომდინარე უპირატესობების მნიშვნელობა. ამგვარად, საავტომობილო ინდუსტრიაში გლობალიზაცია დაიწყო, როდესაც იაპონურმა ფირმებმა მიაღწიეს მნიშვნელოვან კონკურენტულ უპირატესობას ხარისხისა და პროდუქტიულობის მეშვეობით, მანქანების მოთხოვნილებები სხვადასხვა ქვეყნებში უფრო მსგავსი გახდა (მცირეწილად შეერთებულ შტატებში საწვავის ფასების ზრდის გამო) და ტრანსპორტი. საერთაშორისო ტრანსპორტის ხარჯები დაეცა (და ეს მხოლოდ რამდენიმე მიზეზია).

თავად სტრატეგიული ინოვაცია ხშირად ხსნის შესაძლებლობებს ინდუსტრიის გლობალიზაციისთვის. საერთაშორისო ინდუსტრიის ლიდერობა ხშირად არის შედეგი იმისა, რომ ფირმა აღმოაჩინა გზა, რათა გლობალური სტრატეგია სიცოცხლისუნარიანი გახდეს. მაგალითად, მან შეიძლება მოძებნოს გზა, რათა უფრო იაფად მოარგოს ერთ ადგილას შემუშავებული და წარმოებული პროდუქტი სხვადასხვა ქვეყნის პირობებთან (მაგალითად, სტანდარტული პროდუქტის შეცვლა ადგილობრივ ელექტრო ქსელში განსხვავებული ძაბვისთვის). ამრიგად, ინტერკომის სისტემების, კომპიუტერებისა და ტელეკომუნიკაციებში გამოყენებული სხვა სისტემების წარმოებაში, ჩრდილოეთ ტელეკომმა, NEC-მა და Ericsson-მა გაიმარჯვეს მათი აღჭურვილობის დიზაინის წყალობით, რომელიც მოდულარული პროგრამული უზრუნველყოფის გამოყენების საშუალებას იძლევა და ადგილობრივ ტელეფონთან შერწყმისთვის საჭიროა მხოლოდ მცირე ცვლილებები. ქსელი. გარდა ამისა, ფირმამ შეიძლება შეიმუშაოს ახალი პროდუქტი, რომელიც ფართოდ პოპულარულია ან მარკეტინგული მეთოდი, რომელიც პროდუქტს პოპულარულს ხდის. საბოლოოდ, შეიძლება მოიძებნოს ინოვაციური გადაწყვეტილებები გლობალური სტრატეგიის ბარიერების მოსახსნელად. მაგალითად, ამერიკულმა კომპანიებმა არამხოლოდ პირველებმა გამოუშვეს პლასტმასის ერთჯერადი შპრიცები, რომლებმაც მაშინვე მოიპოვეს ფართო პოპულარობა, არამედ შეამცირეს ტრანსპორტირების ხარჯები მინის შპრიცებთან შედარებით და მოიპოვეს მასშტაბის ეკონომია ერთ გლობალურ ქარხანაში პროდუქციის წარმოებით.

განვითარებადი ლიდერები გლობალურ ინდუსტრიებში ყოველთვის იწყებენ სახლში მიღწეული უპირატესობებით, იქნება ეს უფრო მოწინავე დიზაინი, უმაღლესი ხარისხის დამუშავება, ახალი მარკეტინგული მეთოდი თუ ფაქტორების ღირებულების უპირატესობა. მაგრამ, როგორც წესი, უპირატესობის შესანარჩუნებლად კომპანია უფრო შორს უნდა წავიდეს: „სახლში“ მიღწეული უპირატესობა უნდა გახდეს უცხოურ ბაზარზე გასვლის საშუალება. და იქ დაარსების შემდეგ, წარმატებული ფირმები ავსებენ თავდაპირველ უპირატესობებს ახლით, რომლებიც ეფუძნება მასშტაბის ეკონომიას ან ბრენდის რეპუტაციას, რომელიც მოიპოვა მთელს მსოფლიოში მოღვაწეობის შედეგად. დროთა განმავლობაში კონკურენტული უპირატესობა ძლიერდება (ან მინუსები კომპენსირდება) გარკვეული აქტივობების საზღვარგარეთ განლაგებით.

მიუხედავად იმისა, რომ სამშობლო ქვეყნის მიღწევების შენარჩუნება რთულია, გლობალურ სტრატეგიას შეუძლია შეავსოს და გააძლიეროს ისინი. კარგი მაგალითია სამომხმარებლო ელექტრონიკა. Matsushita, Sanyo, Sharp და სხვა იაპონური ფირმები თავდაპირველად ყურადღებას ამახვილებდნენ დაბალ ღირებულებაზე მარტივი პორტატული ტელევიზორების წარმოებით. უცხოურ ბაზარზე შესვლით მათ მოიპოვეს მასშტაბის ეკონომია და კიდევ უფრო შეამცირეს ხარჯები ახალი მოდელების დანერგვისას ხარჯების შემცირებით. მთელს მსოფლიოში ვაჭრობით მათ შეძლეს დიდი ინვესტიციის ჩადება მარკეტინგის, ახალი აღჭურვილობისა და კვლევისა და ტექნოლოგიის მფლობელობაში. იაპონური ფირმები დიდი ხნის წინ ჩამოშორდნენ ხარჯებზე ორიენტირებულ სტრატეგიას და ახლა აწარმოებენ მზარდი დიფერენცირებული ტელევიზორების ფართო სპექტრს, VCR-ებს და ა.შ. უმაღლესი ხარისხის მასალებისა და ტექნოლოგიების გამოყენებით. დღეს კი ხარჯებზე ფოკუსირების სტრატეგია მიიღეს მათმა კორეელმა კონკურენტებმა - Samsung-მა, Gold Star-მა და ა.შ. - და აწარმოებენ უფრო მარტივ, სტანდარტულ მოდელებს, იაფი მუშახელის გამოყენებით.

ფაქტორების ღირებულება დაბალი რიგის უპირატესობაა და, უფრო მეტიც, ძალიან ცვალებადია, როგორც შიდა ბაზარზე კონკურენტი ფირმისთვის, ასევე საერთაშორისო კონკურენტისთვის. ეს შეიძლება ნახოთ ისეთ ინდუსტრიებში, როგორიცაა ტანსაცმელი ან მშენებლობა. ოპერაციების საზღვარგარეთ გადაადგილებით, გლობალური სტრატეგიის მქონე ფირმას შეუძლია გაანეიტრალოს ან თუნდაც გამოიყენოს ცვლილებები იმ ფაქტორების ღირებულებაში, რომლებიც აზიანებენ მისი ქვეყნის ინტერესებს. ამგვარად, მძიმე სატვირთო მანქანების მწარმოებელ შვედურ კომპანიებს (ვოლვო და სააბ-სკანია) დიდი ხანია პროდუქციის ნაწილი გადაჰყავთ ისეთ ქვეყნებში, როგორიცაა ბრაზილია და არგენტინა. უფრო მეტიც, ფირმები, რომელთა ერთადერთი უპირატესობაა ფაქტორების დანახარჯების მოგება, იშვიათად ხდებიან ახალი ინდუსტრიის ლიდერები. ლიდერობის როლური მოდელის სტრატეგიისთვის ზედმეტად ადვილია არაეფექტური გახდეს ოფშორინგით ან ოფშორით. დაბალი ფაქტორების დანახარჯების მქონე ფირმები შეიძლება გახდნენ ლიდერები მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ისინი აერთიანებენ ამ უპირატესობას ინდუსტრიის ზოგიერთ სეგმენტზე ფოკუსირებით, რომელიც იგნორირებული ან უგულებელყოფილია ლიდერების მიერ, და/ან ინვესტიციით დიდ ქარხნებში, რომლებიც აღჭურვილია უახლესი ტექნოლოგიებით. უპირატესობის შენარჩუნებას კი მხოლოდ გლობალური კონკურენციით და ამ უპირატესობის გამუდმებით გაძლიერებით შეძლებენ. ეროვნული პირობების გავლენა ფირმების საწყის უპირატესობებზე, ამ უკანასკნელის უნარი, განავითაროს ეს უპირატესობები გლობალური სტრატეგიის მეშვეობით, და ფირმების შესაძლებლობა და ნება, მიაღწიონ ახალ უპირატესობებს დროთა განმავლობაში, შემდეგი თავების მთავარი თემაა.

გლობალურ სტრატეგიაში სხვებზე წინ დარჩენა

მყისიერი რეაგირება ინდუსტრიის სტრუქტურის ნებისმიერ ცვლილებაზე ისეთივე მნიშვნელოვანია გლობალურ კონკურენციაში, როგორც შიდა კონკურენციაში, თუ უფრო არა. საბოლოო ჯამში, მრავალი გლობალური ინდუსტრიის ლიდერები არიან ის ფირმები, რომლებიც პირველებმა აღიარეს ახალი სტრატეგია და გამოიყენეს იგი გლობალურ დონეზე. ამრიგად, Boeing იყო პირველი, ვინც გამოიყენა გლობალური სტრატეგია თვითმფრინავების წარმოებაში, Honda - მოტოციკლები, IBM - კომპიუტერები და Kodak - ფოტოგრაფიული ფილმი. ამერიკული და ბრიტანული ფირმები, რომლებიც აწარმოებენ შეფუთული სამომხმარებლო საქონლის ფართო სპექტრს, ინარჩუნებენ ლიდერობას არც თუ ისე მცირე ნაწილით იმის გამო, რომ ისინი პირველებმა გამოიყენეს გლობალური სტრატეგია.

გლობალური კონკურენცია ზრდის ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირების სარგებელს. Early Birds პირველებმა გაავრცელეს თავიანთი საქმიანობა მთელ მსოფლიოში; ეს დამატებითი სარგებელი, თავის მხრივ, იწვევს უპირატესობებს რეპუტაციის, მასშტაბისა და მიღების სისწრაფეში. და ასეთი უპირატესობების საფუძველზე მოპოვებული პოზიციები შეიძლება შენარჩუნდეს ათწლეულების განმავლობაში ან კიდევ უფრო მეტხანს. ამრიგად, ინგლისური ფირმები ლიდერები არიან თამბაქოს ნაწარმის, ვისკისა და მაღალი ხარისხის ფაიფურის წარმოებაში საუკუნეზე მეტი ხნის განმავლობაში, მიუხედავად მთლიანობაში ბრიტანეთის ეკონომიკის დაცემისა. გრძელვადიანი ლიდერობის მსგავსი მაგალითები გვხვდება გერმანიაში (სტამბები, ქიმიკატები), შეერთებულ შტატებში (გამაგრილებელი სასმელები, ფილმები, კომპიუტერები) და თითქმის ყველა სხვა განვითარებულ ქვეყანაში.

კონკურენტულ რბოლაში ქვეყნების პოზიციების ცვლილების მიზეზები იგივეა, რაც ზემოთ განხილულ უფრო ზოგად შემთხვევებში. ჩამოყალიბებული საერთაშორისო ლიდერები კარგავენ ადგილს, თუ ისინი არ უპასუხებენ ინდუსტრიის სტრუქტურის ცვლილებებს, რაც სხვა ფირმებს აძლევს შესაძლებლობას გადალახონ ისინი ახალ ტექნოლოგიებზე ან პროდუქტებზე სწრაფად გადასვლის გზით. ამრიგად, იკარგება მასშტაბის ეკონომია, რეპუტაცია და კავშირები დამკვიდრებული ლიდერების სადისტრიბუციო არხებთან. ამრიგად, ზოგიერთი ინდუსტრიის ტრადიციულმა ლიდერებმა ადგილი დაუთმეს იაპონურ ფირმებს იმ ინდუსტრიებში, რომლებიც მნიშვნელოვნად შეიცვალა ელექტრონიკის მოსვლამ (მაგალითად, ჩარხების და ხელსაწყოების წარმოება) ან სადაც მასობრივი წარმოება შეცვალა ტრადიციული მცირე წარმოება (წარმოება). კამერების, სატვირთო მანქანების და ა.შ.). არსებული ლიდერები ასევე მარცხდებიან, თუ სხვა ფირმები აღმოაჩენენ ბაზრის ახალ სეგმენტებს, რომლებიც იგნორირებულია ლიდერების მიერ. ამრიგად, იტალიურმა ფირმებმა, რომლებიც აწარმოებენ საყოფაცხოვრებო ელექტრო აღჭურვილობას, ხედავდნენ შესაძლებლობას დაემზადებინათ კომპაქტური, სტანდარტიზებული მოდელები მასობრივი წარმოების გამოყენებით და მიეყიდათ ისინი ახლად წარმოქმნილ საცალო ქსელებზე, რათა ისინი გაეყიდათ ისინი საკუთარი ბრენდით. ამ სწრაფად მზარდი ახალი სეგმენტის აქტიური განვითარებით, ელექტრო საყოფაცხოვრებო ტექნიკის იტალიელი მწარმოებლები გახდნენ ევროპის ლიდერები. ფირმები, რომლებიც პირველებმა გამოიყენეს ცვლილებები ინდუსტრიის სტრუქტურაში, ხშირად ხდებიან ახალი ლიდერები, რადგან ისინი სარგებლობენ ინდუსტრიის სტრუქტურის შემდეგი ცვლილებით. მშობლიურ ქვეყანას აქვს მნიშვნელოვანი გავლენა ფირმების უნარზე რეაგირება ამ ცვლილებებზე და, როგორც ადრე განვიხილეთ, ფირმები ერთ ან ორ ქვეყანაში ხშირად ხდებიან გლობალური ლიდერები ინდუსტრიაში.

ფირმების უნარი შეინარჩუნონ წინა სტრატეგიიდან მიღებული უპირატესობები, ხშირად უბრალო იღბლის შედეგია, კერძოდ, რომ ინდუსტრიაში მნიშვნელოვანი ცვლილებები არ არის. მაგრამ მაინც, უფრო ხშირად ეს არის მუდმივი განახლების შედეგი ცვალებად პირობებთან ადაპტაციის მიზნით. მომდევნო თავები დეტალურად განიხილავს ქვეყნის მახასიათებლებს, რომლებიც ხსნის ამ ადაპტირებას. ძალები, რომლებიც საშუალებას აძლევს ქვეყნის ფირმებს შეინარჩუნონ კონკურენტული უპირატესობა მიღწევის შემდეგ, არის ქვეყნის კეთილდღეობის მთავარი საყრდენი.

ალიანსები და გლობალური სტრატეგია

სტრატეგიული ალიანსები, რომლებსაც ასევე შეიძლება ვუწოდოთ კოალიციები, გლობალური სტრატეგიების განხორციელების მნიშვნელოვანი საშუალებაა. ეს არის გრძელვადიანი შეთანხმებები ფირმებს შორის, რომლებიც სცილდება ჩვეულებრივ სავაჭრო ოპერაციებს, მაგრამ არ იწვევს ფირმების გაერთიანებას. ტერმინი „ალიანსი“ აღნიშნავს თანამშრომლობის მთელ რიგ სახეებს, მათ შორის ერთობლივ საწარმოებს, ლიცენზიების გაყიდვას, გრძელვადიანი მიწოდების ხელშეკრულებებს და სხვა სახის კომპანიებს შორის ურთიერთობებს24. ისინი გვხვდება მრავალ ინდუსტრიაში, მაგრამ განსაკუთრებით გავრცელებულია საავტომობილო ინდუსტრიაში, თვითმფრინავების წარმოებაში, თვითმფრინავის ძრავების წარმოებაში, სამრეწველო რობოტებში, სამომხმარებლო ელექტრონიკაში, ნახევარგამტარ მოწყობილობებსა და ფარმაცევტულ საწარმოებში.

საერთაშორისო ალიანსები (ერთნაირი ინდუსტრიის ფირმები, რომლებიც დაფუძნებულია სხვადასხვა ქვეყანაში) გლობალური კონკურენციის ერთ-ერთი საშუალებაა. ალიანსში, ღირებულების ჯაჭვში ჩართული აქტივობები პარტნიორებს შორის ნაწილდება მთელ მსოფლიოში. ალიანსები საკმაოდ დიდი ხანია არსებობს, მაგრამ მათი ბუნება დროთა განმავლობაში შეიცვალა. ადრე განვითარებული ქვეყნების ფირმები დებდნენ ალიანსებს ნაკლებად განვითარებული ქვეყნების ფირმებთან მარკეტინგის ჩასატარებლად (ხშირად ასეთი მანევრი საჭირო იყო ბაზარზე წვდომის მოსაპოვებლად). ახლა უფრო და უფრო მეტი კომპანია მაღალგანვითარებული ქვეყნებიდან შემოდის ალიანსებში, რათა ერთად იმოქმედონ დიდ რეგიონებში ან მთელ მსოფლიოში. გარდა ამისა, ახლა ალიანსები იდება არა მხოლოდ მარკეტინგის, არამედ სხვა საქმიანობისთვისაც. ამრიგად, ყველა ამერიკულ საავტომობილო კომპანიას აქვს ალიანსები იაპონურ (და ზოგიერთ შემთხვევაში, კორეულ) ფირმებთან შეერთებულ შტატებში გაყიდული მანქანების წარმოებისთვის.

კომპანიები შედიან ალიანსებში უპირატესობის მოსაპოვებლად. ერთ-ერთი მათგანია მასშტაბის ეკონომია, ან პროდუქტის განვითარებისთვის დროისა და ხარჯების შემცირება, რომელიც მიიღწევა ერთობლივი ძალისხმევით მარკეტინგში, კომპონენტების წარმოებით ან მზა პროდუქციის გარკვეული მოდელების შეკრებით. კიდევ ერთი უპირატესობაა ადგილობრივ ბაზრებზე წვდომა, აუცილებელ ტექნოლოგიებზე ან იმ ქვეყნის მთავრობის მოთხოვნების დაკმაყოფილება, სადაც კომპანია მუშაობს, რომ ქვეყანაში მოქმედი ფირმა იყოს ამ ქვეყნის საკუთრება. მაგალითად, General Motors Corporation-სა და Toyota-ს შორის ალიანსი - NUMMI - ჩაფიქრებული იქნა General Motors-ის მიერ, რათა მიეღო Toyota-ს წარმოების გამოცდილება. ალიანსების კიდევ ერთი უპირატესობა არის რისკის გაზიარება. მაგალითად, ზოგიერთმა ფარმაცევტულმა კომპანიამ დადო ჯვარედინი ლიცენზირების შეთანხმებები ახალი მედიკამენტების შემუშავებისას, რათა შემცირდეს თითოეული ცალკეული კომპანიის კვლევის წარუმატებლობის რისკი. დაბოლოს, რთული და მოწინავე ტექნოლოგიების მქონე ფირმები ხშირად მიმართავენ ალიანსებს, რათა გავლენა მოახდინონ კონკურენციის ბუნებაზე ინდუსტრიაში (მაგალითად, სტანდარტიზაციის მისაღწევად მაღალი მოთხოვნილების მქონე ტექნოლოგიის ლიცენზირებით). ალიანსებს შეუძლიათ კომპენსაცია გაუწიონ კონკურენტულ მინუსებს, იქნება ეს წარმოების მაღალი ღირებულების ფაქტორები თუ მოძველებული ტექნოლოგია, ამასთან, შეინარჩუნებენ კომპანიების დამოუკიდებლობას და აღმოფხვრის ძვირადღირებული შერწყმის საჭიროებას.

თუმცა, ალიანსებს აქვს ფასი, სტრატეგიულად და ორგანიზაციულად. დასაწყისისთვის ავიღოთ დამოუკიდებელი პარტნიორების საქმიანობის კოორდინაციის ძალიან რეალური პრობლემები, რომლებსაც აქვთ მნიშვნელოვნად განსხვავებული და წინააღმდეგობრივი მიზნებიც კი. კოორდინაციის სირთულეები საფრთხეს უქმნის გლობალური სტრატეგიის სარგებელს. გარდა ამისა, დღევანდელი პარტნიორები შესაძლოა ხვალინდელი კონკურენტები აღმოჩნდნენ; ეს განსაკუთრებით ეხება პარტნიორებს, რომლებსაც აქვთ უფრო მდგრადი ან უფრო სწრაფად მზარდი კონკურენტული უპირატესობები. იაპონურმა კომპანიებმა ეს აზრი არაერთხელ დაადასტურეს. ყოველივე ამის გარდა, პარტნიორი იღებს კომპანიის მოგების წილს, ზოგჯერ საკმაოდ მნიშვნელოვანს. ალიანსები მყიფე საგნებია და შეიძლება დაიშალოს ან ჩავარდეს. ხშირად ყველაფერი მშვენივრად იწყება, მაგრამ მალე ალიანსი იშლება ან კომპანიების შერწყმით მთავრდება.

ალიანსები ხშირად დროებითი ზომებია და ხშირია ინდუსტრიებში, რომლებიც განიცდიან სტრუქტურულ ცვლილებებს ან გაძლიერებულ კონკურენციას და ფირმის მენეჯერები შიშობენ, რომ მარტო ვერ უმკლავდებიან. ალიანსები არის ფირმების არასაკმარისი ნდობის შედეგი მათი შესაძლებლობების მიმართ და ყველაზე ხშირად გვხვდება „მეორე დონის“ ფირმებს შორის, რომლებიც ცდილობენ დაეწიონ ლიდერებს; თავდაპირველად ისინი სუსტ კონკურენტებს დამოუკიდებლობის შენარჩუნების იმედს აძლევენ, მაგრამ საბოლოოდ ეს შესაძლოა კომპანიის გაყიდვამდე ან სხვასთან შერწყმამდე მივიდეს.

როგორც ზემოაღნიშნულიდან ჩანს, ალიანსი არ არის პანაცეა. და კონკურენტულ რბოლაში წინ რომ დარჩეს, ფირმამ უნდა განავითაროს შიდა შესაძლებლობები კონკურენტული უპირატესობის მისაღწევად ყველაზე კრიტიკულ სფეროებში. შედეგად, გლობალური ლიდერები იშვიათად, ან საერთოდ, ეყრდნობიან პარტნიორებს, როდესაც მათ სჭირდებათ სახსრები და უნარები, რათა მიიღონ კონკურენტული უპირატესობა თავიანთ ინდუსტრიაში.

ყველაზე წარმატებული ალიანსები ძალიან სპეციფიკურია. გლობალური ლიდერების მიერ ჩამოყალიბებული ალიანსები, როგორიცაა IBM, Novo Industry (ინსულინის კომპანია) და Canon, ვიწრო ორიენტირებულია და მიზნად ისახავს გარკვეულ ბაზრებზე შესვლას ან გარკვეულ ტექნოლოგიებზე წვდომას. ზოგადად, ალიანსები კონკურენტული უპირატესობის გაზრდის საშუალებაა, მაგრამ ისინი იშვიათად არიან მისი შექმნის ეფექტური საშუალება.

ეროვნული პირობების გავლენა კონკურენციის წარმატებაზე

ზემოთ ჩამოთვლილი კონკურენტული სტრატეგიის პრინციპები გვიჩვენებს, თუ რამდენად საჭიროა გათვალისწინება საერთაშორისო კონკურენციაში სამშობლოს როლის ხაზგასმისას. განსხვავებული სტრატეგიები უფრო შესაფერისია სხვადასხვა ინდუსტრიისთვის, რადგან ინდუსტრიების სტრუქტურა და მათში კონკურენტული უპირატესობის წყაროები არ არის იგივე. და იმავე ინდუსტრიაში, ფირმებს შეუძლიათ აირჩიონ სხვადასხვა სტრატეგია (და წარმატებით განახორციელონ ისინი), თუ ისინი ეძებენ სხვადასხვა სახის კონკურენტულ უპირატესობას ან მიმართავენ ინდუსტრიის სხვადასხვა სეგმენტს.

ქვეყანა წარმატებას მიაღწევს, როდესაც ქვეყანაში არსებული პირობები ხელსაყრელია ინდუსტრიის ან მისი სეგმენტისთვის საუკეთესო სტრატეგიის განსახორციელებლად. სტრატეგია, რომელიც კარგად მუშაობს ამ ქვეყანაში, უნდა მოჰყვეს კონკურენტულ უპირატესობას. ქვეყნის მრავალი მახასიათებელი აადვილებს ან, პირიქით, ართულებს კონკრეტული სტრატეგიის განხორციელებას. ეს მახასიათებლები ჰეტეროგენულია - დაწყებული ქცევის ნორმებიდან, რომლებიც განსაზღვრავენ ფირმების მართვის მეთოდებს, ქვეყანაში გარკვეული ტიპის კვალიფიციური მუშახელის არსებობას ან არარსებობას, შიდა ბაზარზე მოთხოვნის ბუნებას და იმ მიზნებს, რომლებსაც ადგილობრივი ინვესტორები ადგენენ.

კომპლექსურ ინდუსტრიებში კონკურენტული უპირატესობის მოპოვება მოითხოვს გაუმჯობესებას და ინოვაციებს - კონკურენციის ახალი და უკეთესი გზების პოვნას და ამ გზების მთელს მსოფლიოში გამოყენებას - და პროდუქტებისა და ტექნოლოგიების მუდმივ გაუმჯობესებას. ქვეყანა წარმატებულია ამ ინდუსტრიებში, თუ მისი პირობები ხელსაყრელია ასეთი საქმიანობისთვის. უპირატესობის მოპოვება მოითხოვს კონკურენციის ახალი გზების მოლოდინს და რისკების აღების (და სარისკო საწარმოებში ინვესტირების) სურვილს. და წარმატებას მიაღწიეს ის ქვეყნები, რომელთა პირობები აძლევს ფირმებს უნიკალურ შესაძლებლობას აღიარონ ახალი კონკურენტული სტრატეგიები და სტიმულს დაუყოვნებლივ განახორციელონ ეს სტრატეგიები. დამარცხებულები არიან ის ქვეყნები, რომელთა ფირმები სათანადოდ არ რეაგირებენ გარემოს ცვლილებებზე ან არ გააჩნიათ საჭირო შესაძლებლობები.

გრძელვადიან პერსპექტივაში კონკურენტული უპირატესობის შენარჩუნება მოითხოვს მისი წყაროების გაუმჯობესებას. უპირატესობის გაუმჯობესება, თავის მხრივ, მოითხოვს უფრო დახვეწილ ტექნოლოგიებს, უნარებს და წარმოების მეთოდებს და მუდმივ კაპიტალდაბანდებას. ქვეყნები წარმატებას მიაღწევენ ინდუსტრიებში, რომლებსაც აქვთ სტრატეგიის შესაცვლელად საჭირო უნარები და რესურსები. ფირმები, რომლებიც ეყრდნობიან თავიანთ დაფნას, იყენებენ კონკურენტული უპირატესობის ერთხელ და სამუდამოდ ჩამოყალიბებულ კონცეფციას, სწრაფად კარგავენ ადგილს, რადგან კონკურენტები კოპირებენ იმ ტექნიკას, რომელიც ოდესღაც ამ ფირმებს წინსვლის საშუალებას აძლევდა.

კონკურენტული უპირატესობის შესანარჩუნებლად საჭირო მუდმივი ცვლილება ორგანიზაციულად უხერხული და რთულია. ქვეყნები წარმატებას მიაღწევენ ინდუსტრიებში, სადაც ფირმები ზეწოლას განიცდიან, გადალახონ ინერცია და ჩაერთონ მუდმივ გაუმჯობესებასა და ინოვაციებში, ვიდრე ჩუმად დგანან. და იმ ინდუსტრიებში, სადაც ფირმები წყვეტენ გაუმჯობესებას, ქვეყანა კარგავს.

ქვეყანა წარმატებას აღწევს იმ ინდუსტრიებში, სადაც მისი, როგორც ეროვნული ბაზის უპირატესობა სხვა ქვეყნებშია და სადაც გაუმჯობესება და ინოვაციები ითვალისწინებს საერთაშორისო საჭიროებებს. საერთაშორისო წარმატების მისაღწევად, ფირმებმა უნდა გარდაქმნან შიდა ლიდერობა საერთაშორისო ლიდერად. ეს საშუალებას გაძლევთ გამოიყენოთ გლობალური სტრატეგიით სახლში მიღებული სარგებელი. ქვეყნები წარმატებას მიაღწევენ ინდუსტრიებში, სადაც შიდა ფირმები კონკურენციას უწევენ გლობალურად, მთავრობის წახალისებით ან ზეწოლით. სხვადასხვა ინდუსტრიებში ქვეყნების კონკურენტული უპირატესობის განმსაზღვრელი ფაქტორების ძიებისას აუცილებელია ქვეყანაში არსებული პირობების იდენტიფიცირება, რომლებიც ხელს უწყობენ კონკურენციაში წარმატების მისაღწევად.

პატიოსნად, კონკურენტული უპირატესობა- ეს ის თემაა, რომლის მიმართაც ამბივალენტური დამოკიდებულება მაქვს. ერთი მხრივ, ბაზარზე კონკურენტებისგან კომპანიის აღდგენა ძალიან საინტერესო ამოცანაა. მით უმეტეს, როცა კომპანია, ერთი შეხედვით, ყველას ჰგავს და არაფრით არ გამოირჩევა. ამ საკითხთან დაკავშირებით მე მაქვს პრინციპული პოზიცია. დარწმუნებული ვარ, ნებისმიერი ბიზნესი შეიძლება აღდგეს, თუნდაც ის იყოს ათასიდან ერთ-ერთი და ივაჭროს საშუალოზე მაღალი ფასებით.

კონკურენტული უპირატესობების სახეები

პირობითად, ნებისმიერი ორგანიზაციის ყველა კონკურენტული უპირატესობა შეიძლება დაიყოს ორ დიდ ჯგუფად.

1. ბუნებრივი (ფასი, პირობები, მიწოდების პირობები, უფლებამოსილება, კლიენტები და ა.შ.)
2. ხელოვნური (პერსონალური მიდგომა, გარანტიები, აქციები და ა.შ.)

ბუნებრივი სარგებელი უფრო მეტ წონას ატარებს, რადგან ისინი წარმოადგენენ ფაქტობრივ ინფორმაციას. ხელოვნური უპირატესობები უფრო მანიპულირებაა, რომლის სწორად გამოყენების შემთხვევაში შეიძლება მნიშვნელოვნად გააძლიეროს პირველი ჯგუფი. ორივე ჯგუფს დავუბრუნდებით ქვემოთ.

ახლა მოდის სახალისო ნაწილი. მაშინაც კი, თუ კომპანია თავს ისე თვლის, როგორც ყველა სხვას, კონკურენტებზე დაბალი ფასებით და თვლის, რომ არანაირად არ გამოირჩევა, მას მაინც აქვს ბუნებრივი უპირატესობები, პლუს, შეიძლება ხელოვნური იყოს. თქვენ უბრალოდ უნდა დახარჯოთ ცოტა დრო მათ პოვნასა და სწორად ჩამოყალიბებაში. და აქ ყველაფერი იწყება კონკურენტული ანალიზით.

კონკურენტული ანალიზი, რომელიც არ არსებობს

იცით რა არის ყველაზე გასაოცარი რამ რუნეტში? ბიზნესის 80-90% არ ატარებს კონკურენტულ ანალიზს და არ ხაზს უსვამს კომპანიის უპირატესობას მის შედეგებზე დაყრდნობით. ეს ყველაფერია, მაგრამ უმეტეს შემთხვევაში საკმარისი დრო და ენერგია გაქვთ, რომ შეხედოთ თქვენს კონკურენტებს და ამოიღოთ ზოგიერთი ელემენტი მათგან. ეს არის მთელი დაყენება. და სწორედ აქ იზრდება კლიშეები ნახტომებით და საზღვრებით. როგორ ფიქრობთ, ვინ იყო პირველი, ვინც გამოიგონა ფრაზა „ახალგაზრდა და დინამიურად განვითარებადი კომპანია“? არ აქვს მნიშვნელობა. ბევრმა აიღო და... ჩუმად მიიღო. სიჩუმეზე. ანალოგიურად, გამოჩნდა კლიშეები:

• ინდივიდუალური მიდგომა
• მაღალკვალიფიციური პროფესიონალიზმი
• Მაღალი ხარისხი
• პირველი კლასის მომსახურება
• კონკურენტუნარიანი ფასები

და მრავალი სხვა, რაც სინამდვილეში არ არის კონკურენტული უპირატესობა. მხოლოდ იმიტომ, რომ არც ერთი კომპანია არ იტყვის, რომ მისი თანამშრომლები მოყვარულები არიან და ხარისხი არცერთზე ოდნავ უარესია.

ზოგადად მიკვირს ზოგიერთი ბიზნესმენის დამოკიდებულება. თუ მათ ესაუბრებით, ყველაფერი "რაღაც" მუშაობს მათთვის, შეკვეთები "რაღაც" გადის, არის მოგება - და კარგი. რატომ გამოგონება, აღწერა და დათვლა რამე? მაგრამ როგორც კი ყველაფერი რთულდება, სწორედ მაშინ იხსენებს ყველას მარკეტინგი, კონკურენტებისგან დიფერენცირება და კომპანიის უპირატესობები. აღსანიშნავია, რომ ასეთი უაზრო მიდგომით დაკარგულ ფულს არავინ ითვლის. მაგრამ ესეც მოგებაა. Შეიძლება იყოს...

80-90% შემთხვევაში Runet-ის ბიზნესები არ ატარებენ კონკურენტულ ანალიზს და არ აჩვენებენ კომპანიის უპირატესობას კლიენტებს.

თუმცა ამ ყველაფერს აქვს დადებითი მხარე. როდესაც არავინ აჩვენებს თავის უპირატესობებს, უფრო ადვილია მისი აღდგენა. ეს ნიშნავს, რომ უფრო ადვილია ახალი მომხმარებლების მოზიდვა, რომლებიც ეძებენ და ადარებენ.

პროდუქტების (პროდუქტების) კონკურენტული უპირატესობები

არის კიდევ ერთი სერიოზული შეცდომა, რომელსაც ბევრი ბიზნესი უშვებს სარგებლის ჩამოყალიბებისას. მაგრამ აქ დაუყოვნებლივ უნდა აღინიშნოს, რომ ეს არ ეხება მონოპოლისტებს. შეცდომის არსი ის არის, რომ კლიენტს ეჩვენება პროდუქტის ან სერვისის უპირატესობა, მაგრამ არა კომპანიას. პრაქტიკაში ასე გამოიყურება.

ამიტომ ძალიან მნიშვნელოვანია აქცენტის სწორად დაყენება და წინა პლანზე წამოწევა სარგებელი და ემოციები, რასაც ადამიანი იღებს და განიცდის ორგანიზაციასთან მუშაობისას და არა თავად პროდუქტის შეძენისგან. ვიმეორებ, ეს არ ეხება მონოპოლისტებს, რომლებიც აწარმოებენ მათთან განუყოფლად კავშირში მყოფ პროდუქტს.

ძირითადი კონკურენტული უპირატესობები: ბუნებრივი და ხელოვნური

დროა დავუბრუნდეთ სარგებლის მრავალფეროვნებას. როგორც უკვე ვთქვი, ისინი შეიძლება დაიყოს ორ დიდ ჯგუფად. აი ისინი.

ჯგუფი No1: ბუნებრივი (ფაქტობრივი) სარგებელი

ამ ჯგუფის წარმომადგენლები, როგორც ფაქტი, დამოუკიდებლად არსებობენ. მხოლოდ ბევრი ადამიანი არ წერს მათ შესახებ. ზოგი ფიქრობს, რომ ეს აშკარაა, ზოგი კი იმიტომ, რომ ისინი იმალებიან კორპორატიული კლიშეების მიღმა. ჯგუფში შედის:

ფასი- ერთ-ერთი ყველაზე ძლიერი კონკურენტული უპირატესობა (განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც სხვა არ არის). თუ თქვენი ფასები უფრო დაბალია ვიდრე თქვენი კონკურენტები, დაწერეთ რამდენი. იმათ. არა „დაბალი ფასები“, არამედ „ფასები 20%-ით დაბალი საბაზრო ფასებზე“. ან "საბითუმო ფასები საცალო". რიცხვები მნიშვნელოვან როლს თამაშობენ, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც მუშაობთ კორპორატიულ სეგმენტში (B2B).

დრო (დრო). თუ საქონელს აწვდით დღეიდან დღემდე, თქვით. თუ ქვეყნის შორეულ რეგიონებში მიწოდებთ 2-3 დღეში, გვითხარით ამის შესახებ. ძალიან ხშირად მიწოდების დროის საკითხი ძალიან მწვავედ დგას და თუ საფუძვლიანად გაქვთ შემუშავებული ლოგისტიკა, მაშინ დაწერეთ კონკრეტულად სად და რა ოდენობით შეგიძლიათ საქონლის მიტანა. ისევ მოერიდეთ აბსტრაქტულ კლიშეებს, როგორიცაა „სწრაფი/სწრაფი მიწოდება“.

გამოცდილება.თუ თქვენს თანამშრომლებს აინტერესებთ რას ყიდით და იციან თქვენი ბიზნესის ყველა დეტალი, დაწერეთ ამის შესახებ. მყიდველებს უყვართ პროფესიონალებთან მუშაობა, რომლებთანაც შეუძლიათ კონსულტაცია. გარდა ამისა, გამოცდილი გამყიდველისგან პროდუქტის ან სერვისის შეძენისას მომხმარებლები თავს უფრო დაცულად გრძნობენ, რაც მათ აახლოებს თქვენგან შეძენას.

განსაკუთრებული პირობები.თუ თქვენ გაქვთ რაიმე სპეციალური მიწოდების პირობები (გადადებული გადახდა, შემდგომი გადახდა, ფასდაკლებები, შოურუმის არსებობა, გეოგრაფიული მდებარეობა, ფართო საწყობის პროგრამა ან ასორტიმენტი და ა.შ.). ყველაფერი, რაც კონკურენტებს არ აქვთ, გააკეთებენ.

ავტორიტეტი.სერთიფიკატები, დიპლომები, დიპლომები, ძირითადი კლიენტები ან მომწოდებლები, მონაწილეობა გამოფენებში და სხვა მტკიცებულებები, რომლებიც ზრდის თქვენი კომპანიის მნიშვნელობას. დიდი დახმარებაა აღიარებული ექსპერტის სტატუსი. ეს ხდება მაშინ, როდესაც კომპანიის თანამშრომლები საუბრობენ კონფერენციებზე, აქვთ კარგად რეკლამირებული YouTube არხი ან აძლევენ ინტერვიუებს სპეციალიზებულ მედიაში.

ვიწრო სპეციალობა.წარმოიდგინეთ, რომ გყავთ მერსედესის მანქანა. და თქვენს წინაშეა ორი სახელოსნო: სპეციალიზებული სერვისი, რომელიც ეხება მხოლოდ Mercs-ს და მულტიდისციპლინარული, რომელიც ახორციელებს ყველაფრის შეკეთებას UAZ-დან ტრაქტორებამდე. რომელ სერვისს დაუკავშირდებით? პირველზე დავდებ, თუნდაც უფრო მაღალი ფასები ჰქონდეს. ეს არის უნიკალური გაყიდვის წინადადების ერთ-ერთი სახეობა (USP) - იხილეთ ქვემოთ.

სხვა რეალური სარგებელი.მაგალითად, შეიძლება გქონდეთ პროდუქციის უფრო ფართო ასორტიმენტი, ვიდრე თქვენს კონკურენტებს. ან სპეციალური ტექნოლოგია, რომელიც სხვებს არ აქვთ (ან ყველას აქვს, მაგრამ რომლის შესახებაც კონკურენტები არ წერენ). აქ ყველაფერი შეიძლება მოხდეს. მთავარი ის არის, რომ შენ გაქვს ის, რაც სხვებს არ აქვთ. როგორც ფაქტი. ეს ასევე წარმოადგენს თქვენს USP-ს.

ჯგუფი No2: ხელოვნური უპირატესობები

მე განსაკუთრებით მიყვარს ეს ჯგუფი, რადგან ის ძალიან მეხმარება ისეთ სიტუაციებში, როდესაც მომხმარებლის კომპანიას არ აქვს რაიმე უპირატესობა, როგორც ასეთი. ეს განსაკუთრებით ეხება შემდეგ შემთხვევებში:

1. ახალგაზრდა კომპანიას, რომელიც ახლახან შემოვიდა ბაზარზე, არ ჰყავს კლიენტები, არც საქმეები, არც მიმოხილვები. როგორც ვარიანტი, სპეციალისტები ტოვებენ უფრო დიდ კომპანიას და აწყობენ საკუთარს.
2. კომპანია იკავებს ნიშას სადღაც შუაში: მას არ აქვს ფართო ასორტიმენტი, როგორც დიდი საცალო ქსელები და არ აქვს ვიწრო სპეციალიზაცია. იმათ. ყიდის საქონელს, ისევე როგორც ყველას, საბაზრო საშუალოზე ოდნავ მაღალი ფასებით.
3. კომპანიას აქვს გარკვეული კორექტირება, მაგრამ ის იგივეა, რაც მის კონკურენტებს. იმათ. ნიშაში ყველა იყენებს იგივე ფაქტობრივ უპირატესობებს: ფასდაკლება, გამოცდილება და ა.შ.

სამივე შემთხვევაში ხელოვნური უპირატესობების დანერგვა ეხმარება. Ესენი მოიცავს:

დამატებული ღირებულება.მაგალითად, თქვენ ყიდით ლეპტოპებს. მაგრამ თქვენ არ შეგიძლიათ კონკურენცია გაუწიოთ ფასს უფრო დიდ გამყიდველს. შემდეგ იყენებთ ხრიკს: დააინსტალირეთ ოპერაციული სისტემა და პროგრამების ძირითადი ნაკრები თქვენს ლეპტოპზე, გაყიდეთ იგი ცოტა მეტი. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თქვენ ქმნით დამატებით ღირებულებას. ეს ასევე მოიცავს სხვადასხვა აქციებს a la "იყიდე და მოიგე...", "ბინის ყიდვისას - მაისური საჩუქრად" და ა.შ.

პირადი მორგება.ეს მშვენივრად მუშაობს, როდესაც გარშემო ყველა იმალება კორპორატიული კლიშეების მიღმა. მისი არსი იმაში მდგომარეობს, რომ თქვენ აჩვენებთ კომპანიის სახეს (მაგალითად, დირექტორს) და ჩაერთვებით. ის მშვენივრად მუშაობს თითქმის ნებისმიერ ნიშაში: საბავშვო სათამაშოების გაყიდვიდან დაწყებული ჯავშანტექნიკის კარებამდე.

პასუხისმგებლობა.ძალიან ძლიერი უპირატესობა, რომელსაც აქტიურად ვიყენებ ჩემი ლაბორატორიის ვებსაიტზე. შესანიშნავად ერწყმის წინა პუნქტს. ადამიანებს უყვართ ადამიანებთან მუშაობა, რომლებსაც არ ეშინიათ პასუხისმგებლობის აღება მათ მიერ გაყიდულ პროდუქტებზე და/ან სერვისებზე.

მიმოხილვები.იმ პირობით, რომ ისინი რეალურია. რაც უფრო ავტორიტეტულია ადამიანი, რომელიც მოგცემთ უკუკავშირს, მით უფრო ძლიერი იქნება გავლენა აუდიტორიაზე (იხ. გამომწვევი ""). მიმოხილვები ბლანკებზე ბეჭდით და ხელმოწერით უკეთ მუშაობს.

დემონსტრაცია.საუკეთესო პრეზენტაცია არის დემონსტრაცია. ვთქვათ, სხვა უპირატესობა არ გაქვთ. ან არსებობენ, მაგრამ იმპლიციტური. გააკეთეთ მკაფიო პრეზენტაცია იმის შესახებ, რასაც ყიდით. თუ ეს სერვისებია, აჩვენეთ როგორ აწვდით მათ, გადაიღეთ ვიდეო. ამასთან, მნიშვნელოვანია აქცენტების სწორად განთავსება. მაგალითად, თუ შეამოწმებთ თითოეულ პროდუქტს ფუნქციონალურობისთვის, გვითხარით ამის შესახებ. და ეს იქნება თქვენი კომპანიის უპირატესობა.

საქმეები.ეს არის გადაჭრილი პრობლემების (დასრულებული პროექტების) ერთგვარი ვიზუალური ჩვენება. მე ყოველთვის გირჩევთ მათ აღწერას, რადგან ისინი შესანიშნავად მუშაობენ გაყიდვებისთვის. მაგრამ არის სიტუაციები, როდესაც არ არის შემთხვევები. ეს განსაკუთრებით ეხება ახალგაზრდა კომპანიებს. შემდეგ შეგიძლიათ გააკეთოთ ე.წ ხელოვნური ქეისები. იდეა მარტივია: გააკეთე სიკეთე საკუთარ თავს ან ჰიპოთეტურ კლიენტს. როგორც ვარიანტი - რეალურ კლიენტს ორმხრივად (დამოკიდებულია სერვისის ტიპზე, თუ ეს შესაძლებელია). ამ გზით თქვენ გექნებათ საქმე, რომელიც შეგიძლიათ აჩვენოთ და წარმოაჩინოთ თქვენი გამოცდილება.

უნიკალური გაყიდვის შემოთავაზება.ამაზე ცოტა მაღლა უკვე ვისაუბრეთ. მისი არსი იმაში მდგომარეობს, რომ თქვენ შეიყვანოთ გარკვეული დეტალები ან გაამჟღავნოთ ინფორმაცია, რომელიც გამოარჩევთ თქვენ კონკურენტებისგან. აიღე მე, მაგალითად. ვთავაზობ საავტორო გადაწერის მომსახურებას. მაგრამ ბევრი სპეციალისტი გთავაზობთ საავტორო გადაწერის სერვისების ფართო სპექტრს. და ჩემი USP არის ის, რომ მე გარანტიას ვაძლევ შედეგებს, რომლებიც გამოხატულია ციფრებით. იმათ. მე ვმუშაობ ციფრებთან, როგორც შესრულების ობიექტურ ინდიკატორად. და ეს ჩამჭრელია. შეგიძლიათ გაიგოთ მეტი USP-ის შესახებ აქ.

როგორ მოვძებნოთ და სწორად აღვწეროთ კომპანიის უპირატესობები

როგორც უკვე ვთქვი, მტკიცედ მჯერა, რომ ყველა კომპანიას აქვს თავისი უპირატესობები (და ნაკლოვანებები, მაგრამ ამას ახლა არ აქვს მნიშვნელობა :)). თუნდაც ძლიერი საშუალო გლეხი იყოს და ყველაფერს ისე ყიდის, როგორც ყველა. და მაშინაც კი, თუ მოგეჩვენებათ, რომ თქვენი კომპანია არანაირად არ გამოირჩევა, სიტუაციის გასაგებად ყველაზე მარტივი გზაა პირდაპირ მიმართოთ კლიენტებს, რომლებიც უკვე მუშაობენ თქვენთან. მოემზადეთ, რომ პასუხებმა შეიძლება გაგიკვირდეთ.

თქვენი კომპანიის ძლიერი მხარეების გასარკვევად ყველაზე მარტივი გზაა ჰკითხოთ თქვენს კლიენტებს, რატომ აირჩიეს თქვენ.

ვიღაც იტყვის, რომ თქვენთან მუშაობენ, რადგან უფრო ახლოს ხართ (გეოგრაფიულად). ზოგი იტყვის, რომ თქვენ შთააგონებთ ნდობას, ზოგი კი უბრალოდ მოგეწონათ. შეაგროვეთ და გააანალიზეთ ეს ინფორმაცია და ეს გაზრდის თქვენს მოგებას.

მაგრამ ეს ყველაფერი არ არის. აიღეთ ფურცელი და ჩამოწერეთ თქვენი კომპანიის ძლიერი და სუსტი მხარეები. ობიექტურად. როგორც სულით. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, რა გაქვთ და რა არ გაქვთ (ან ჯერ არ გაქვთ). ამავდროულად, შეეცადეთ თავიდან აიცილოთ აბსტრაქციები, ჩაანაცვლოთ ისინი სპეციფიკით. შეხედეთ მაგალითებს.

ყველა უპირატესობა არ შეიძლება და არ უნდა დაიწეროს ერთსა და იმავე ვებსაიტზე. თუმცა ამ ეტაპზე ამოცანაა საწარმოს რაც შეიძლება მეტი ძლიერი და სუსტი მხარეების ჩამოწერა. ეს მნიშვნელოვანი ამოსავალი წერტილია.

აიღეთ კალამი და ქაღალდი. გაყავით ფურცელი ორ სვეტად და ერთში ჩაწერეთ კომპანიის უპირატესობები, მეორეში კი კომპანიის უარყოფითი მხარეები. შესაძლოა ფინჯანი ყავით. ნუ უყურებთ როუანის ხეს, ის მხოლოდ ატმოსფეროსთვისაა.

დიახ, გვაქვს, მაგრამ ეს

შეხედეთ მაგალითებს:

ნაკლი	უპირატესობად გადაქცევა
ოფისი გარეუბანში	კი მაგრამ ოფისი და საწყობი ერთ ადგილზეა. თქვენ შეგიძლიათ ნახოთ პროდუქტი დაუყოვნებლივ. უფასო პარკინგი სატვირთო მანქანებისთვისაც კი.
ფასი უფრო მაღალია ვიდრე კონკურენტები	დიახ, მაგრამ მას მოყვება მდიდარი პაკეტი: კომპიუტერი + დაინსტალირებული ოპერაციული სისტემა + ძირითადი პროგრამების ნაკრები + საჩუქარი.
ხანგრძლივი მიწოდება შეკვეთით	დიახ, მაგრამ არსებობს არა მხოლოდ სტანდარტული კომპონენტები, არამედ იშვიათი სათადარიგო ნაწილები ინდივიდუალური შეკვეთებისთვის.
ახალგაზრდა და გამოუცდელი კომპანია	დიახ, მაგრამ არის მობილურობა, მაღალი ეფექტურობა, მოქნილობა და ბიუროკრატიული შეფერხებების არარსებობა (ეს პუნქტები დეტალურად უნდა იყოს განხილული).
მცირე ასორტიმენტი	დიახ, მაგრამ არის სპეციალობა ბრენდზე. ამის უფრო ღრმა ცოდნა. კონკურენტებზე უკეთესი რჩევის უნარი.

გესმით იდეა. ეს გაძლევთ რამდენიმე სახის კონკურენტულ უპირატესობას:

1. ბუნებრივი (ფაქტობრივი ინფორმაცია, რომელიც გაქვთ, რომელიც გამოგარჩევთ თქვენი კონკურენტებისგან)
2. ხელოვნური (გამაძლიერებლები, რომლებიც ასევე გამოგარჩევთ კონკურენტებისგან - გარანტიები, პირადი მიდგომა და ა.შ.)
3. "Shifters" არის უარყოფითი მხარეები, რომლებიც გადაიქცევა უპირატესობებად. ისინი ავსებენ პირველ ორ პუნქტს.

პატარა ხრიკი

ამ ხრიკს დროდადრო ვიყენებ, როცა ჩემი ძალების სრულად გამოვლენა შეუძლებელია, ასევე რიგ სხვა შემთხვევებში, როცა რაღაც უფრო „წონიანი“ მჭირდება. შემდეგ მე არ ვწერ მხოლოდ კომპანიის უპირატესობებს, არამედ ვაკავშირებ მათ სარგებელს, რომელსაც კლიენტი იღებს პროდუქტიდან ან სერვისიდან. გამოდის, რომ ეს არის ერთგვარი "ასაფეთქებელი ნარევი".

ნახეთ, როგორ გამოიყურება ეს პრაქტიკაში.

• იყო:გამოცდილება 10 წელი
• გახდა:ბიუჯეტის დაზოგვა 80%-მდე 10 წლიანი გამოცდილების გამო

ან სხვა მაგალითი.

• იყო:Დაბალი ფასები
• გახდა:ფასი 15%-ით დაბალია, პლუს ტრანსპორტის ხარჯების შემცირება 10%-ით ჩვენი საკუთარი ავტოპარკის გამო.

თქვენ შეგიძლიათ დეტალურად გაიგოთ, თუ როგორ სწორად ჩამოაყალიბოთ სარგებელი.

Შემაჯამებელი

დღეს ჩვენ გადავხედეთ კომპანიის ძირითადი კონკურენტული უპირატესობების ტიპებს და მაგალითების გამოყენებით განვიხილეთ, თუ როგორ უნდა ჩამოვაყალიბოთ ისინი სწორად. ამავდროულად, მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ ყველაფერი, რაც დღეს გავაკეთეთ, სტანდარტულად უნდა იყოს კონკურენტული სტრატეგიის ნაწილი (თუ ის შემუშავებულია). სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ყველაფერი უკეთესად იმუშავებს, როდესაც ერთ სისტემაში იქნება დაკავშირებული.

დიდი იმედი მაქვს, რომ ამ სტატიაში მოცემული ინფორმაცია გააფართოვებს თქვენს შესაძლებლობებს და საშუალებას მოგცემთ უფრო ეფექტურად ჩაატაროთ კონკურენტული ანალიზი. თავის მხრივ, თუ თქვენ გაქვთ რაიმე შეკითხვები, დასვით მათ კომენტარებში.

დარწმუნებული ვარ, წარმატებას მიაღწევ!