Informacja zwrotna w organizacji ułatwia pracę nie tylko menadżerowi, ale także samym pracownikom. Z tego artykułu dowiesz się, co mówią na ten temat eksperci.

Z artykułu dowiesz się:

Informacje zwrotne w organizacji: informacje ogólne

Informacja zwrotna od firmy to informacja o przeszłym zachowaniu pracownika, przekazywana mu w teraźniejszości z nadzieją, że wpłynie to na przyszłe zachowanie. Jest kluczowym elementem rozwoju pracowników, a także pomaga nie tylko korygować zidentyfikowane błędy podwładnych, zanim staną się one nawykami, ale także wzmacnia pożądany model zachowań. Jak zauważają eksperci, stymuluje to rozwój zawodowy i pomaga pracownikom osiągać wyznaczone cele.

Pobierz dokumenty na ten temat:

Proces informacji zwrotnej pomaga poprawić przyszłe wyniki, ponieważ ludzie muszą zrozumieć, jak skuteczni są teraz. Potrzebują konkretnych informacji o mocnych stronach, a także o tych, które wymagają rozwoju. Informacja zwrotna w organizacji jest narzędziem, które pozwala spojrzeć na siebie z zewnątrz, zaplanować rozwój i śledzić postępy.

Dla menedżera informacja zwrotna jest narzędziem, które pozwala:

• wyrażaj uznanie pracownikowi i utrzymuj wysoką motywację;
• zmienić oczekiwania, a także ocenę specjalisty i jego samoocenę;
• zwiększyć wydajność i produktywność pracy;
• wyjaśnij cele, wyjaśnij zadania stojące przed osobą;
• zrozumieć przyczyny negatywnego zachowania w odpowiednim czasie i skorygować je;
• targetuj specjalistów do rozwoju w określonym kierunku;
• rozwijać wzajemne zrozumienie i zaufanie;
• utrzymywać pozytywną atmosferę w zespole i organizacji jako całości;
• rozwijać harmonię i spójność, formując podejście zespołowe pracować;
• zidentyfikować, który proces lub narzędzie nie zapewnia pożądanego rezultatu;

Informacja zwrotna pomaga nie tylko pracownikowi w doskonaleniu się, ale także menadżerowi zidentyfikować obszary wymagające modernizacji, zmiany lub rozwoju, aby zapewnić zrównoważony wzrost i postęp. Co więcej, zasada sprzężenia zwrotnego zależy bezpośrednio od jego rodzaju. Im bardziej kompetentnie zbudowany jest proces, tym łatwiej jest go zebrać menedżerowi ważne informacje i terminowo usuwać wszelkie niedociągnięcia.

Być może zainteresuje Cię:

Pozytywna informacja zwrotna lub negatywna: określ typ

To, ile negatywności można przekazać pracownikowi podczas informacji zwrotnej w organizacji, zależy od tego, co czuje w stosunku do swojej pracy i jak się zachowuje.

Istnieją cztery typy postaw i zachowań: aktywne-pozytywne, aktywne-negatywne, pasywne-negatywne i pasywne-pozytywne. Każdy typ ma swoją własną proporcję pozytywnego i negatywnego sprzężenia zwrotnego. Wyobraź sobie te cztery typy szefowie wydziałów, wyjaśnij, o co chodzi w każdym z nich.

Menedżerowie będą wtedy mogli określić, jakim typem pracownika są i jak przekazywać informację zwrotną. Na tej podstawie zrozumieją, jaką część negatywności przekazać podwładnemu podczas udzielania informacji zwrotnej. Zgadzam się, nie da się rozmawiać w ten sam sposób z kimś, kto szczerze troszczy się o sprawę, i z kimś, kto zawsze pod jakimkolwiek pretekstem stara się uchylać od pracy. „Kanapka” z informacją zwrotną w organizacji pozostanie niezmieniona w każdym przypadku. Ale tylko pod względem struktury: najpierw dodatni, potem ujemny, a potem znowu dodatni. Ale rozmiary warstw „kanapkowych” i ich stosunek powinny się różnić.

Aktywne i pozytywne nastawienie do pracy. Minimalna negatywność

Mit nr 1.

Po otrzymaniu informacji zwrotnej produktywność natychmiast wzrośnie

Nie, wydajność personelu nie wzrośnie od razu. Po pierwsze dlatego, że pracownikom potrzeba czasu na realizację działań, które ustalili z szefem działu i pracę nad sobą. Po drugie, według statystyk, wręcz przeciwnie, 30% pracowników zaczyna pracować gorzej. Dzieje się tak, ponieważ menedżerowie przekazują organizacji niewłaściwą informację zwrotną.

• Błąd 1: szefowie nie biorą pod uwagę, jakie podejście do pracy wykazują ich podwładni. Tym samym nie odpowiadają one opisanej w artykule proporcji negatywu i pozytywu.
• Błąd 2: kierownik działu mówi ogólnie, emocjonalnie ocenia pracę pracownika, obraża go i nie wskazuje mu jasnych celów.

Temat informacji zwrotnej można omawiać w zespołach bez końca, zarówno pomiędzy równorzędnymi pracownikami, jak i pomiędzy podwładnymi i menedżerami. Wniosek jest zawsze ten sam: albo jest informacja zwrotna, albo jej nie ma. I widać to po wynikach pracy.

Co to jest informacja zwrotna?

Komunikacja w firmie przebiega nie tylko z góry na dół – szef wpadł na pomysł, powiedział to, a pracownicy to zrealizowali. Nic podobnego. Każde zadanie wymaga dwustronnej interakcji: pionowej, gdy podwładny otrzymuje zadanie, zadaje pytania i otrzymuje wyjaśnienia, oraz poziomej – z sąsiednimi działami i współpracownikami. Szczególnej uwagi wymaga interakcja struktur podczas rozwoju firmy i rozbudowy personelu.

Dlaczego potrzebna jest informacja zwrotna?

Menedżer jasno i wyraźnie wyznacza zadanie i przedstawia wynik jego realizacji. Niestety nie oznacza to, że podwładny wszystko rozumiał tak, jak powinien. Pracownik dopełnia obraz w swojej głowie w oparciu o swoją wiedzę i umiejętność rozszyfrowania języka menedżera.

Ważne jest, aby upewnić się, że jesteś dobrze zrozumiany i - co najważniejsze! – że widzisz ten sam cel końcowy. Można to wyjaśnić jedynie poprzez dialog, otrzymywanie pytań od pracowników i omawianie kwestii, które są dla nich niejasne.

Zaniedbywanie pytań podwładnych jest niebezpieczne. Nieotrzymując pytań lub je ignorując, ryzykujesz, że zobaczysz wyniki, które nie będą takie, jakich oczekiwałeś. Wyobraź sobie, że Twój podwładny jest kierownikiem działu. Przekazał zadanie swoim pracownikom tak, jak sam je rozumiał. Jego ludzie również zrozumieją to zadanie najlepiej jak potrafią. W rezultacie początkowa informacja jest zniekształcona nie do poznania.

Nie ma sensu wtedy krzyczeć na pracowników, oskarżać ich o niekompetencję i żądać od nich telepatii. Niestety nie każdy potrafi czytać w myślach przywódców.

Jak zorganizować kompetentną interakcję między pracownikami i usystematyzować pracę?

Wprowadź w firmie zasadę: każdy, kto otrzymuje zadanie od kierownika, zadaje pytania, wyjaśnia zasady i tryb wykonywania pracy. Prawdopodobieństwo osiągnięcia pożądanego rezultatu znacznie wzrośnie.

Poniżej opisano wszystkie typowe zadania po ich jedno- lub dwukrotnym wykonaniu. Sporządza się rodzaj instrukcji lub rozporządzenia zawierającego algorytm wykonywania pracy zrozumiały dla każdego. W ten sposób zaoszczędzisz czas na dalszych wyjaśnieniach.

Bardzo ważne są także pośrednie momenty realizacji zadania, zwłaszcza podczas długotrwałej pracy. Należy je odnotować w harmonogramie pracy i sprawdzić. W przeciwnym razie zostawiasz wszystko przypadkowi. Zadanie zostało postawione, czas ucieka, wyniku nie dostaniesz szybko – ale co robią ludzie? Aby nie zadawać sobie takich pytań, nie denerwować się i nie powodować napięcia w zespole, wprowadź harmonogram pracy z wynikami pośrednimi.

Wynik jako informacja zwrotna

Najważniejszym aspektem informacji zwrotnej jest wynik końcowy. Teraz menedżer zadaje pytania, rejestruje i analizuje wyniki pracy. Będzie to prawidłowe uzupełnienie algorytmu wykonania zadania – zachęcimy efektywnych pracowników i dokonamy niezbędnych korekt na przyszłość.

Pamiętaj: brak informacji zwrotnej powoduje chaos w firmach. Menedżerowie i podwładni nie wiedzą, co myśleć o swojej pracy i zmyślają niestworzone historie. Pamiętaj, co przychodzi Ci do głowy, gdy ważne dla Ciebie osoby nie odbierają Twojego telefonu lub prośby. pamiętasz? Twoi pracownicy wyobrażają sobie to samo.

Stwórz regulamin, zastanów się jak komunikujesz się z zespołem, w jakich sprawach i w jakim czasie. Nie zaniedbuj tego prawa i zasady.

Zasady skutecznego feedbacku

Dlaczego ta rozmowa jest ważna i przydatna, to jej wszechstronność. Zasady, które zostaną omówione, doskonale sprawdzają się we wszystkich obszarach naszego życia. I wszędzie przynoszą doskonałe rezultaty – jeśli są prawidłowo stosowane. Podczas szkoleń zazwyczaj nie zalecamy ćwiczenia umiejętności wystąpień publicznych w gronie rodziny i znajomych. Natomiast w tej kwestii zdecydowanie zalecamy jak najszybsze wprowadzenie i stosowanie zasad skutecznego feedbacku w życiu osobistym.

Jakość informacji zwrotnej jest być może kluczową kwestią w każdym szkoleniu i ogólnie w procesie rozwoju. Dobra informacja zwrotna (w skrócie informacja zwrotna) sygnalizuje z czasem, jak dobrze zmierzamy do celu, czy musimy skorygować kurs, czy zmienić prędkość (a może nawet pilnie zawrócić w przeciwnym kierunku i zmienić rodzaj transportu). System operacyjny wpływa również na same cele - należy je dostosować, a nawet zmienić. Jednym słowem, nie można przecenić znaczenia wysokiej jakości systemu operacyjnego w naszym życiu - niestety wielu nie było w stanie osiągnąć tego, do czego byli zdolni z powodu nieprawidłowego systemu operacyjnego od swoich mentorów.

Rozejrzyj się – nieustannie otrzymujemy potężny strumień ocen, krytyki, rad, dyskusji i potępień nas samych i każdego naszego działania. Co pluska w tym strumieniu?

Empatia?

Pragnienie krytyka, aby popisać się swoją inteligencją?

Chęć wyrządzenia nam krzywdy?

Zamierzasz umieścić?

Obojętne wykonanie protokołu?

Niestety, czasami nawet szczera chęć pomocy przypomina silny, przyjacielski uścisk jeżozwierza - jednocześnie kłuje go i wbija w drzazgę. Przecież konteksty procesu przekazywania wiedzy i doświadczeń mogą być bardzo różne. Porównaj: „Uczę Cię – jesteś jeszcze młody i głupi – jesteś niekompetentny i w ogóle bezwartościowy” oraz „uczysz się – starasz się zostać mistrzem – jesteś świetny!” W którym z „opaków” odbywałeś szkolenia najczęściej?

Oczywiście, możesz wyciągnąć przydatne lekcje z każdego dotyku w życiu - jeśli jesteś na tyle silny, aby po tym dotyku stanąć na nogi. A jednak z punktu widzenia efektywności i szybkości uczenia się znacznie lepiej jest, gdy OS jest podany zgodnie z pewnymi zasadami.

A więc - kompetentne porady, czyli zasady skutecznego systemu operacyjnego.

1. PRZYJAZNY.

Najważniejszym warunkiem, aby osoba skorzystała z Twojej rady, jest stworzenie przyjaznej, pełnej zaufania atmosfery. Być może na tym polega podstawowa różnica między konstruktywną radą a złośliwą krytyką.

Spróbuj już teraz przed lustrem zrobić grymas niezadowolonego, stanąć w wyzywającej pozie bojowej i wykonać agresywny gest rękami. Jak więc? Myślę, że odbicie widziane w lustrze naprawdę chce odpowiedzieć z taką samą agresją (a jeśli mocno się postarałeś grymasem, to po prostu uciekaj) - co to za informacja zwrotna!

Atmosfera zaufania i życzliwości stwarza pozytywny nastrój w pracy, zachęca do pełnego ujawnienia potencjału twórczego i pomaga zaakceptować system operacyjny „w oparciu o jego zalety”, bez „zawracania sobie głowy” możliwymi „tajnymi motywami” jego autora. Co więcej, dotyczy to zarówno pracy z innymi ludźmi, jak i oceny własnych wyników.

Stworzenie takiej atmosfery jest czasami trudne, ale prawie zawsze konieczne!

2. SZCZERY.

Czasami przepojeni chęcią osiągnięcia maksymalnej przyjazności zaczynamy tworzyć system operacyjny, który nie do końca odpowiada rzeczywistości. Niezależnie od tego, czy jest to chęć zadowolenia, czy strach przed zdenerwowaniem – rezultat jest smutny. Głośnik, który otrzyma taki system operacyjny „w różach”, przestaje się rozwijać.

Aby był skuteczny i pomagał rozwijać Twoje umiejętności, Twój system operacyjny musi być uczciwy i szczery. Nie ma potrzeby milczeć na temat niedociągnięć - w przeciwnym razie dana osoba nigdy się o nich nie dowie. Nie ma potrzeby wymyślać nieistniejących zalet - w przeciwnym razie osoba nie zrozumie, nad czym dalej pracować. Nieszczery system operacyjny jest bezcelowy, ponieważ nie spełnia swojego głównego celu.

Mówiąc o tej zasadzie na szkoleniach, zawsze podkreślamy, że ważne jest również, aby nie bać się szczerego feedbacku, jeśli pracujesz w grupie, a opinie innych uczestników (a nawet trenerów!) nie pokrywają się z Twoją opinią. To normalne, ogólny obiektywny obraz zawsze składa się z wielu osobistych SZCZERYCH opinii, które nie pasują do siebie.

3. NAJPIERW CHWAŁA! Mówimy, że nam się podobało.

Podczas szkoleń jest to zasada najbardziej żarliwie omawiana i najtrudniejsza do wdrożenia)))

Wydawałoby się tak łatwo powiedzieć komuś przede wszystkim, co robi dobrze, pochwalić go, cieszyć się razem z nim! Ale w prawdziwym życiu z jakiegoś powodu wszystko okazuje się odwrotnie - czy to nasza mentalność, czy co?

Dlaczego tak ważne jest, aby zacząć od pochwał?

Osoba włożyła wiele wysiłku, próbowała - ważne jest, aby to odnotować, aby utrwalić pozytywną motywację, aby pozytywnie ocenić osiągnięty wynik;

Wzmocni to atmosferę życzliwości i wzajemnego zaufania oraz pomoże w bardziej konstruktywnym postrzeganiu informacji o brakach;

Osoba będzie wiedziała o swoich mocnych stronach, na czym może polegać w przyszłej pracy, co wzmocni jego wiarę w swoje umiejętności.

Ty sam, zwracając uwagę przede wszystkim na mocne strony mówco, będziesz miał doskonałą okazję, aby „wziąć” je dla siebie, nauczyć się robić to samo i wzbogacić swój „arsenał” mocnych technik, przydatnych nawyków i dowcipnych rozwiązań - doskonały materiał dla Twojego Systemu Samorozwoju!

Dodaj coś od siebie...

Czasami podczas treningów pojawia się pytanie: co zrobić, jeśli nie ma się za co chwalić? Wymyślasz coś, co narusza zasadę szczerości? A może od razu krytykować, naruszając zasadę życzliwości?

Odpowiedź tutaj jest prosta. Zarówno ja, jak i moi koledzy, po przeprowadzeniu sporej liczby szkoleń i zobaczeniu na nich bardzo dużej liczby słuchaczy, zgodnie zgodziliśmy się z opinią, że zawsze jest za co kogoś chwalić. Bez względu na to, jak nieudane może wydawać się jego przemówienie, jego występ w pracy, jego odpowiedź na seminarium, jego próba ugotowania obiadu… lista jest długa.

Jeśli nie możesz znaleźć powodów do pochwał, to znaczy, że coś jest z Tobą jako ekspertem, coachem, rodzicem, liderem… kontynuuj listę. Oznacza to, że musisz pilnie popracować nad sobą w tym kierunku.

Jeśli chodzi o pochwałę jako podstawę informacji zwrotnej, przytoczę interesującą przypowieść:

„Pewien młody, bogaty człowiek kupił piękny dom z pięknym ogrodem. A jego sąsiad był człowiekiem zazdrosnym. Tak zazdrosny, że za każdym razem zrobił coś paskudnego. A potem pewnego pięknego poranka młody, bogaty mężczyzna otworzył drzwi swojego domu i na werandzie zobaczył wiadro pełne pomyj. Wziął to wiadro, wylał muł, wypolerował wiadro, aż nabłyszczało, poszedł do swojego ogrodu i napełnił to wiadro najdojrzalszymi, najpiękniejszymi jabłkami i poszedł do sąsiada. Zazdrosny człowiek, widząc sąsiada zbliżającego się do jego domu, radował się: „W końcu go mam!” i pobiegł otworzyć drzwi swego domu, spodziewając się skandalu. Ale otwierając drzwi, zobaczył sąsiada, który trzymając wiadro pełne pięknych jabłek, powiedział: „Kto w co jest bogaty, ten się tym dzieli…”
Przyjaciele, proszę, abyście dzielili się jabłkami w swoich opiniach!

Nawiasem mówiąc, w recenzjach uczestnicy naszych szkoleń powiedzieli, że ta zasada - przede wszystkim zauważanie pozytywnych rzeczy i zjawisk wokół siebie - stopniowo zamieniając się w nawyk, radykalnie zmieniła ich system poglądów na otaczający ich świat jako całość . A życie stało się o wiele radośniejsze, milsze i bogatsze. Spróbuj i ty!

O pozostałych zasadach rozmowa będzie kontynuowana w następnym numerze. Omówimy

Jak można krytykować?

Jak prawidłowo rozświetlić oczy

Dlaczego zwięzłość jest właściwie siostrą talentu

Kto powinien mieć pierwsze słowo?

I inne ciekawe rzeczy...

Wierne słowa i prawdziwe decyzje dla Ciebie!

Wiaczesław Salomasow
Psycholog, coach, trener biznesu.
Dyrektor i wiodący trener szkoły wystąpień publicznych „Prawdziwe Słowo”
https://vernoeslovo.com/

Podzieliłem się siedmioma ważnymi zasadami, którymi kierują się odnoszący sukcesy menedżerowie, udzielając informacji zwrotnej pracownikom. W tym materiale przyjrzymy się kilku modelom, które pozwalają skutecznie budować taką rozmowę. Dla wygody użyjemy przykładów.

„Kanapka” informacji zwrotnej

Najbardziej znany model - i szeroko stosowany. Prosty do zrozumienia, łatwy do zapamiętania, łatwy w użyciu.

Opis: blok rozwojowego sprzężenia zwrotnego znajduje się pomiędzy dwoma blokami pozytywnego sprzężenia zwrotnego. Stąd nazwa „kanapka”. Używa się go w rozmowach na temat wyznaczania celów, korygowania wyników i rozwijania pracowników. Zwykle nie jest używany w rozmowach dyscyplinujących, sytuacjach związanych z naruszeniami, niewypełnieniem obowiązków, gdy wymagane jest dostosowanie zachowania pracownika.

Sytuacja: Siergiej, pracownik działu sprzedaży, zrealizował plan według dwóch wskaźników (wielkość sprzedaży i liczba aktywnych klientów). Jednak cel sprzedaży nowego produktu został osiągnięty jedynie w 50%.

Przykład:

Zacznij od pozytywnej oceny. „Siergiej, miło zauważyć, że w tym miesiącu znalazłeś się w gronie bestsellerów, którzy zrealizowali plan wielkości sprzedaży o 100%. Widzę, że musiałeś ciężko pracować i nawiązać relacje z wieloma klientami – jesteś też liderem pod względem liczby aktywnych klientów.” Po takich słowach zachęty pracownik będzie gotowy do omówienia obszarów pracy, które wymagają poprawy.


Omów, co wymaga poprawy i zmiany, i uzgodnij plan działania. „Jednocześnie nadal jest miejsce na rozwój. Zwróć uwagę na sprzedaż nowej marki. W tym miesiącu udało Ci się zrealizować tylko połowę tego, co planowałeś. Teraz dla firmy ważne jest wprowadzenie tego produktu na rynek. Porozmawiajmy o tym, co możesz zrobić przyszły miesiąc poprawić ten wskaźnik.” Pamiętaj, że nie ma krytyki. Jest dialog i konstruktywna dyskusja.


Zakończ rozmowę pozytywnym akcentem. „Świetnie, plan został uzgodniony, teraz działajmy. Jestem pewien, że dzięki Twojej umiejętności pracy z klientami poradzisz sobie z tym zadaniem. Pamiętaj: jeśli zwiększysz sprzedaż nowej marki, możesz wpisać się do trójki najlepszych zwycięzców trwającego właśnie konkursu. Jeśli potrzebujesz pomocy, przyjdź.”

B.O.F.F.

Opis: skrót od pierwszych liter angielskiej nazwy czterech etapów modelu. Zachowanie (Zachowanie) - Wynik (Wynik) - Uczucia (Uczucia) - Przyszłość (Przyszłość).

Sytuacja: nowa pracownica działu obsługi klienta Irina regularnie narusza standardy jakości obsługi, a mianowicie: nie wita klientów, jest niegrzeczna, ignoruje prośby klientów, nie odbiera telefonów, spóźnia się w przerwach na lunch.

Przykład:

Zachowanie. Podziel się z Iriną swoimi spostrzeżeniami na temat jej pracy. Konkretnie językiem faktów, najlepiej ze szczegółami, datami obserwacji. Omów przyczyny. Czasem zdarza się, że pracownik nie jest do końca świadomy tego, czego się od niego oczekuje.


Wynik. Przedyskutuj z Iriną, jak jej zachowanie (irytacja i nieuprzejmość w pracy z klientami, ignorowanie próśb, długa nieobecność w pracy po przerwie) wpływa na wyniki biznesowe, liczbę skarg od klientów i liczbę obsłużonych Klientów.


Uczucia. Porozmawiaj o tym, jak się czujesz, wiedząc, że Irina działa w ten sposób. Jesteś zdenerwowany, smutny, niezbyt szczęśliwy, nieprzyjemnie jest ci to uświadomić. Porozmawiaj o tym, jak czują się inni pracownicy, gdy Irina jest przez dłuższy czas nieobecna w pracy i muszą pracować z dodatkowymi obowiązkami. Robiąc to, pomożesz Irinie zrozumieć, że jej zachowanie jest niedopuszczalne.


Przyszły. Porozmawiaj z Iriną, co może zrobić w przyszłości, aby wyeliminować to zachowanie. Najlepiej zadawać pytania i uzyskać odpowiedź od pracownika. Dzięki temu będzie mogła w przyszłości wziąć odpowiedzialność za decyzje i działania. Na koniec rozmowy ustalcie konkretne działania i terminy – nakreślcie plan działania na przyszłość. I bardzo wskazane jest ustalenie terminu spotkania, na którym podsumujesz pracę nad sobą, którą wykona Irina.

Opis: Standard – Obserwacja – Wynik.

Sytuacja: Andrey, pracownik centrum wsparcia technicznego, nie odpowiedział na prośbę o rozwiązanie problemu z działu rozwoju biznesu.

Przykład:

Standard. Przypomnij o ustalonych standardach. „Już drugi rok nasz dział posiada standard szybkiego reagowania – na każde zgłoszenie należy odpowiedzieć w ciągu 15 minut. Nie oznacza to, że w ciągu tych 15 minut koniecznie usterka zostanie usunięta, ale nasz Klient otrzyma odpowiedź, że zgłoszenie zostało przyjęte i przystąpiliśmy do pracy.”


Obserwacja. Podaj fakty i obserwacje. „Na wniosek, który otrzymaliście wczoraj o 10:25 z działu rozwoju biznesu, klient otrzymał odpowiedź dopiero na początku dnia dzisiejszego. Problem nie został rozwiązany: nadal nie ma dostępu do systemu.”


Wynik. Omów wpływ zachowań na biznes, zespół, klientów, pracownika. „W rezultacie dział rozwoju biznesu był zmuszony wczoraj przełożyć negocjacje z dużym klientem, nie udało mu się uzyskać informacji niezbędnych do przygotowań. To ważny klient dla firmy i nie mamy gwarancji, że ze względu na naszą opieszałość nie rozpocznie negocjacji z konkurencją.”

Logiczne jest, że następnym krokiem pracownika będzie zobowiązanie się do zmiany własnego zachowania.

Opis: Sukcesy - Lekcje (Nauka) - Zmiana (Zmiany). Ten model informacji zwrotnej dobrze wpasowuje się w pracę zespołową: pracę grup projektowych przy podsumowaniu wyników końcowych lub pośrednich, spotkania zespołu.

Sytuacja: Zespół projektowy zakończył pierwszy etap rozwoju nowego systemu.

Przykład:

Poproś każdego członka zespołu projektowego o wypisanie 2 najważniejszych osobistych osiągnięć, jakie osiągnęli podczas projektu, 1 najważniejszej lekcji, której się nauczył i 1 zmiany, której musieli dokonać w drugiej fazie projektu. Następnie pozwólmy każdemu wyrazić swoje zdanie. Zrób listę i wybierz 5 najczęściej ważne osiągnięcia, 2 lekcje i 1 najważniejsza zmiana. Liczba pozycji na liście może się różnić w zależności od sytuacji i wielkości zespołu projektowego.

Oczywiście istnieje wiele innych sposobów budowania rozmowy z pracownikiem. W artykule przedstawiono przegląd najbardziej znanych i z powodzeniem stosowanych w praktyce modeli informacji zwrotnej.

Władimir Bielajew
Na podstawie materiałów„Szkolenie B”

• Przywództwo, zarządzanie, zarządzanie firmą