Idag räcker det inte längre med att skapa ett varumärke, en strategi för dess marknadsföring och utveckling, och arbeta med positionering, i hopp om kundlojalitet och kärlek till företaget. En kräsna köpare vill lita på företaget. Vet att han kan ge sina pengar och få vad han förväntar sig utan risker. Därför är det viktigt för alla företag att presentera sina konkurrensfördelar för sin potentiella kund, och visa att det kan tillfredsställa hans behov. I den här artikeln kommer vi att prata om vad är konkurrensfördelar, varför de behövs, vad de är och hur man hittar, lyfter fram och grupperar dem.

Konkurrensfördelar och fördelar: vad är de och vilka är deras skillnader?

Konceptet konkurrensfördelar bär på överlägsenheten hos ett företag, en produkt, tjänst eller varumärke framför andra befintliga marknadsaktörer - konkurrerande företag som arbetar med dig i samma nisch. För ett företag hjälper konkurrensfördelar att lösa ett antal viktiga problem:

• Stärker företagets position på marknaden;
• Skapar utsikter till stabil tillväxt och oavbruten verksamhet;
• Skapar svårigheter för konkurrenter att komma in på marknaden.

Men det viktigaste värdet av konkurrensfördelar är deras förmåga att generera vinst för företaget. Alla företag arbetar för vinst, för sin utveckling och expansion av sin kundbas. Och konkurrensfördelar, som inget annat, hjälper henne i detta. De blir den främsta motivatorn för konsumenten och pressar honom att vidta de åtgärder vi behöver.

Fördelar och fördelar. En och samma?

Både inom marknadsföring och inom internetmarknadsföring har du förmodligen stött på begreppet fördelar och fördelar flera gånger. När du utvecklar en målsida av hög kvalitet är ett block med en lista över fördelar och/eller fördelar en obligatorisk del av säljstrategin och strukturen. Men många företagare uppfattar de två begreppen som likvärdiga, vilket är ett stort misstag.

När det gäller deras värde och inverkan på kunden är fördelarna identiska. De ger samma resultat. Men de skiljer sig åt i betydelse, så det är viktigt att förstå vad, och också veta hur och när man ska använda dem.

Fördelar bildas utifrån egenskaperna hos en produkt, tjänst eller ett företag som helhet. Med deras hjälp förstår klienten varför och hur är ditt företag bättre? och varför det är bättre för honom.

Fördelarna är en derivata av den fördel som egenskapen ger. De hjälper kunden att lösa sitt problem, göra livet enklare, spara tid, pengar eller vad som är relevant för köparen för tillfället.

Trots att organisationens konkurrensfördelar och fördelar är olika i sin specificitet, förenas de av gemensamma krav. De måste:

• Stick ut från konkurrenterna;
• Tillfredsställa kundernas behov;
• Att vara stabil och oförändrad på en föränderlig marknad;
• Var unik och gör det klart att inget annat företag kommer att erbjuda sådana fördelar;
• Arbeta för företagets vinst.

Konkurrensfördelar bör baseras på målköparens önskemål, som måste studeras. När fördelarna har genererats kan du lyfta fram fördelarna utifrån dem och visa dem för din kund. Låt oss ge ett exempel baserat på en reparationstjänst för bärbara datorer.

Kundens önskemål (JAG VILL):

• Jag vill att min bärbara dator ska fungera utan krascher och fel;
• Jag vill att min bärbara dator inte ska sakta ner eller bli varm;
• Jag vill vara bekväm med att arbeta på min bärbara dator.

Klientkriterier (SOM JAG VILL):

• Jag vill att det inte ska vara dyrare än vad jag förväntar mig;
• Jag vill att min bärbara dator ska repareras inom 1-2 dagar;
• Jag vill ha originalreservdelar installerade;
• Jag vill få en garanti för reparationer på minst 6 månader;
• Jag vill inte själv gå till servicecentret.

Baserat på analysen av de kriterier som ställts upp av den potentiella kunden , skapar vi fördelar:

• Reparation av bärbar dator från 100 UAH;
• Reparationstid - 1-2 dagar;
• Installation av originalreservdelar till Asus, Acer, Samsung. Vi använder inte kinesiska analoger eller förfalskningar;
• Reparationsgaranti - 12 månader;
• Budleverans av den bärbara datorn till servicecentret och till dina händer efter reparationen.

Fördelarna har identifierats. Låt oss gå vidare till fördelarna:

• Tidsbesparing - reparationer tar bara 2 dagar;
• Spara pengar - reparation av bärbara datorer kommer att kosta 20% mindre än i andra servicecenter;
• Spara ansträngning - kuriren lämnar den bärbara datorn fram och tillbaka.

Helst ska både fördelar och fördelar anges. All information påverkar omvandlingen av webbplatsen, så se till att arbeta igenom den och visa den för din köpare.

Om du planerar att öppna ett företag som säljer konsumtionsvaror som säljs av femtio andra företag i din stad, och det verkar som om det är omöjligt att lyfta fram konkurrensfördelar, så har du djupt fel. Alla företag kan utveckla starka fördelar som skiljer det från resten. Det viktigaste är att veta hur man gör. Och detta berättar vi gärna ytterligare.

Vilka typer av konkurrensfördelar finns det?

Konkurrensfördelar kan vara naturliga eller konstgjorda. Naturliga fördelar anger ett faktum och förmedlar sanningsenlig information, konstgjorda tillhör kategorin manipulation, men kan vara till stor nytta om de presenteras korrekt.

Vilka är de naturliga fördelarna?

Mycket ofta uppvisar inte företag naturliga fördelar och tror att de är uppenbara. Och detta är ett stort misstag, eftersom även de vanligaste värdena bland konkurrenter kan presenteras mycket kraftfullt. Nedan listar vi vad som ingår i denna grupp.

1. Pris/inkomst

Kanske den mest kraftfulla fördelen. Speciellt om konkurrenterna inte har det. Men här gäller det att formatera informationen rätt. Skriv inte mallfraser: "Lågt pris", "Rabatter för vanliga kunder", "Grossistpriser", "Priser från tillverkaren" etc. Skriv detaljer: "25 % rabatt på kylskåp," "priserna är 30 % lägre än marknadspriserna." Tala alltid i siffror. Detta är mycket viktigt, särskilt för B2B-företag. Information om intäkter fångar också en potentiell köpares uppmärksamhet mycket väl. Detta används mycket ofta av informationsaffärsmän, som presenterar som en fördel med tjänsten möjligheten för användaren att tjäna pengar.

2. Timing/energibesparingar

Din klient vill alltid spara sin tid. Ge honom denna möjlighet genom att ange specifika deadlines. Om din logistikavdelning är välutvecklad och du garanterar snabb leverans, skriv ner hur många dagar det tar att leverera varorna från en punkt till en annan. Här är det också viktigt att utesluta byråkrati och klyschiga fraser, som "Snabb leverans." Skriv "Leverans på 1 dag från Kiev till Dnepr" eller "Leverans inom 1 timme till var som helst i staden." En värdefull fördel kan vara information om fördelar som hjälper konsumenten att spara sin ansträngning, energi, tid eller öka sin egen produktivitet (till exempel när kunden använder en städare betalar kunden för städning och sparar sin energi genom att få renlighet i hans hem). Sådan kundvård inger förtroende och motiverar konsumenten till handling.

3. Din erfarenhet

Det är mycket viktigt här att inte gå över den fina gränsen genom att närma sig den hackade frasen "Vi är experter på området...". Sådana uttryck fungerar inte längre och är inte av intresse för någon. Om du bestämmer dig för att deklarera din erfarenhet, tala i själva verket - vad du har gjort under 10 år av din verksamhet: byggt 150 hus, öppnat 15 filialer över hela landet, introducerat en ny produktionslinje med varor, etc. Din kund letar efter fakta om dina framgångar, inte information om dina år av arbete.

4. Villkor för samarbete

Alla specifika drag av samarbete kan vara en fördel här. Var inte rädd för att avslöja de som också är listade av dina konkurrenter. Det faktum att du accepterar kontanter och icke-kontanta betalningar kan avsevärt öka chanserna för en försäljning genom att ge bekvämlighet för köparen. Ange alla samarbetsfaktorer: närvaron av ett showroom, möjligheten att producera en produktmodell på beställning, kontorets geografiska läge nära en kommunal transport- eller tunnelbanestation. Även möjligheten till självhämtning och eget lager eller någon information som ger kunden fördelen av att spara sin tid eller ansträngning, som en konkurrensfördel, kan spela dina händer genom att ge köparen maximal komfort.

5. Prestationer

Diplom, diplom, certifikat, en lista över partnerföretag och stora kundföretag med sina logotyper fungerar som sociala bevis som ingjuter förtroende för företaget, vilket är huvudmålet med konkurrensfördelar. Med hjälp av dokument som du visar för dina potentiella kunder kommer du att betona din erfarenhet, status och auktoritet. Och detta är väldigt viktigt för köpare, då det står att du jobbar för framtiden och utvecklingen, vilket gör att ditt företag inte stänger imorgon.

6. Specialisering

Om ditt företag är verksamt inom en snäv specialisering, måste du definitivt berätta för din kund om detta. Föreställ dig att du använder en tvättmaskin av märket Ariston. Och en dag gick det sönder för dig. Vilket företag kommer du att kontakta – ett som bara reparerar Ariston tvättmaskiner eller ett som reparerar tvättmaskiner av alla märken? Säkert, för det första, eftersom du undermedvetet kommer att dra slutsatsen att dess anställda är mer erfarna i frågor om din tvättmaskin.

7. Affärsfunktioner

Alla fakta som är specifika för ditt företag kan bli en konkurrensfördel. Med hjälp av en viss teknik eller utrustning, ett sortiment av produkter som överträffar konkurrenterna, köp av råvaror i Europa - allt detta kommer att hjälpa dig att bli kungen. Missa inte denna information när du skapar dina förmåner.

Vilka fördelar kan kallas konstgjorda?

Sådana fördelar kan hjälpa ett företag som verkar i en mycket populär nisch. Det är vanligtvis mycket svårt för sådana företag att hitta konkurrensskillnader, eftersom alla organisationer oftast arbetar enligt samma princip. Eller bildandet av artificiella fördelar kommer att hjälpa ett ungt företag som precis har kommit in på marknaden och inte kan "konkurrera" med etablerade deltagare för att sticka ut. Låt oss lista vad som kan tjäna som sådana fördelar:

1. Mervärde

Låt oss säga att du säljer damklänningar. Inom denna nisch är det väldigt svårt att konkurrera med liknande företag som kanske till och med köper varor från samma leverantör som du. Det finns en väg ut – att skapa mervärde: att erbjuda din kund något som konkurrenterna inte erbjuder. Till exempel, när du köper en klänning, ges en accessoar i present. Med andra ord, även den vanligaste kampanjen hjälper dig att skapa en fördel gentemot dina konkurrenter och locka köparens uppmärksamhet.

2. Ansvar för produkten/tjänsten

Det fungerar väldigt bra, förutsatt att du är villig att verkligen ta ansvar för det du säljer. Du påstår till exempel att dörrarna du säljer håller i 30 år, eftersom du vet att de är gjorda av ek utan användning av billiga substitut. Kunder kommer att dras till dig om dina uttalanden är övertygande.

3. Garanti

Varje garanti kommer att bli en konkurrensfördel om dess villkor uppfylls. En garanti kan lämnas för både tjänsten och produkten. Du kan till exempel garantera möjligheten att returnera och byta varor inom 30 dagar, trots att detta enligt lag endast kan göras inom 14 dagar. Eller garantera en återbetalning om tjänsten inte ger resultat. Oroa dig inte för att kunder returnerar varor eller ber om återbetalning ofta. I allmänhet, om användaren inte är nöjd med köpet, han glömmer bort garantier. Men detta är inte en anledning att erbjuda varor/tjänster av låg kvalitet i hopp om att ersättning för dem inte kommer att krävas.

4. Visa upp ditt erbjudande

Om din produkt eller tjänst inte har några uppenbara fördelar (vilket är ganska vanligt) så kan du helt enkelt visa din potentiella kund vad som erbjuds dem i form av en demo. Om det här är en produkt kan du göra en video om dess utseende för att visa personen hur den verkligen ser ut. Om en tjänst är processen för dess implementering. Kom ihåg att en person uppfattar 85% av informationen visuellt. Att visa ditt erbjudande kommer därför att vara en betydande fördel för ditt företag.

5. Feedback från dina kunder

Det är viktigt att recensionerna är verkliga. I det här fallet kommer de att bli sociala bevis, en anledning till förtroende för ditt företag och dess verksamhet. De kommer också att skapa en konkurrensfördel gentemot andra företag. Videorecensioner där riktiga kunder uttrycker sina åsikter om ett företag, produkt eller tjänst fungerar bättre. Men om det här alternativet är svårt att implementera kan du använda en textgranskning genom att infoga ett telefonnummer, en länk till ett socialt nätverk eller kundens e-postadress med föregående överenskommelse om publicering av hans personuppgifter.

6. USP

Vi kommer inte att gå in i detalj om det unika säljförslaget och dess värde, eftersom vi redan har gjort det. Låt oss bara säga att med den korrekta analysen av verksamheten och målgruppen, såväl som den kompetenta konstruktionen av USP, kan det bli den mest kraftfulla fördelen med din organisation och öka dess försäljning.

Skapa konkurrensfördelar: hur man förvandlar något "enkelt" till något "gyllene"

Innan du börjar utveckla en konkurrensfördel måste du genomföra två kritiska analyser – målgruppen och konkurrenterna.

Målgruppsanalys

Du måste förstå vem din klient är, hur gammal han är, vad hans sociala status är. Och, viktigast av allt, vilka problem han vill lösa med hjälp av din produkt, tjänst eller företag som helhet. Problem kan vara helt olika: från det akuta behovet av att köpa en produkt här och nu på grund av tidsbrist till att uppfylla kraven för dess säkerhet. Till exempel vill en person se till att alla verktyg i din skönhetssalong är desinficerade.

Om din målgrupp består av flera olika grupper måste du välja en som din webbplats och förmånsutveckling kommer att fokuseras på. Helst ska de utvecklade konkurrensfördelarna tillfredsställa behoven, övervinna rädslor och lösa problem för hela målgruppen, även om den består av flera grupper. Men ibland är detta omöjligt att göra, så det är tillrådligt att räkna ut konkurrensfördelar för den viktigaste och mest lovande gruppen.

Konkurrentanalys

Förmåner skulle inte kallas konkurrenskraftiga om de inte var överlägsna dina konkurrenter. När du analyserar marknadsaktörer i din nisch är det viktigt att lyfta fram deras styrkor och svagheter. Förstå deras fördelar - vad de är bättre än du på. Och omvänt identifiera deras svagheter, som du i framtiden kan göra din överlägsenhet över dem.

Stadier för att utveckla konkurrensfördelar

När du redan är bekant med din målgrupp och konkurrenter, fortsätt till huvudsaken - arbeta steg för steg med att lyfta fram fördelarna.

Steg 1. Bestäm alla konkurrensfördelar för företaget / produkten / tjänsten

Markera alla fördelar som du känner till. Detta är mycket viktigt för att identifiera de som kommer att bli konkurrenskraftiga i framtiden. Om du avgör fördelarna med en produkt eller tjänst kan du undersöka dina kunder för att ta reda på vilka fördelar som är viktigast för dem.

Steg 2. Rangordning av förmåner

När du har sammanställt en lista över förmåner måste du sålla bland de som är minst viktiga för din konsument och de som är de viktigaste. Detta är nödvändigt för att lyfta fram de mest värdefulla faktorerna som hjälper dig att utveckla ditt företag och kunna "övervinna" dina starka konkurrenter.

Steg 3. Jämförelse med konkurrerande företag

Listan över utvalda förmåner ska jämföras med konkurrenternas fördelar. Du måste veta vilka företag som har dem på marknaden och vilka de inte har. Och vet också på vilka sätt de är bättre och sämre.

Steg 4. Att lyfta fram unika fördelar

Du måste lyfta fram absoluta fördelar – de som dina konkurrenter inte kan kopiera. Det är de fördelar som är unika för ditt företag, tjänst eller produkt. Till exempel är det bara ditt företag som använder tysk utrustning som gör att du kan skriva ut i ett unikt format. Eller så är det bara ditt företag som presenterar produkten i en unik begränsad upplaga förpackning.

Steg 5: Utveckla falska fördelar

Det är inte alltid möjligt att utveckla naturliga konkurrensfördelar, särskilt i mycket populära och mättade nischer. Den enda utvägen är att skapa falska fördelar.

Falska fördelar är fördelar som arbetar på känslor och övertygar konsumenten om att ditt företag/produkt/tjänst är unik. Till exempel hävdar en annons för Jacobs kaffe att det har "aromoxomite magi." Konceptet "aromoxamit" finns inte i naturen, men detta unika säljförslag av varumärket har blivit dess viktigaste fördel.

Steg 6. Utveckling och kontroll

Bildandet av konkurrensfördelar måste sluta med utvecklingen av en plan. Du behöver tänka igenom en strategi för hur du ska utvecklas utifrån de identifierade fördelarna och hur du kan behålla dem i framtiden.

De vanligaste misstagen när man utvecklar konkurrensfördelar

Ett stort antal företag gör kritiska misstag när de skapar sina fördelar, varefter de under arbetets gång undrar varför de inte kan bli ledare på grund av det stora konkurrenstrycket. Sådana fel är så vanliga att de uppstår hela tiden. Oftast är detta användningen av frimärken och klerikalism. Här är de TOP 6 vanligaste konkurrensfördelarna som länge har upphört att vara dem.

Vi kan göra det du inte behöver

Mycket ofta, när företag skapar sina konkurrensfördelar, glömmer företag helt bort sina kunder. De pratar om vad de kan erbjuda och glömmer bort vad deras målköpare verkligen behöver. Som ett resultat fungerar inte sådana fördelar. De väcker helt enkelt inte intresse, eftersom en person förstår att de kommer att ge honom absolut ingen fördel.

Råd: När du skapar fördelar, fokusera på din köpares önskningar och lägg dina kapaciteter på botten.

Vi hjälper dig att öka din vinst med 40 % med vår affärsplan.

15 års erfarenhet

Nästan alla företag ser det som sin skyldighet att ange sin arbetslivserfarenhet. Men denna information påverkar inte längre den potentiella kunden. Han bryr sig inte om du har varit på marknaden i 5, 15 eller 30 år utan att någonsin gå i konkurs. Det som är viktigt för honom är vad du gjorde under den här tiden.

Tips: Om du vill ange ditt företags erfarenhet, se till att ange vad du har uppnått under denna tid.

Under de tio år som företaget Gradostroy har arbetat har vi byggt 2 nya byggnader på nio våningar, där 70 familjer redan bor.

Hög service/kvalitet

För att vara ärlig bryr sig din kund inte alls om att ditt företag anställer certifierade specialister. Förekomsten av certifikat påverkar inte kvaliteten på tjänsten alls. Att använda mallfraser: "Vi garanterar en hög servicenivå" eller "Vi tillhandahåller varor av hög kvalitet" är därför bara ett slöseri med tid.

Tips: Var alltid specifik och kvalificera dina uttalanden. Berätta för konsumenten hur han kommer att få en hög servicenivå.

Servicestationen kommer att utföra en kostnadsfri diagnos av din bils automatiska växellåda och ge 2 års garanti efter avslutad service.

Individuellt förhållningssätt

En tråkig, hackad och irriterande fras som redan gör ont i ögon och öron. Genom att använda denna fras till din fördel kan du vara säker på att dina potentiella kunder inte kommer att tro dig. Åtminstone eftersom det används av ett dussin fler av dina konkurrenter och tusentals andra företag som de har träffat.

Råd: Använd aldrig denna olyckliga fras under några omständigheter. Om du vill visa din köpare att du arbetar på särskilda villkor, var tydlig med det.

Du kan köpa denna produkt på beställning; vi kommer att utveckla en skräddarsydd layout med hänsyn till dina mått; Vi kommer att leverera varorna med bud vid en tid och plats som passar dig.

Överkomliga priser

Toppen av alla hypade fördelar som företag gillar att använda är påståendet om överkomliga/lojala priser. Din klient kommer inte ens att uppfatta den här frasen, än mindre tro den.

Råd: Ge detaljer, tala på siffrornas språk.

10 % billigare än marknadspriserna; 5% rabatt för varje köpare; spara 30 % när du köper detta set.

Brett utbud

Och till efterrätt, en fras som säkert kommer att skymma framför dina ögon på webbplatsen för en onlinebutik eller i reklam för något kommersiellt företag. Denna fördel har blivit så tråkig och banal att potentiella kunder inte ens inser det.

Tips: Om du vill fokusera på sortimentet, prata specifikt om sortimentet av vilken produkt du pratar om.

1000+ modeller av damstövlar gjorda av läder, mocka och nubuck.

Era företagsförmåner behöver inte vara traditionella och hackade. Försök att lyfta fram unika egenskaper som inte bara kan locka läsarens uppmärksamhet, utan också motivera dem till ytterligare åtgärder. Det är trots allt precis vad du förväntar dig av din potentiella kund.

Rekommendationer om hur man skriver konkurrensfördelar och förmåner

Konkurrensfördelars bästa vän är specificitet. Varje förmån ska tydligt avslöjas så att den potentiella köparen inte hittar på onödiga och helt onödiga saker. Vi kommer att ge rekommendationer om hur man och hur man inte ska presentera företagets fördelar med hjälp av exempel.

Bara faktiskt

Befria din klient från vaga fraser som inte ger värde. Tala alltid korrekt och sakligt.

• Vi är bäst i vår nisch;
• Vi säljer produkter av högsta kvalitet;
• Vi samarbetar med stora företag;
• Ett brett utbud - bara hos oss.

• Vi använder inte våta blandningar för att minska byggtiden för ett hus;
• Alla produkter har testats av sanitetsstationen och uppfyller GOST-standarderna;
• När du köper en stekpanna erbjuder vi ett urval av 10 lockmodeller;
• Vi samarbetar med nätverket av bensinstationer "WOG", "Gefest" och "Parallel".

Utan anonymitet

Anonymitet är förvirrande, och underdrift väcker bara tvivel. Alla påståenden ska alltid vara underbyggda. Erfarna användare kan enkelt se igenom din fars, så ange fakta.

• Vi använder de bästa delarna till din bil.

• Vi använder nya BMW reservdelar från tillverkaren.

Bara med bevis

Allt är klart här. Om kunden inte tydligt lyfter fram sina fördelar, är dina uttalanden tomma.

• Vi erbjuder förmånliga samarbetsvillkor.

• Spara 35 % när du köper cinderblock för 20 000 UAH.

Möjlighet till verifiering

Din kund måste lita på dig. Och förtroende kommer inte att dyka upp från ingenstans. Ge honom därför möjligheten att verifiera dina påståenden.

• Vi bygger moderna och bekväma faciliteter för att leva.

• Du kan besöka och inspektera de anläggningar som byggts av företaget vid en tidpunkt som passar dig.

Fokusera på målgruppen

Konkurrensfördelar riktar sig inte alltid till alla målgrupper. Därför kommer det bara att vara delvis fördelaktigt. Det är mycket viktigt att förstå vem konkurrensfördelen är avsedd för, annars kommer den inte att ge effektivitet.

• Hörlurarna sänder klart ljud och trasslar inte ihop sig i fickan.

• Känsligheten hos Earpods är 113 dB, vilket möjliggör exakt ljudåtergivning för ljudtekniker. Frekvensområde - 8 - 27000 Hz, vilket gör att du kan njuta av skarp, djup bas och kristallklara höga frekvenser utan distorsion;
• Tygflätan förhindrar att hörlurarna trasslar in sig i fickan, och du kommer inte att slösa tid på att reda ut dem.

Det är viktigt att visa verkliga fördelar. Annars kommer fiktiva fakta bara att orsaka ett negativt intryck av företaget eller produkten hos köparen, och han kommer att gå till dina konkurrenter.

Vi lär oss att utveckla ett företags konkurrensfördelar utifrån dess brister

Det är inte alla företag, särskilt de unga som precis är på väg in på marknaden, som kan konkurrera med sina konkurrenter. För att hålla sig flytande måste de blåsa upp priserna och förlänga leveranstiderna på grund av att logistikavdelningen ännu inte är färdigbildad. Allt detta kan påverka verksamheten negativt och driva bort kunder. Det är trots allt ingen som vill betala mer eller vänta längre på sin beställning när konkurrenterna har allt mycket billigare och snabbare.

Men det finns speciella knep som hjälper till att vända nackdelar till fördelar. Detta är fakta som blir en motvikt till dina svaga punkter. Låt oss ge specifika exempel.

Obekväm kontorsläge, långt från centrum	Företagets kontor har ett showroom där du kan se produkten live. Lagret finns på plats. Det finns bekväm parkering, även för lastbilar. Avhämtning och leverans finns i hela staden.
Priset är betydligt högre än i konkurrerande butiker	Ja, men i paketet ingår ytterligare godsaker: ett operativsystem uppdaterat till den senaste versionen, ett fodral, hörlurar och skyddsglas som present.
Lång leverans på beställning	Det är möjligt att beställa reservdelar från tillverkaren utan mellanhänder. Det är möjligt att beställa sällsynta reservdelar.
Ungt företag utan arbetslivserfarenhet	Skickar varor på beställningsdagen av Ukrposhta, Nova Poshta, Intime eller Deliveri, gratis konsultationer, ingen förskottsbetalning.
Mycket litet urval av produkter	Snäv specialisering på ett specifikt varumärke. Detaljerad konsultation om produktens detaljer.

Som du kan se kan även de brister som kan leda till att ett företag misslyckas bli kraftfulla konkurrensfördelar som inte ens etablerade företag på marknaden kan ge.

Exempel på konkurrensfördelar inom olika delar av företagets verksamhet

I teorin är det mycket lättare att utveckla konkurrensfördelar för företag inom detaljhandeln än för dem som är involverade i mer specialiserade verksamheter. Därför kommer vi att ge specifika exempel på några nischer som kan bli inspiration för dig och grunden för dina idéer.

Fördelar för turistnäringen

1. Turer till avlägsna hörn av planeten;
2. Rabatter på sista minuten-resor upp till 80 %;
3. Gratis guide;
4. Gratis transfer med lyxbil;
5. Gåvor från researrangören vid beställning av vissa turer.

Förmåner för en advokatbyrå

1. Specialisering;
2. Tillgänglighet för advokater, notarier och andra högt specialiserade specialister;
3. Geografisk plats för kontoret;
4. Gratis onlinekonsultation;
5. Företaget har 15 års erfarenhet och 98 % av framgångsrikt avslutade ärenden till förmån för käranden.

Fördelar för transportföretaget

1. Egen fordonsflotta med olika tonnage;
2. Gratis leverans och lastspårning för beställningar över ett visst belopp;
3. Inbyggd navigering i bilen och möjligheten att spåra dess plats;
4. Ansvar för lastens skick vid ankomst;
5. Officiellt samarbetsavtal.

Fördelar för en städfirma

1. Samarbete enligt överenskommelse. Fullt ansvar för resultatet;
2. Rengöring utförs med professionell utrustning med sulfatfria rengöringsmedel;
3. Ekonomiskt ansvar för skicket på dyra inredningsartiklar;
4. Ekonomiskt ansvar för säkerheten för materiella tillgångar;
5. Arbeta med komplexa föroreningar.

Utveckling av varumärkesvärde

Varumärkesvärde är inte bara produktens positiva egenskaper och kvalitet. Det är de känslor och associationer som ett namn väcker hos en potentiell köpare, vilket gör att han kan vara säker på sig själv och i företaget. När ett varumärke blir känt och vinner kärlek, blir det en persons starkaste motivator till handling. Logiskt sett, om vi vet att ett visst märke av tandkräm kommer att bidra till att minska tandkänsligheten, kommer vi att välja det, och inte någon annan, vars reklam tillkännager en liknande egenskap hos produkten.

Hur utvecklar man varumärkesvärdet?

Det finns många sätt att skapa varumärkesvärde och vidareutveckla det. Men först och främst är det nödvändigt att analysera målgruppen, dess behov och önskemål. Du måste förstå vad som är viktigast och värdefullt för dem, så att du kan fokusera på detta när du bildar värderingar. När målgruppen har analyserats kan du använda någon av följande metoder för att forma och utveckla värderingar.

Värde+nytta

Det är mycket effektivt att presentera för köparen inte bara värdet utan också den tydliga fördelen som varumärket kommer att ge honom. Till exempel skapar Head&Shoulders schampo för kvinnor inte bara hårvolym, utan eliminerar också mjäll. Detta innebär att tjejer som använder schampo från detta märke kommer att få rent hår, voluminös frisyr och självförtroende på grund av frånvaron av mjäll. Det viktiga att notera här är att fördelarna är verkliga och att varumärket faktiskt lever upp till sina påståenden.

Fastställande av förväntningar

Varumärkesvärden kan utvecklas baserat på bildandet av vissa förväntningar. Samtidigt skapar en person undermedvetet för sig själv en viss bild, bild och känslor som han förväntar sig att få med hjälp av varumärket. Även om det faktiska resultatet inte är så kraftfullt som förväntat, kommer konsumenten att uppleva det maximalt, eftersom han redan har övertygat sig själv om det. Till exempel sloganen för energidrycken Red Bull: "Red Bull ger dig vingar." Detta betyder inte att en person kommer att kunna flyga. Men han gör det klart att energiladdningen som han kommer att få efter att ha druckit drycken kommer att tillåta honom att känna en betydande kraftökning.

Hjälpeffekt

Denna metod innebär att skapa förutsättningar under vilka konsumenten deltar i att lösa eventuella problem. Till exempel organiserar McDonald's-företaget med jämna mellanrum kampanjer för att hjälpa föräldralösa barn. När han beställer snabbmat får kunden ett klistermärke i form av en palm, där han anger sitt namn del av pengarna för att hjälpa de behövande dessa barn.

Skapandet av Alter Ego

Vissa varumärken visar sitt värde i sin förmåga att skapa ett alter ego hos kunden. En person får känslan av att genom att använda just detta varumärke kan han göra något som han inte skulle ha vågat göra tidigare. Sådana märken arbetar väldigt ofta för att provocera. Denna metod används ofta av modemärken. Eller för parfymer. Till exempel är Axe deodorant för män placerad som ett sätt att avslöja din sexualitet och attrahera kvinnors uppmärksamhet.

Brand equity fungerar mycket bra för företagets framtid som helhet. Med korrekt värdeutveckling kommer företaget att få en stabil tillväxt och en konstant ökning av konsumenterna tack vare den effektiva positioneringen av sitt varumärke.

Utveckla fördelar och skapa produktvärde

Att tävla om produktfördelar är inte alltid möjligt, särskilt om produkten är i en mycket vanlig nisch. Men om ditt företag är en tillverkare eller du är först med att ta ut en produkt på marknaden, då har du alla chanser att bli ledande.

Men glöm inte att dina konkurrenter inte sover, och efter en tid kommer de att presentera en liknande produkt för konsumenterna. Därför är det mycket viktigt att utveckla absoluta fördelar som konkurrenterna inte kan ta från dig. Och först och främst är det nödvändigt att analysera målgruppen, identifiera deras önskemål och behov. Baserat på det resulterande porträttet av målkonsumenten, formulera fördelarna med produkten. Det kan vara:

• Lågt pris jämfört med konkurrenterna;
• En unik produkt på grund av en, flera eller flera egenskaper;
• Unik sammansättning eller användning av mycket sällsynta ingredienser;
• En speciell typ, form, volym eller förpackning av varor;
• Produkten är mer effektiv jämfört med analoger;
• Du som tillverkare skapar en innovativ produkt;
• Produkten säljs under särskilda villkor.

När du blir en innovatör genom att introducera ett helt nytt produktkoncept på marknaden kan du skapa värde. Med dess hjälp kommer erkännandet av din produkt och följaktligen dess försäljning att öka. Till exempel annonserade Apple, efter att ha släppt iPhone, en absolut innovation inom smartphones - ett unikt operativsystem, unika processorer. Detta blev produktens huvudvärde vid introduktionen på marknaden.

Varje utvecklad fördel med en produkt måste ge konsumenten nytta. Därför är det viktigt att veta vad just din målgrupp vill få när du köper en produkt.

Fördelar med en produkt/tjänst som en känslomässig komponent

Försäljningen av en vara eller tjänst bär med sig det viktigaste målet vad gäller dess konsumtion eller användning - att tillfredsställa köparens huvudsakliga behov. En person som köper något från din butik vill att positiva förändringar ska ske i hans liv med deras hjälp. Han vill få något, bli någon eller undvika något som kan ge honom obehag.

Därför, först och främst, är den viktigaste fördelen med en produkt dess förmåga att tillfredsställa köparens önskemål och känslor. Håller med, du besöker frisören en gång i månaden, inte för att klippa dig, utan för att se mer attraktiv och mer självsäker ut efter frisörens tjänst.

Marknadsförare och specialister på marknadsföring av varor och tjänster identifierar 7 områden, varav ett är en kraftfull motivation för köp av en viss produkt/tjänst, beroende på dess särdrag. Låt oss titta på var och en och ge specifika exempel.

Pengar

Kunden/köparen vill göra vinst eller inte förlora den.

Vi sparar dina pengar när du marknadsför med hjälp av en SEO-revision för webbplatsutveckling

Genom att beställa en tjänst kommer klienten säkerligen att undvika alla typer av misstag i webbutvecklingen som kommer att påverka marknadsföringen negativt. Resultat: spara pengar på att uppdatera sidan och eliminera fel.

Energi/tid

När man köper en produkt eller beställer en tjänst kan en persons mål vara ett akut behov av att spara tid eller ansträngning: att göra arbetet enklare eller snabbare, eller att öka den personliga produktiviteten.

Gå ner i vikt utan att lämna din favoritsoffa

Förberedelser baserade på naturliga ingredienser hjälper dig att gå ner i vikt och hitta din drömfigur utan att slösa din energi och tid på att gå till gymmet och ansträngande träningspass.

Hälsa/Skönhet

En viktig motivation för att köpa en produkt eller beställa en tjänst kan vara önskan om att förbättra din hälsa eller en närståendes hälsa, bli av med sjukdom/smärta eller behålla din hälsa på en viss nivå.

Detta botemedel är ditt självförtroende

Med denna kosmetikalinje för vård av problemhud blir du av med hudfel och eliminerar fet glans. Som ett resultat kommer du att få frisk hud och självförtroende och attraktionskraft.

Status/tillhörighet

När man köper varor och tjänster kan en person ha som mål att med hjälp av dem framhäva sin individualitet, smak eller att tillskriva honom någon grupp eller, omvänt, framhäva honom.

Du är unik i den här klänningen

Genom att köpa en unik couture-klänning fokuserar du på din personlighet och individualitet. Gör ett uttalande genom att låta andra veta att du är en självständig kvinna.

Säkerheten kommer först

Med vårt "Gök"-larm ökar du säkerheten för din privata egendom, liv och hälsa.

Erkännande/kompensation

Motivationen för att köpa en produkt eller tjänst kan vara önskan att få bekräftelse på dess värde eller att undvika kritik.

Inte ett pris är detsamma eller hur man utvecklar en konkurrensfördel för en produkt utan att påverka frågan om dess kostnad

Många entreprenörer är övertygade om att den enda och mest kraftfulla konkurrensfördelen med deras produkt kan vara priset. Om priset på produkten är lägre än konkurrenternas, kommer ditt företag omedelbart att få en ökning av vinsten. Och detta är fullt möjligt. Men företaget kan inte alltid sänka priset på grund av den förväntade skadan. Och kunder är inte alltid bara intresserade av pris.

Låt oss överväga vilka egenskaper hos produkten som kan användas för att bilda dess fördelar och fördelar för köparen.

Egenskaper hos själva produkten

Produktens unika egenskaper kommer att skapa dess konkurrensfördelar. De kan bli den främsta motivatorn för köp, även om produkten är dyrare än dina konkurrenter. Fördelarna kan inkludera:

• Funktionalitet;
• Företagsidentitet, symboler, logotyp;
• Utseende;
• Sortiment;
• Inget behov av underhåll;
• Överlägsenhet i kvalitet.

Plats för försäljning av varor

Betydande fördelar för produkten kommer att vara:

• Plats för försäljningsstället för varor;
• Produkttillgänglighet;
• Produktdisplay;
• Enkel åtkomst till produkten.

Personal och människor

Det kan vara viktigt för konsumenten vem som representerar produkten och när de visar fördelarna i denna kategori blir de en kraftfull drivkraft för köp. Dessa förmåner kan inkludera:

• Företagsanställda som ger gratis råd om produktens egenskaper;
• Butikspersonal som är redo att rekommendera eller rådfråga en produkt;
• Tillverkare, vars namn kännetecknar produktens kvalitet;
• Offentliga personer som gör reklam för en produkt.

Är det alltid nödvändigt att visa konkurrensfördelar och fördelar?

Inom ramen för hård konkurrens på marknaden blir det nästan det enda sättet att marknadsföra ditt företag och arbeta för framtiden att visa konsumenterna fördelarna med ett företag, en produkt eller tjänst och de fördelar som de kommer att få som ett resultat. Detta är ett ganska enkelt alternativ för att marknadsföra och positionera ditt namn, vilket inte kräver ekonomiska investeringar, men samtidigt är ett effektivt verktyg för konkurrens. Ignorera därför inte våra rekommendationer, arbeta på dina konkurrensfördelar för att snart ta en ledande position inom din nisch.

FEDERAL UTBILDNINGSMYNDIGHET

Kursarbete i ämnet "> på ämnet: "Företagets konkurrensfördelar" Kontrolleras av ____________________ __________________ Slutförd av en student i gruppen _______ __________________ INNEHÅLL INLEDNING Idag flyttar konkurrensen mellan företag till en ny nivå, vilket inte alltid är Alltför många företag och deras högsta chefer missförstår karaktären av konkurrens och utmaningen som ligger framför dem: de fokuserar på att förbättra de finansiella resultaten, få statligt stöd, säkerställa stabilitet och minska risken genom allianser och fusioner med andra företag Modern konkurrens kräver ledarskap, att de tillför sina organisationer den energi som behövs för att ständigt förnya sig för deras företags konkurrensframgång. Det viktigaste är att ledare förstår betydelsen av svårigheter och utmaningar. Eftersom de är villiga att hjälpa regeringen att fatta lämpliga – om än smärtsamma – politiska beslut och regler, får de ofta titeln "statsmän", även om få av dem anser sig vara det. De är redo att byta ett lugnt liv mot svårigheter för att i slutändan uppnå en fördel gentemot sina konkurrenter. Forskningsämnets relevans beror på förekomsten av kvarvarande fenomen av den ekonomiska krisen i den ryska ekonomin, skärpt konkurrens, där företag, för att få en kund, är redo att sänka priserna på sina produkter eller tjänster, ibland medför dem till en lägsta nivå. Syftet med den presenterade forskningen är att utöka den teoretiska kunskapsbasen kring frågan om konkurrensfördelar för att i framtiden utveckla en strategi inte bara för överlevnad, utan även för utveckling för det egna företaget. Inom ramen för detta mål formuleras följande uppgifter: - att avslöja innebörden av begreppet "konkurrensfördelar"; - överväga företagets typer av konkurrensfördelar; - utforska flera strategier för att uppnå ett företags konkurrensfördel. Ämnet för studien är konkurrensfördelar som en form av ekonomiska relationer, manifesterad i ett företags erkända överlägsenhet i förhållande till en direkt konkurrent inom alla verksamhetsområden av ett företag eller en strategi. Den teoretiska och metodologiska grunden för studien är verk av ledande ryska och utländska forskare ägnade åt konceptet konkurrensfördelar (G. L. Azoev, M. Porter, A. Yudanov...) 1. TEORETISKA GRUNDLAG FÖR ETT FÖRETAGS KONKURRENSFÖRDELAR 1.1 Konceptet med konkurrensfördelar En organisations specifika marknadsposition avgör dess konkurrensfördelar. Generellt sett är konkurrensfördelar överlägsenhet inom något område som säkerställer framgång i konkurrensen. Det specifika innehållet i begreppet konkurrensfördel beror för det första på konkurrensämnet och för det andra på konkurrensstadiet. Konkurrenskampen, som är en konsekvens av begränsade resurser, tvingar oss att leta efter ett svar på frågan om beteendemönster för en ekonomisk enhet under sådana förhållanden, detta svar ges av vetenskapen - ekonomisk teori, under denna kamp finns det en förändring av metoderna för dess genomförande (politik för att uppnå konkurrensfördelar, källor till konkurrensfördelar), vilket återspeglas i utvecklingen av konceptet konkurrensfördelar. Begränsade resurser finns på alla nivåer: person, företag, region, land, respektive begreppet "konkurrensfördelar" kan tillämpas på olika konkurrensämnen1 http://www.dissland.com/catalog/formirovanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualnogo_cesskapitala.html; datum 2011-10-01).

Den mest fullständiga tolkningen av begreppet "konkurrensfördel" som finns inom ekonomisk forskning återspeglas av definitionen av G.L. Azoeva. I enlighet med denna tolkning förstås konkurrensfördelar som "koncentrerade manifestationer av överlägsenhet gentemot konkurrenter inom de ekonomiska, tekniska, organisatoriska områdena för ett företags verksamhet, vilket kan mätas med ekonomiska indikatorer (ytterligare vinst, högre lönsamhet, marknadsandel, försäljningsvolym ).” Enligt G.L. Azoev, överlägsenhet gentemot konkurrenter inom de ekonomiska, tekniska, organisatoriska sfärerna av ett företags verksamhet är en konkurrensfördel endast om den återspeglas i en ökning av försäljningsvolymer, vinster och marknadsandelar2. Konkurrensfördelar är alltså de egenskaper och egenskaper hos en produkt eller ett varumärke, samt specifika former av affärsorganisation som ger företaget en viss fördel gentemot sina konkurrenter. De viktigaste framgångsfaktorerna som påverkar konkurrensfördelar inkluderar: - Teknisk: hög forskningspotential, förmåga till industriell innovation; - Produktion: full användning av produktionsfördelar med stordrift och erfarenhet, produktion av hög kvalitet, optimal användning av produktionskapacitet, hög produktivitet, nödvändig produktionsflexibilitet; - Marknadsföring: användning av marknadsföringsfördelar med stordrift och erfarenhet, hög servicenivå, bred produktlinje, kraftfullt försäljningsnätverk, hög produktleverans, låga försäljningskostnader; - Ledarskap: förmågan att snabbt reagera på förändringar i den yttre miljön, närvaron av chefserfarenhet; förmåga att snabbt få ut en produkt till marknaden från FoU-stadiet; - Andra: kraftfullt informationsnätverk, hög image, gynnsamt territoriellt läge, tillgång till finansiella resurser, förmåga att skydda immateriella rättigheter3. Huvuduppgiften för ett företag inom konkurrensområdet är att skapa sådana konkurrensfördelar som skulle vara verkliga, uttrycksfulla och betydande. Konkurrensfördelar är inte permanenta, de uppnås och upprätthålls endast genom ständiga förbättringar inom alla delar av företagets verksamhet, vilket är en arbetsintensiv och dyr process. 1.2 Typer av konkurrensfördelar hos ett företag Låt oss överväga typologierna för ett företags konkurrensfördelar. Första typologi (interna och externa konkurrensfördelar) Interna konkurrensfördelar bygger på företagets överlägsenhet vad gäller kostnader, vilket gör att kostnaden för tillverkade produkter är lägre än konkurrenternas. Lägre kostnad ger företaget en fördel om produkten uppfyller branschens genomsnittliga kvalitetsstandard. Annars kan en produkt av sämre kvalitet säljas genom en sänkning av dess pris, vilket minskar vinstandelen. Följaktligen, i denna utföringsform, ger kostnadsfördelen inte fördelar. Intern konkurrensfördel är resultatet av hög produktivitet och effektiv kostnadshantering. Relativt låga kostnader ger företaget större lönsamhet och motstånd mot lägre försäljningspriser påtvingade av marknaden eller konkurrensen. Låga kostnader gör det möjligt att vid behov genomföra en prisdumpningspolitik, att fastställa lägre priser för att öka marknadsandelen är också en vinstkälla som kan återinvesteras i produktionen för att förbättra produktkvaliteten, andra former av produktdifferentiering, eller används för att stödja andra affärsområden. Dessutom skapar de ett effektivt skydd mot konkurrensens fem krafter (M. Porter). Såsom uppkomsten av nya konkurrenter, möjligheten till ersättningsprodukter, konsumenternas förmåga att försvara sina intressen, leverantörernas förmåga att införa sina villkor, konkurrens mellan sedan länge existerande företag. Intern konkurrensfördel bygger främst på en beprövad produktionsprocess och effektiv hantering av företagets resurser. Extern konkurrensfördel baseras på de utmärkande egenskaperna hos en produkt eller tjänst som har större "kundvärde" för köparen än liknande produkter från konkurrenter. Detta gör att du kan ta ut högre försäljningspriser än konkurrenter som inte ger samma distinkta kvalitet. Varje innovation som ger en organisation en reell ökning av dess framgång på marknaden är en konkurrensfördel. Organisationer uppnår konkurrensfördelar genom att hitta nya sätt att konkurrera i sin bransch och gå in på marknaden med dem, vilket kan kallas med ett ord - "innovation". Innovation i vid bemärkelse omfattar både förbättring av teknik och förbättring av sätt och metoder att göra affärer. Innovation kan ta sig uttryck i en förändring av produkten eller produktionsprocessen, nya förhållningssätt till marknadsföring, nya sätt att distribuera varor, nya konkurrensbegrepp m.m. De mest typiska källorna för att erhålla externa konkurrensfördelar är: - Ny teknik; - förändringar i strukturen och kostnaderna för enskilda delar i den tekniska kedjan för produktion och försäljning av varor; - Nya konsumentförfrågningar. - framväxten av ett nytt marknadssegment; - förändringar i "spelreglerna" på marknaden. En speciell källa är information om ditt företag plus yrkeskunskaper som gör att du kan skaffa och bearbeta sådan information så att slutprodukten av bearbetningen visar sig vara en verklig konkurrensfördel. Konkurrensfördelar baserade på enbart kostnad är i allmänhet inte lika varaktiga som fördelar baserade på differentiering. (Billig arbetskraft avser fördelen med låg rang). Konkurrensfördelar med en högre nivå eller ordning, såsom proprietär teknologi, differentiering baserad på unika produkter eller tjänster, en organisations rykte baserat på förbättrade marknadsföringsinsatser eller nära relationer med kunder, kan upprätthållas under en längre tidsperiod. Vanligtvis uppnås högorderfördelar genom långsiktiga, intensiva investeringar i produktionskapacitet, specialiserad utbildning, FoU och marknadsföringsinvesteringar. För att förbli konkurrenskraftig måste en organisation skapa nya fördelar minst lika snabbt som dess konkurrenter kan kopiera befintliga.4 Andra typologin (efter grad av hållbarhet) Skiljer mellan hållbara och ohållbara konkurrensfördelar Tredje typologi (efter manifestationssfär) Efter sfär manifestationer belysa : - Konkurrensfördelar inom FoU-området, uttryckta i graden av nyhet, den vetenskapliga och tekniska nivån på tillämpad FoU och FoU, den optimala strukturen för FoU-kostnader och deras ekonomiska effektivitet, i patentrenhet och patenterbarhet av utvecklingar, förberedelser i tid av FoU-resultat för produktionsutveckling, fullständighet med hänsyn till konsumtionsvillkoren för utvecklade produkter, FoU-tidens varaktighet; - Konkurrensfördelar inom produktionssfären, uttryckta i enlighet med produktionskoncentrationsnivån och typen av marknad (hög koncentrationsnivå under förhållanden av rent monopol, monopolistisk och oligopolistisk konkurrens, låg nivå under villkoren för en fri konkurrensmarknad) , i användningen av progressiva former för organisation av produktion (specialisering, samarbete, kombination), i mängden av företagets produktionskapacitet, i användningen av avancerad utrustning, teknik, byggmaterial, i den höga professionella och kvalifikationsnivån för arbetskraft personal och vetenskaplig organisation av arbetet, effektiviteten i användningen av produktionsresurser, effektiviteten i design och teknisk beredning av produktionen och effektiviteten av produktionen i allmänhet; - Konkurrensfördelar på försäljningsområdet, uttryckta i förbättrad prissättning, effektivare distribution av varor och säljfrämjande åtgärder, mer rationella relationer med mellanhänder, effektivare system för uppgörelser med konsumenter. - Konkurrensfördelar inom tjänstesektorn, uttryckta i effektivare för- och eftermarknadsservice av produkter, garanti och service efter garantitiden. Fjärde typologin (efter typ av manifestation) Efter typ av manifestation är det nödvändigt att skilja mellan tekniska, ekonomiska och ledningsmässiga konkurrensfördelar: - Tekniska konkurrensfördelar manifesteras i överlägsenhet inom produktionsteknik, överlägsenhet av tekniska egenskaper hos maskiner och utrustning, tekniska egenskaper hos råvaror som används i produktionen, tekniska parametrar för produkter ; - ekonomiska konkurrensfördelar består av en mer gynnsam ekonomisk-geografisk position och en mer rationell lokalisering av företaget, större ekonomisk potential för företaget, effektivare användning av företagets resurser, vilket gör det möjligt att minska produktionskostnaderna, bättre ekonomiska egenskaper hos företaget produkter jämfört med konkurrenter, en bättre ekonomisk situation för företaget, vilket gör det lättare att få tillgång till kreditresurser och utökade investeringsmöjligheter; - Ledningsmässiga konkurrensfördelar manifesteras i ett effektivare genomförande av funktionerna för prognoser, planering, organisation, reglering, redovisning, kontroll och analys av produktion och ekonomisk verksamhet. Femte typologin av konkurrensfördelar Följande typer av konkurrensfördelar särskiljs: 1) konkurrensfördelar baserade på ekonomiska faktorer; 2) konkurrensfördelar av strukturell karaktär; 3) konkurrensfördelar av reglerande karaktär; 4) konkurrensfördelar i samband med utvecklingen av marknadsinfrastruktur; 5) konkurrensfördelar av teknisk natur; 6) konkurrensfördelar förknippade med nivån på informationsstöd; 7) konkurrensfördelar baserade på geografiska faktorer; 8) konkurrensfördelar baserade på demografiska faktorer; 9) konkurrensfördelar som uppnås till följd av handlingar som bryter mot lagen. Konkurrensfördelar baserade på ekonomiska faktorer bestäms av: 1) det bästa allmänna ekonomiska tillståndet på de marknader där företaget verkar, uttryckt i höga branschgenomsnittliga vinster, långa återbetalningsperioder på investeringar, gynnsam prisdynamik, höga nivåer av disponibel inkomst per capita , frånvaro av uteblivna betalningar, och inflationsprocesser etc.; 2) objektiva faktorer som stimulerar efterfrågan: stor och växande marknadskapacitet, låg känslighet hos konsumenterna för prisförändringar, svag cyklisk och säsongsmässig efterfrågan, brist på ersättningsvaror; 3) effekt av produktionens skala. 4) effekten av aktivitetens omfattning, som visar sig i förmågan att tillfredsställa en mängd olika konsumentbehov, samtidigt som produkten sätts höga priser på grund av dess komplexa natur; 5) effekten av inlärningserfarenhet, som uttrycks i högre arbetseffektivitet på grund av specialisering i typer och arbetsmetoder, tekniska innovationer i produktionsprocesser, optimal belastning av utrustning, mer fullständig användning av resurser och införandet av nya produktkoncept; 6) företagets ekonomiska potential. Konkurrensfördelar av strukturell karaktär bestäms främst av den höga integrationen av produktions- och försäljningsprocessen i företaget, vilket gör det möjligt att realisera fördelarna med företagsinterna kopplingar i form av interna transferpriser, tillgång till totala investeringar, råvara material, produktion, innovation och informationsresurser samt ett gemensamt säljnätverk. Inom ramen för integrerade strukturer skapas potentiella möjligheter för att sluta konkurrensbegränsande avtal och samordnade åtgärder från gruppmedlemmarnas (både horisontella och vertikala), inklusive med statliga myndigheter. En kraftfull källa till att stärka ett företags konkurrensposition är användningen av relationer mellan dess olika divisioner och strategiska affärsområden. Fenomenet när intäkterna från gemensamt resursanvändning överstiger intäkterna från separat användning av samma resurser kallas synergieffekten. Strukturella konkurrensfördelar inkluderar också möjligheten att snabbt penetrera obemannade marknadssegment. Konkurrensfördelar av regleringskaraktär baseras på lagstiftningsåtgärder och administrativa åtgärder samt på statliga incitamentspolitik inom området investeringsvolymer, krediter, skatter och tullsatser inom ett visst produktområde. Sådana konkurrensfördelar finns på grund av lagar, förordningar, privilegier och andra beslut från regeringar och förvaltningsmyndigheter. Dessa inkluderar: - förmåner som ges till regionen eller enskilda företag av statliga myndigheter; - möjligheten till obehindrad import och export av varor utanför den administrativa-territoriella enheten (region, territorium); - exklusiva rättigheter till immateriella rättigheter, vilket säkerställer en monopolställning under en viss period. Fördelar av reglerande karaktär skiljer sig från andra genom att de relativt snabbt kan elimineras genom att den aktuella lagstiftningen upphävs. Konkurrensfördelar i samband med utvecklingen av marknadens infrastruktur uppstår som ett resultat av varierande grad: - Utveckling av nödvändiga kommunikationsmedel (transport, kommunikationer); - Organisation och öppenhet av arbets-, kapital-, investeringsvaror och teknikmarknader. - Utveckling av ett distributionsnät, inklusive detaljhandel, grossisthandel, terminshandel, tjänster för tillhandahållande av konsulttjänster, information, leasing och andra tjänster; - utveckling av samarbete mellan företag. Tekniska konkurrensfördelar bestäms av den höga nivån av tillämpad vetenskap och teknik i branschen, speciella tekniska egenskaper hos maskiner och utrustning, tekniska egenskaper hos råvaror och material som används vid produktion av varor och tekniska parametrar för produkter. Konkurrensfördelar förknippade med nivån på informationsstödet bestäms av god medvetenhet och baseras på tillgången på en omfattande databank om säljare, köpare, reklamaktiviteter och information om marknadens infrastruktur. Frånvaron, otillräcklighet och opålitlighet i information blir ett allvarligt hinder för konkurrensen. Specifika fördelar baserade på geografiska faktorer är förknippade med förmågan att ekonomiskt övervinna de geografiska gränserna för marknader (lokala, regionala, nationella, globala), såväl som företagets gynnsamma geografiska läge. Dessutom är det geografiska hindret för inträde för potentiella konkurrenter på marknaden svårigheten att flytta varor mellan territorier på grund av att det inte finns några fordon för att transportera varor, betydande extrakostnader för att korsa marknadsgränser och förlust av kvalitet och konsumentegenskaper hos varor under deras transporter. Demografiskt baserade konkurrensfördelar uppstår från demografiska förändringar i målmarknadssegmentet. Faktorer som påverkar efterfrågans volym och struktur för de produkter som erbjuds är bland annat förändringar i målpopulationens storlek, dess köns- och ålderssammansättning, befolkningsmigration samt förändringar i utbildningsnivå och yrkesnivå. Konkurrensfördelar som uppnås till följd av åtgärder som bryter mot rättsliga normer inkluderar: - illojal konkurrens; - direkt eller indirekt fastställa försäljnings- eller inköpspriser eller andra handelsvillkor; - begränsa eller kontrollera produktion, marknader, teknisk utveckling eller investeringar; - Dela marknader eller försörjningskällor. - tillämpa olika villkor på identiska transaktioner med andra parter, och därigenom missgynna dem; - göra frågan om att ingå avtal beroende av att andra parter accepterar ytterligare förpliktelser som inte är relaterade till föremålet för dessa kontrakt etc. paragraf 2. STRATEGIER FÖR GENOMFÖRANDE AV KONKURRENSFÖRDELAR 2.1 Företagets strategiska konkurrensfördelar och sätt att implementera dem på hemmamarknaden Huvuduppgiften i företagets strategiska inriktning är valet av en grundläggande konkurrensstrategi i förhållande till ett visst område av ​affärer. En konkurrensstrategi måste baseras på två väsentliga förutsättningar: - det är nödvändigt att fastställa företagets strategiska mål för en given produkt eller tjänst i termer av konkurrensens omfattning. - det är nödvändigt att välja typ av konkurrensfördel. Företagets strategiska mål innebär att rikta in sig på hela marknaden eller ett specifikt segment. Grundläggande konkurrensstrategier varierar beroende på vilken fördel de förlitar sig på. Här är det nödvändigt att bestämma vilken typ av konkurrensfördel att ge företräde åt - internt, baserat på kostnadsminskning, eller externt, baserat på produktens unika karaktär; som är lättare att försvara på en konkurrensutsatt marknad. De viktigaste faktorerna som påverkar konkurrensfördelar inkluderar: - Tekniska: hög forskningspotential, förmåga till industriell innovation; - Produktion: full användning av produktionsfördelar med stordrift och erfarenhet, produktion av hög kvalitet, optimal användning av produktionskapacitet, hög produktivitet, nödvändig produktionsflexibilitet; - Marknadsföring: användning av marknadsföringsfördelar med stordrift och erfarenhet, hög servicenivå, bred produktlinje, kraftfullt försäljningsnätverk, hög produktleverans, låga försäljningskostnader; Dessutom säkerställer denna strategi bredast möjliga gränser för den potentiella marknaden. Fokus för hela strategin är att skapa interna konkurrensfördelar, vilket kan uppnås genom högre produktivitet och effektiv kostnadshantering. Bolagets målsättning i detta fall är relaterat till användningen av kostnadsöverlägsenhet som grund för att öka marknadsandelen genom prisledarskap eller generera ytterligare vinster. Ledarskap på grund av fördelen med lägre kostnader än konkurrenterna ger företaget möjlighet att konfrontera sina direkta konkurrenter även vid priskrig. Låga kostnader är ett högt inträdesbarriär för potentiella konkurrenter och ett bra försvar mot ersättningsprodukter. De viktigaste faktorerna för överlägsenhet i kostnader inkluderar: användningen av fördelar på grund av effekterna av skala och erfarenhet; - kontroll över fasta kostnader. - hög teknisk produktionsnivå; - starkare personalens motivation; - privilegierad tillgång till råvarukällor. Som regel visar sig dessa fördelar vid tillverkning av standardprodukter med massefterfrågan, när möjligheterna till differentiering är begränsade och efterfrågan är priselastisk, och sannolikheten för att konsumenter byter till andra är hög. Kostnadsminimeringsstrategin har nackdelar. Kostnadsminskningstekniker kan lätt kopieras av konkurrenter; tekniska genombrott kan neutralisera befintliga interna konkurrensfördelar förknippade med samlad erfarenhet; på grund av ett överdrivet fokus på kostnadsminskning - otillräcklig uppmärksamhet på förändringar i marknadens krav, är en minskning av produktkvaliteten möjlig. Denna strategi är aggressiv och implementeras enklast när företaget har tillgång till exklusiva, lågkostnadsresurser. Strategi för differentiering efter segment (klasser) av tillverkade varor. Huvudmålet med varje differentieringsstrategi är att ge produkten eller tjänsten egenskaper som skiljer sig från liknande konkurrerande varor eller tjänster, vilket skapar "kundvärde" förknippat med fördelen med produkten, tid, plats, tjänst. Kundvärde är nyttan eller den totala tillfredsställelsen de får av att använda en produkt, såväl som de minimala driftskostnaderna under dess livslängd. Huvudpoängen med differentieringsstrategin är att förstå kundernas behov. I det här fallet kan vi säga att med en viss uppsättning egenskaper hos en exklusiv produkt eller tjänst skapar företaget en permanent grupp av köpare i ett specifikt marknadssegment, d.v.s. nästan ett minimonopol. Till skillnad från kostnadsledarskapsstrategi, som endast kan uppnås genom en effektiv kostnadsstruktur, kan differentiering uppnås på en mängd olika sätt. De huvudsakliga tillvägagångssätten som används i differentieringsstrategin inkluderar: - utveckling av sådana produktegenskaper som minskar köparens totala kostnader för att driva tillverkarens produkter (ökad tillförlitlighet, kvalitet, energibesparing, miljövänlighet); - Skapande av produktegenskaper som ökar effektiviteten av dess användning av konsumenten (ytterligare funktioner, komplementaritet med en annan produkt, utbytbarhet); - att ge produkten funktioner som ökar nivån av kundnöjdhet (status, image, livsstil). Baserat på inriktningens karaktär kan innovations- och marknadsföringsdifferentieringsstrategier särskiljas. Innovativ differentiering En innovativ differentieringsstrategi är en verklig differentiering förknippad med produktion av verkligt olika produkter med hjälp av olika teknologier. Denna strategi innebär att skaffa sig konkurrensfördelar genom att skapa i grunden nya produkter, teknologier eller uppgraderingar och modifieringar av befintliga produkter. I det här fallet påverkar differentieringen inte bara själva produkten utan också den teknik som implementeras, vilket kräver att man tar hänsyn till faktorn för vetenskapliga och tekniska framsteg. Vetenskapliga upptäckter och utvecklande teknologier erbjuder nya sätt att möta konsumenternas behov. Verklig differentiering är mer utmärkande för marknaden för industrivaror och produkter från högteknologiska industrier, där den största konkurrensklyftan bestäms av en effektiv innovationsstrategi. Marknadsdifferentiering En marknadsföringsdifferentieringsstrategi innebär att uppnå konkurrensfördelar genom att skapa särskiljande egenskaper som inte är förknippade med själva produkten, utan med dess pris, förpackning, leveranssätt (utan förskottsbetalning, med tillhandahållande av transport, etc.); placering, marknadsföring, eftermarknadsservice (garantier, service), ett varumärke som skapar en bild. Förekomsten av distinkta kvaliteter kräver vanligtvis högre kostnader, vilket leder till högre priser. Men framgångsrik differentiering tillåter ett företag att uppnå större lönsamhet eftersom konsumenterna är villiga att betala för produktens unika egenskaper. Differentieringsstrategier kräver betydande investeringar i funktionell marknadsföring och särskilt i reklam för att förmedla information till konsumenterna om produktens påstådda särdrag. Fokusstrategi En fokus (specialiserings)strategi är en typisk affärsstrategi som innebär att koncentrera sig på ett smalt marknadssegment eller en specifik kundgrupp, samt specialisera sig på en viss del av produkten och/eller geografiska regionen. Här är huvudmålet att möta det valda segmentets behov med större effektivitet jämfört med konkurrenter som betjänar ett bredare marknadssegment. En framgångsrik fokusstrategi uppnår en hög marknadsandel i målsegmentet, men leder alltid till en låg marknadsandel på den totala marknaden. Denna strategi är det föredragna utvecklingsalternativet för företag med begränsade resurser. En fokusstrategi tar formen av en fokuserad lågkostnadsstrategi om segmentets köpares priskrav på produkten skiljer sig från primärmarknadens, eller en fokuserad differentieringsstrategi om målsegmentet kräver unika produktegenskaper. Liksom andra grundläggande affärsstrategier skyddar en fokusstrategi ett företag från konkurrenskrafter på följande sätt: genom att fokusera på ett segment kan det konkurrera framgångsrikt med företag som verkar inom olika segment; företagets specifika kompetenser och förmågor skapar hinder för inträde för potentiella konkurrenter och penetration av ersättningsprodukter; trycket från köpare och leverantörer minskar på grund av deras egen ovilja att hantera andra, mindre kompetenta konkurrenter. Anledningen till att välja en sådan strategi är bristen på eller bristen på resurser, vilket förstärker hindren för inträde på marknaden. Därför är fokuseringsstrategin som regel karakteristisk för små företag5http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (tillgänglig 15 januari 2011). 2.2 Problem med att realisera konkurrensfördelar på den internationella marknaden Allt som sagts ovan om konkurrens och konkurrensstrategi kan lika gärna gälla både utländska och inhemska marknader. Samtidigt har den internationella konkurrensen vissa särdrag. Funktion ett Varje land har, i en eller annan grad, de produktionsfaktorer som är nödvändiga för företagens verksamhet i alla branscher. Teorin om komparativ fördel i Heckscher-Ohlin-modellen ägnas åt jämförelsen av tillgängliga faktorer. Landet exporterar varor i produktionen av vilka olika faktorer används intensivt. Emellertid är faktorer som regel inte bara ärvda utan skapas också, därför är det inte så mycket beståndet av faktorer som är viktigt för att erhålla och utveckla konkurrensfördelar för tillfället, utan hastigheten på deras skapande. . Dessutom kan ett överflöd av faktorer undergräva konkurrensfördelar, medan brist på faktorer kan uppmuntra till förnyelse, vilket kan leda till långsiktiga konkurrensfördelar. Kombinationen av faktorer som används skiljer sig åt i olika branscher. Företag uppnår konkurrensfördelar när de har låga kostnader eller högkvalitativa insatser som är viktiga när de konkurrerar i en viss bransch. Således gjorde Singapores läge på en viktig handelsväg mellan Japan och Mellanöstern det till centrum för fartygsreparationsindustrin. Men att få en konkurrensfördel baserad på faktorer beror inte så mycket på deras tillgänglighet som på deras effektiva användning, eftersom multinationella företag kan tillhandahålla saknade faktorer genom att köpa eller lokalisera verksamhet utomlands, och många faktorer rör sig relativt lätt från land till land. Faktorer delas in i grundläggande och utvecklade. Huvudfaktorerna inkluderar naturresurser, klimatförhållanden, geografiskt läge, okvalificerad arbetskraft, etc. Landet tar emot dem genom arv eller med mindre investeringar. De är inte särskilt viktiga för ett lands konkurrensfördelar, eller så är fördelen de skapar ohållbar. Huvudfaktorernas roll minskar på grund av ett minskat behov av dem eller på grund av deras ökade tillgänglighet (inklusive till följd av överföring av verksamhet eller upphandling utomlands). Dessa faktorer är viktiga i utvinningsindustrier och jordbruksrelaterade industrier. Utvecklade faktorer inkluderar modern infrastruktur, högkvalificerad arbetskraft, etc. Det är dessa faktorer som är viktigast, eftersom de gör att du kan uppnå en högre nivå av konkurrensfördelar. Funktion två Den andra avgörande faktorn för nationella konkurrensfördelar är efterfrågan på den inhemska marknaden för varor eller tjänster som erbjuds av denna industri. Genom att påverka stordriftsfördelar bestämmer efterfrågan på hemmamarknaden innovationens karaktär och hastighet. Volymen och karaktären av tillväxten i den inhemska efterfrågan gör det möjligt för företag att få en konkurrensfördel om: - det finns en efterfrågan utomlands på en produkt som är mycket efterfrågad på den inhemska marknaden; - Det finns ett stort antal oberoende köpare, vilket skapar en mer gynnsam miljö för förnyelse; - Den inhemska efterfrågan växer snabbt, vilket stimulerar intensifiering av kapitalinvesteringar och snabbare förnyelse; – den inhemska marknaden blir snabbt mättad, som ett resultat blir konkurrensen hårdare, där de starkaste överlever, vilket tvingar dem att ta sig in på den utländska marknaden. Företag uppnår konkurrensfördelar genom att internationalisera efterfrågan på hemmamarknaden, d.v.s. när företräde ges till utländska konsumenter. Funktion tre Den tredje avgörande faktorn som avgör en nationell konkurrensfördel är närvaron i landet av leverantörsindustrier eller relaterade industrier som är konkurrenskraftiga på världsmarknaden. I närvaro av konkurrenskraftiga leverantörsindustrier är följande möjliga: - Effektiv och snabb tillgång till dyra resurser, till exempel utrustning eller kvalificerad arbetskraft, etc.; - Samordning av leverantörer på den inhemska marknaden; - bistå innovationsprocessen. Nationella företag gynnas mest när deras leverantörer är globalt konkurrenskraftiga. Närvaron av konkurrenskraftiga relaterade industrier i ett land leder ofta till uppkomsten av nya högt utvecklade typer av produktion. Besläktade branscher är de där företag kan interagera med varandra i processen att bilda en värdekedja, såväl som branscher som sysslar med kompletterande produkter, såsom datorer och mjukvara. Interaktion kan förekomma inom teknikutveckling, produktion, marknadsföring och service. Om det finns närliggande industrier i landet som kan konkurrera på världsmarknaden öppnar sig tillgången till informationsutbyte och tekniskt samarbete. Geografisk närhet och kulturell släktskap leder till mer aktivt utbyte än med utländska företag. Framgång på den globala marknaden för en bransch kan leda till utveckling av produktionen av ytterligare varor och tjänster. Till exempel har försäljningen av amerikanska datorer utomlands lett till ökad efterfrågan på amerikansk kringutrustning, mjukvara och utvecklingen av amerikanska databastjänster. Funktion fyra Den fjärde viktiga avgörande faktorn för industrins konkurrenskraft är det faktum att företag skapas, organiseras och styrs beroende på konkurrensens karaktär på den inhemska marknaden, med olika strategier och mål som utvecklas. Nationella särdrag påverkar företagsledningen och konkurrensformen mellan dem. I Italien är många företag som framgångsrikt verkar på den globala marknaden små eller medelstora (i storlek) familjeföretag. I Tyskland är stora företag med ett hierarkiskt ledningssystem vanligare. Dessutom kan vi återkalla de amerikanska och japanska kontrollsystemen. Dessa nationella särdrag påverkar avsevärt företagens positioner när de riktar in sig på global konkurrens. Av särskild betydelse för att uppnå hög konkurrenskraft i branschen är stark konkurrens på hemmamarknaden skapar fördelar för den nationella industrin som helhet, och inte bara för enskilda företag. Konkurrenter lånar progressiva idéer av varandra och utvecklar dem, eftersom idéer sprids snabbare inom en nation än mellan olika nationer. Dessa fördelar förstärks när konkurrenterna är koncentrerade till ett geografiskt område. Regeringens roll Statens roll i bildandet av nationella fördelar ligger i det faktum att den påverkar alla fyra bestämningsfaktorerna: - på faktorernas parametrar - genom subventioner, kapitalmarknadspolitik, etc.; - On demand-parametrar - genom att fastställa olika standarder och genomföra offentlig upphandling; - om villkoren för utveckling av närliggande industrier och leverantörsindustrier - genom kontroll över reklammedier eller reglering av infrastrukturutveckling; - om företags strategi, deras struktur och konkurrens - genom deras skattepolitik, antitrustlagstiftning, genom att reglera investeringar och verksamheten på värdepappersmarknaden, etc. Alla fyra bestämningsfaktorerna kan också ha motsatt effekt på regeringen. Regeringens roll kan vara positiv eller negativ. Bestämningsfaktorerna för nationell konkurrenskraft är ett komplext system som är i ständig utveckling. Vissa bestämningsfaktorer påverkar regelbundet andra. Determinantsystemets verkan leder till att konkurrenskraftiga nationella industrier inte är jämnt fördelade över hela ekonomin, utan är sammankopplade i buntar, eller "kluster", bestående av industrier som är beroende av varandra. 2.3 Benchmarking som en strategi för att uppnå konkurrensfördelar6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (tillgänglig 12 januari 2011) Termen "benchmarking" kommer från det engelska ordet benchmark (bench - plats, att markera - notera), är ett sätt att studera affärsenheters aktiviteter, i första hand deras konkurrenter, i syfte att använda positiva erfarenheter i sitt arbete. Benchmarking inkluderar en uppsättning verktyg som gör att du systematiskt kan hitta, utvärdera och organisera användningen av alla de positiva fördelarna med andra människors erfarenheter i ditt arbete. Benchmarking bygger på idén om att jämföra aktiviteterna hos inte bara konkurrerande företag, utan också ledande företag i andra branscher. Korrekt användning av erfarenheter från konkurrenter och framgångsrika företag gör att du kan minska kostnaderna, öka vinsten och optimera valet av strategi för din organisation. Benchmarking är en ständig studie av konkurrenters bästa praxis, som jämför ett företag med en skapad referensmodell för sin egen verksamhet. Benchmarking låter dig identifiera och använda i ditt företag vad andra gör bättre. Benchmarking bygger på konceptet kontinuerlig prestationsförbättring, vilket innebär en kontinuerlig cykel av planering, koordinering, motivering och utvärdering av åtgärder med målet att hållbar förbättring av organisationens prestationer. Kärnan i benchmarking är att hitta de bästa affärsstandarderna för användning av forskningsorganisationen. Den fokuserar inte bara på att mäta och jämföra prestationer, utan på hur en given process kan förbättras genom att tillämpa bästa praxis. Benchmarking kräver att ett företag är ödmjuk nog att acceptera att någon annan kan vara bättre på något, och klok nog att försöka lära sig att komma ikapp och till och med överträffa andras prestationer. Benchmarking återspeglar en organisations ständiga förbättringsansträngningar och hjälper till att integrera olika förbättringar i ett enhetligt förändringshanteringssystem. Typer av benchmarking - intern - jämförelse av arbetet i företagsavdelningar; - konkurrenskraftig - jämförelse av ditt företag med konkurrenter enligt olika parametrar; - allmänt - jämförelse av företaget med indirekta konkurrenter enligt utvalda parametrar; - funktionell - jämförelse efter funktion (försäljning, inköp, produktion, etc.). Allmän benchmarking är en jämförelse av produktions- och försäljningsprestanda för ens produkter med affärsresultatet för ett tillräckligt stort antal producenter eller säljare av en liknande produkt. En sådan jämförelse gör att vi kan skissera tydliga riktningar för investeringsaktivitet. De parametrar som används för att jämföra produktens egenskaper beror på den specifika typen av produkt. Funktionell benchmarking innebär att jämföra prestandaparametrarna för enskilda funktioner (till exempel operationer, processer, arbetsmetoder etc.) hos en säljare med liknande parametrar för de bästa företagen (säljarna) som verkar under liknande förhållanden. Konkurrensmässig benchmarking undersöker produkterna, tjänsterna och processerna hos en organisations direkta konkurrenter. Benchmarking ligger nära begreppet marknadsföringsintelligens, vilket innebär den ständiga aktiviteten att samla in aktuell information om förändringar i den externa marknadsföringsmiljön, nödvändig för både utveckling och justering av marknadsplaner. Marknadsföringsinformation syftar dock till att samla in konfidentiell information, och benchmarking kan ses som aktiviteten att tänka strategi baserat på partners och konkurrenters bästa erfarenheter. F. Kotler identifierar benchmarking med grundläggande analys - processen att "söka, studera och bemästra de mest avancerade metoderna och teknikerna som används av organisationer i olika länder runt om i världen, med målet att göra din organisation mer effektiv." Benchmarking håller på att bli en kraftfull hävstång för att stärka ett företags konkurrenskraft och konsten att förstå hur och varför vissa företag uppnår betydligt bättre resultat än andra. Med hjälp av benchmarking kan du förbättra andra företags bästa teknologier, d.v.s. det syftar till att bemästra "den mest avancerade världsupplevelsen." SLUTSATS Under förhållanden av hård konkurrens och en snabbt föränderlig situation måste företagen inte bara fokusera på det interna läget, utan också utveckla en långsiktig strategi som syftar till att skapa hållbara konkurrensfördelar. Accelererande förändringar i miljön, uppkomsten av nya krav och förändrade konsumentpositioner, förändringar i regeringens politik och nya konkurrenters inträde på marknaden leder till behovet av ständig analys och optimering av befintliga konkurrensfördelar. Den mest betydande eller långsiktiga konkurrensfördelen, enligt min mening, ges ett företag genom införandet av ny teknik eller "know-how" som företaget självt skapat genom innovation. Inte alla företag kan skapa denna konkurrensfördel (huvudproblemet är bristen på tillräckliga ekonomiska och mänskliga resurser). Av studien kan vi dra slutsatsen att det inte finns någon konkurrensfördel som är enhetlig för alla företag. Varje företag är unikt på sitt eget sätt, därför är processen att skapa konkurrensfördelar för varje företag unik, eftersom den beror på många faktorer: företagets position på marknaden, dynamiken i dess utveckling, potential, konkurrenters beteende, egenskaper hos de producerade varor eller tjänster som tillhandahålls, ekonomins tillstånd, kulturell miljö och många andra faktorer. Samtidigt finns det några grundläggande punkter och strategier som gör att vi kan prata om allmänna principer för konkurrensbeteende och genomförandet av strategisk planering som syftar till att skapa en hållbar konkurrensfördel. REFERENSER 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Företagets konkurrensfördelar. - M.: JSC “Printing House “NEWS”, 2007. 2. Benchmarketing [Elektronisk resurs] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Teoretiska grunder för att bestämma konkurrensfördelarna för ett maskinbyggande företag 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Konkurrenskraft av ett företag: essens, bedömningsmetoder och mekanismer för ökning 5. Porter M. "Internationell konkurrens": trans. från engelska: ed. V.D. Shchetinina. M.: Internationella relationer, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Strategisk ledning. 7:e uppl., rev. och ytterligare - M.: Delo, 2005. - 448 sid. 7. Shifrin M.B. Strategisk ledning. - St. Petersburg: Peter, 2008, s. 113 8. Yagafarova E. F. Sammanfattning av avhandlingsforskning om ämnet "Rollen av intellektuellt kapital i bildningen av en hållbar konkurrensfördel för ett företag"

1. Yagafarova E. F. Sammanfattning av avhandlingsforskning om ämnet "Rollen av intellektuellt kapital i bildandet av en hållbar konkurrensfördel för ett företag" [Elektronisk resurs] URL:
2. S.A. Golovikhin, S.M. Shipilova. Teoretiska grunder för att fastställa konkurrensfördelarna för ett maskinbyggande företag [Elektronisk resurs] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (tillträdesdatum 2010-12-18)
3. Shifrin M.B. Strategisk ledning. - St Petersburg: Peter, 2008, s. 113
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Företagets konkurrensfördelar. - M.: JSC "Tryckeri "NEWS", 2007.
5. EN. Zakharov, A.A. Zokin, ett företags konkurrenskraft: essens, bedömningsmetoder och mekanismer för att öka [Elektronisk resurs] URL:

I december startade vi en serie artiklar om texter: vi lyckades berätta varför de behövs i allmänhet, vad man ska skriva för specifika sidor på sajten, vad som ska vara strukturen på den säljande texten för huvudsidan. I januari pratade vi om rubriker och kom ihåg de grundläggande reglerna för att skapa titel och beskrivning.

Låt oss fortsätta vår handledning om att skriva texter och prata om hur man säljer förtroende för ett företag, produkt eller tjänst.

Låt oss säga att du började jobba: utvecklade en SYNOPSIS, kom på en USP, komponerade starka, attraktiva rubriker, skissade fram en textkontur. Och allt verkar vara bra - du är coolast och coolast och produkterna är super. Men problemet är att kunderna nu är kräsna och tar inte bara ditt ord för det.

Varför är du bättre än Vasya Pupkin eller Worldwide Stroy Publishing Inc. LLC? Varför ska en användare spendera sina surt förvärvade pengar med dig? Kommer du inte att lura honom? Vilken förmån kommer han i slutändan att få?

Du måste förse personen med bevis på varför du verkligen är bäst, visa vilka fördelar han kommer att få genom att köpa en produkt eller bli kund till företaget. Detta är en förutsättning för alla texter. Det räcker inte att bara intressera användaren, du måste övertyga honom om att kontakta dig.

Hur pratar man om fördelar gentemot konkurrenter?

Gör lite research - analysera dina konkurrenter, deras tjänster och produkter. Titta på deras styrkor och svagheter, tänk på vad du är bättre på. Kom ihåg att du inte bara behöver prata om dina prestationer eller produktens nakna egenskaper. Det ska visas vad de kommer att ge till kunden.

Låt oss titta på exempel för att se vilka misstag man oftast stöter på när man försöker prata om ett företag och vad man ska göra åt dem:

1. Samma typ, magra förmåner utan bevis

   Vi hör ofta följande från kunder: ”Vi är som alla andra, det finns inga skillnader. Jag gillar sättet som site.com är skrivet på - allt är precis likadant med oss, skriv det på samma sätt." Så inget behov av att göra det.

   Användare väljer alltid mellan flera erbjudanden, snarare än att rusa till det första de stöter på. Hur kan du bestämma var du ska vända dig om det är likadant överallt?

   Du behöver inte gå långt för att ta ett exempel. Låt oss säga att du vill beställa sushi till ditt kontor. Vi börjar välja och ser följande bild på 4 olika leveranstjänster:

   

   

   Hitta 5 skillnader mellan dessa 4 webbplatser.

   Alla har de färskaste råvarorna, attraktivt urval, snabb leverans och konkurrenskraftiga priser. Och nej, blocken är inte tagna ur sitt sammanhang - det finns ingen detaljerad förklaring till dem någonstans, leveranstid, rabattbelopp och annan information anges inte - gissa själv.

   Eller ett annat exempel:

   

   Detta set är lämpligt för absolut alla företag: bygga hus, sälja reservdelar, leverera blommor, sushi och allt annat. Sajten kommer att gå förlorad bland tusentals liknande.

   Låt oss nu titta på det här alternativet:

   Självklart är blocket inte perfekt, det finns något att förbättra. Men ändå är tiden angiven - från 60 minuter för att ta emot de eftertraktade rullarna, och du kan betala för beställningen med kort, så att du inte behöver springa för kontanter.

   

   Det här alternativet saknar också faktainformation på sina ställen, men fördelarna är fortfarande uppenbara, särskilt mot bakgrund av absolut identiska konkurrenter.

   Ett annat exempel, från vår webbplats från sidan som beskriver SEO-tjänsten på prenumerationsbasis:

   

   Jag tror att du förstår skillnaden mellan ett bra alternativ och ett dåligt.

   Vad du ska göra:

   Bli av med klichéer och klichéer. Glöm inte detaljerna. Webbplatsägare bör inte dölja information och inte spela spion. Ge copywritern all information. Vi kommer inte att tröttna på att upprepa: konkurrenter kommer att spendera tid och studera dina priser, fördelar och funktioner, men kunden kommer inte att göra detta - han kommer helt enkelt att lämna webbplatsen och kommer inte tillbaka.

   Copywriters bör aktivt ställa frågor till kunden, be om faktainformation och inte begränsa sig till mallfraser om förmånliga priser, hög kvalitet och ett brett utbud.

2. Solid "vi-vi-vi"

   Skriv inte om hur bra du är, utan om vilka fördelar användaren får genom att bli kund hos företaget.

   

   Du läser detta och frågan uppstår, vad har det för mig som kund? Vad ska jag få?

   Och när jag ser texten om "unga dynamiskt utvecklande företag" vill jag faktiskt gråta.

   Vad du ska göra:

   När du beskriver fördelar, tänk utifrån personen och dennes personliga intressen. Mindre Vi, mer Du.

   Fokusera på vad kunden får. Användaren bryr sig inte om du utvecklar dynamiskt eller inte, han vill lösa sitt problem med hjälp av en specifik produkt eller tjänst. Visa hur detta kommer att hända.

   

3. Mycket "vatten"

   Brevity är inte alltid talangens syster. Men långa beskrivningar av nyttan med arbete kommer inte heller att ge någon nytta.

   

   Ingen kommer att vada genom detta textark, som består av 90 % mallfraser.

   Vad du ska göra:

   Skriv tydligt och rakt på sak, strukturera informationen och spill inte bönor. Glöm inte att presentera fördelarna i en lättläst form: använd ikoner, listor, tabeller.

   

4. Brist på fakta och bevis

   Detta har redan nämnts, men vi kommer att upprepa det igen. Med ord, alla utan undantag är bäst. Om du är snabbare, mer uppmärksam, mer pålitlig än dina konkurrenter - bevisa det, var inte blygsam. Kundens tvivel kan skingras av fakta. Utan dem får han igen en annan uppsättning klichéer som inte kommer att övertala honom att köpa av dig.

   

   

   Vad du ska göra:

   Arbeta med fakta: ett brett utbud - exakt hur många artiklar och vad det kommer att ge kunden, låg kostnad - vad är lägsta tröskel och varför priset är lågt, kvalitetsgaranti - exakt vad, i hur många år etc.

   Visa fördelar i jämförelse med konkurrenterna. Beskriv hur det går för dig och hur det är i andra företag. Låt kunden tydligt se att det är klart mer lönsamt att beställa produkter från dig.

5. Fördelar för optimering eller bara "så blir det"

   Vissa tror fortfarande att text bara behövs för optimering och det är viktigt att stoppa in så många sökord som möjligt. Folk glömmer ofta bort det faktum att du behöver skriva för människor, och inte för sökrobotar.

   Resultatet är detta:

   

   Vilka är fördelarna här är ett mysterium. Vilken typ av köp och förtroende för företaget kan vi prata om? Och sökmotorer kommer inte att vara nöjda med sådan text.

   Vad du ska göra:

   Skriv för människor, inte för robotar. Optimering bör vara organisk och osynlig om ett sökord inte passar in i din beskrivning av fördelar, använd det inte.

6. Ersättning av fördelar med tekniska egenskaper eller egenskaper hos produkten

   Ett annat vanligt misstag. Under täckmanteln av fördelar erbjuds användaren en 1 TB minneskapacitet, 4K FullHD superteknologi och en unik metod för singulär spektralanalys, men de skriver inte vad detta kommer att ge klienten.

   

   Alla kommer inte att förstå varför de behöver dessa terabyte minne eller hur den innovativa pistolen för Karcher skiljer sig från alla andra.

   Vad du ska göra:

   Förvandla fastigheter till förmåner. Tänk och berätta vad den kompakta storleken på ett elektriskt rökeri kommer att ge användaren, vad som är bra med ullen från engelska får eller en innovativ låda för en actionkamera. Förklara för användaren hur mycket enklare och bättre livet kommer att bli med dina tjänster eller produkter.

   

Istället för utdata:

Förmånsblocket är en viktig del av texten. Läsaren bör omedelbart få svar på frågan "vad är fördelaktigt för mig?" Du måste vinna över personen, vinna hans förtroende och pressa honom att vidta målåtgärden.

Hur gör man detta, frågar du? Det är svårt att ge ett universellt svar – det är trots allt så här nya mönster och klichéer skapas. Varje företag, produkt eller tjänst har sina egna unika fördelar, det är viktigt att kunna lyfta fram och visa dem. När vi arbetar presenterar vi inte bara företaget och produkterna i ett gynnsamt ljus, utan studerar noggrant målgruppens behov och berättar för kunderna exakt vilka fördelar och fördelar de kommer att få. Vi hjälper gärna till

Företag, inte länder, konkurrerar på den internationella marknaden. Det är nödvändigt att förstå hur ett företag skapar och upprätthåller konkurrensfördelar för att förstå landets roll i denna process. För närvarande begränsas inte företagens konkurrenskraft av hemlandets gränser. De globala strategiernas roll för att skapa konkurrensfördelar bör ägnas särskild uppmärksamhet, eftersom dessa strategier helt förändrar hemlandets roll.

Låt oss börja med de grundläggande principerna för konkurrensstrategi. I konkurrens på inhemska och internationella marknader sammanfaller många principer. Sedan ska vi titta på sätt att förbättra konkurrensfördelar genom global konkurrens.

Konkurrensstrategi

För att förstå konkurrensens natur är grundenheten industrin (oavsett om det är bearbetning eller tjänst), det vill säga en grupp konkurrenter som producerar varor eller tjänster och direkt konkurrerar med varandra. En strategiskt betydelsefull industri inkluderar produkter med liknande källor till konkurrensfördelar. Exempel är tillverkning av faxmaskiner, polyeten, tunga långdistanslastbilar och formsprutningsutrustning av plast. Dessutom kan det finnas närliggande branscher vars produkter har samma köpare, produktionsteknik eller distributionskanaler, men de har egna krav på konkurrensfördelar. I praktiken är gränserna mellan branscher alltid väldigt suddiga.

Många diskussioner om handel och konkurrens använder alltför breda definitioner av branscher, som "bankverksamhet", "kemikalier" eller "teknik". Detta är ett mycket brett synsätt, eftersom både konkurrensens karaktär och källorna till konkurrensfördelar varierar avsevärt inom varje sådan grupp. Till exempel är maskinteknik inte en enskild bransch, utan dussintals industrier med olika strategier, såsom tillverkning av utrustning för vävindustrin, för tillverkning av gummiprodukter eller för tryckning, och var och en har sina egna speciella krav för att uppnå konkurrenskraftiga fördel.

När företag utvecklar en konkurrenskraftig strategi strävar de efter att hitta och implementera ett sätt att konkurrera lönsamt och varaktigt i sin bransch. Det finns ingen universell konkurrensstrategi; endast en strategi anpassad till villkoren för en viss bransch, den kompetens och det kapital som ett visst företag besitter, kan ge framgång.

Valet av konkurrensstrategi bestäms av två huvudpunkter. Den första är strukturen för den bransch där företaget verkar. Konkurrensens natur varierar kraftigt mellan branscher, och sannolikheten för långsiktig vinst varierar kraftigt mellan branscher. Till exempel är den genomsnittliga lönsamheten inom läkemedels- och kosmetikindustrin mycket hög, men inte i stål och många typer av kläder. Den andra huvudpoängen är den position som företaget intar inom branschen. Vissa tjänster är mer lönsamma än andra, oavsett den genomsnittliga lönsamheten i branschen själv.

Var och en av dessa punkter i sig räcker inte för att välja en strategi. Således kanske ett företag i en mycket lönsam bransch inte gör mycket vinst om det väljer sin position i branschen felaktigt. Både branschens struktur och positionen i den kan förändras. En bransch kan med tiden bli mer (eller mindre) ”attraktiv” då förutsättningarna för att skapa branschen i landet eller andra delar av branschstrukturen förändras. Positionen i branschen är en återspegling av konkurrenternas aldrig sinande krig.

Ett företag kan påverka både branschens struktur och dess position i sin "ranglista". Företag som går bra reagerar inte bara på förändringar i "miljön", utan försöker också själva förändra den till deras fördel. En betydande förändring av positionen i konkurrensutsättningen innebär förändringar i branschens struktur eller uppkomsten av nya baser för konkurrensfördelar. Således har japanska företag som producerar tv-apparater blivit världsledande tack vare trenden mot kompakta, bärbara tv-apparater och bytet av lampelementbas med halvledar. Företag i ett land tar över från företag i ett annat land om de bättre kan reagera på sådana förändringar.

Strukturanalys av industrier

Konkurrensstrategi måste baseras på en övergripande förståelse för branschens struktur och hur den förändras. I vilken sektor som helst av ekonomin - det spelar ingen roll om den bara verkar på den inhemska marknaden eller på den utländska marknaden också - kärnan i konkurrensen uttrycks av fem krafter: 1) hotet om uppkomsten av nya konkurrenter; 2) hotet om uppkomsten av ersättningsvaror eller tjänster; 3) förmågan hos leverantörer av komponenter etc. att förhandla; 4) köpares förmåga att förhandla; 5) rivalitet mellan befintliga konkurrenter (se figur 1).

Figur 1. Fem krafter som formar konkurrensen i branschen

Betydelsen av var och en av de fem krafterna varierar från bransch till bransch och avgör i slutändan branschers lönsamhet. I branscher där dessa krafter fungerar gynnsamt (t.ex. läsk, industridatorer, mjukvaruhandel, läkemedel eller kosmetika) kan flera konkurrenter tjäna hög avkastning på sitt kapital. I branscher där en eller flera krafter är ogynnsamma (till exempel gummi, aluminium, många metallprodukter, halvledare och persondatorer) kan mycket få företag upprätthålla höga vinster under lång tid.

De fem konkurrenskrafterna bestämmer lönsamheten för en bransch eftersom de påverkar de priser som företag kan få, de kostnader de måste ådra sig och mängden kapitalinvesteringar som krävs för att konkurrera i branschen. Hotet från nya konkurrenter minskar den totala lönsamhetspotentialen för en bransch eftersom de tillför ny produktionskapacitet i branschen och försöker ta marknadsandelar, och därigenom minska positionella vinster. Kraftfulla köpare eller leverantörer drar nytta av förhandlingar och minskar företagets vinster. Hård konkurrens i branschen minskar lönsamheten eftersom du för att förbli konkurrenskraftig måste betala (reklam, försäljning, forsknings- och utvecklingskostnader (FoU)), eller så "flyter" vinsten till köparen genom lägre priser.

Tillgången på ersättningsprodukter begränsar det pris som företag som konkurrerar i branschen kan ta ut; högre priser kommer att uppmuntra köpare att vända sig till ett substitut och minska industrins produktion.

Betydelsen av var och en av de fem konkurrenskrafterna bestäms av branschens struktur, det vill säga dess grundläggande ekonomiska och tekniska egenskaper. Till exempel är köparpåverkan en återspegling av frågor som: hur många köpare företaget har; vilken del av försäljningsvolymen som faller på en köpare; Är priset på produkten en betydande del av köparens totala kostnader (gör produkten "priskänslig")? Hotet från nya konkurrenter beror på hur svårt det är för en ny konkurrent att bryta sig in i branschen (bestäms av faktorer som varumärkeslojalitet, ekonomins storlek och behovet av att utnyttja ett nätverk av mellanhänder).

Varje sektor av ekonomin är unik och har en unik struktur. Det är till exempel svårt för en ny konkurrent att komma in i läkemedelsindustrin, eftersom det kräver enorma FoU-kostnader och stor ekonomi vid försäljning av produkter till läkare. Det tar lång tid att utveckla ett substitut för ett effektivt läkemedel, och höga priser skrämmer inte köpare när som helst. Leverantörernas inflytande är inte betydande. Slutligen har rivaliteten mellan konkurrenter varit och fortsätter att vara måttlig och fokuserad inte på prissänkning, vilket minskar branschövergripande vinster, utan på andra variabler, såsom FoU, som ökar produktionen i hela branschen. Förekomsten av patent avskräcker också dem som tänker konkurrera genom att kopiera någon annans produkt. Läkemedelsindustrins struktur ger några av de högsta avkastningarna på sysselsatt kapital i större industrier.

Branschens struktur är relativt stabil, men kan fortfarande förändras över tid. Konsolideringen av produktdistributionskanaler i flera europeiska länder ökar till exempel köparens makt. Genom sin strategi kan företag också förändra alla fem krafterna i en eller annan riktning. Till exempel gör införandet av datainformationssystem i flygbolagen det svårt för nya konkurrenter att växa fram, eftersom ett sådant system kostar hundratals miljoner dollar.

Branschstrukturen är viktig för den internationella konkurrensen av flera skäl. För det första, med tanke på de olika strukturerna i olika branscher, måste olika krav uppfyllas för att konkurrera framgångsrikt. Att konkurrera i en så fragmenterad bransch som kläder kräver mycket andra resurser och kompetens än inom flygplanstillverkning. Ländernas konkurrensförhållanden är gynnsammare i vissa branscher än i andra.

För det andra är ofta de branscher som är viktiga för en hög levnadsstandard de som har en attraktiv struktur. Branscher med attraktiva strukturer och möjligheter för nya konkurrenter (när det gäller teknik, specialiserad kompetens, tillgång till distributionskanaler, varumärkesrykte etc.) är ofta förknippade med hög produktivitet och hög avkastning på investerat kapital. Levnadsstandarden beror till stor del på förmågan hos ett lands företag att framgångsrikt gå in i industrier med en lönsam struktur. En tillförlitlig indikator på en branschs "attraktionskraft" är inte dess storlek, tillväxthastighet eller ny teknologi (dessa egenskaper betonas ofta av affärsmän eller statliga planerare) utan branschens struktur. Genom att rikta in sig på strukturellt missgynnade industrier missbrukar utvecklingsländerna ofta resurser som de inte har så mycket av.

Slutligen, en annan anledning till att branschstruktur är viktig i internationell konkurrens är att förändrad struktur skapar verkliga möjligheter för ett land att gå in i nya branscher. Således började japanska företag som tillverkar kopiatorer framgångsrikt konkurrera med amerikanska ledare på detta område (specifikt Xerox och IBM) på grund av det faktum att de vände sig till en marknadssektor som lämnades nästan utan uppmärksamhet (små kopiatorer) och tillämpade en ny förhållningssätt till köparen (sälja via återförsäljare istället för direktförsäljning), förändrad produktion (massproduktion istället för småskalig produktion) och prissättningssätt (sälja istället för att hyra, vilket är dyrt för kunden). Denna nya strategi gjorde det lättare att komma in i branschen och raderade den tidigare ledarens fördel. Hur inhemska förhållanden vägleder företag eller tvingar dem att erkänna och reagera på strukturella förändringar är avgörande för att förstå "framgångsmönster" i internationell konkurrens.

Branschposition

Företagen måste inte bara reagera på förändringar i branschstrukturen och själva försöka förändra den till deras fördel, utan också välja en position inom branschen. Detta koncept inkluderar företagets övergripande inställning till konkurrens. Till exempel, i tillverkningen av choklad, konkurrerar amerikanska företag (Hershey, M&M's/Mars, etc.) genom att producera och sälja i stora mängder en relativt liten uppsättning chokladsorter Tvärtom, schweiziska företag (Lindt, Sprungli, Tobler). /Jacobs och etc.) säljer främst raffinerade och dyra produkter genom smalare och mer specialiserade distributionskanaler. De producerar hundratals produkter, använder komponenter av högsta kvalitet och en längre produktionsprocess inställning till konkurrens, och inte bara dess produkter eller vem de riktar sig till.

Konkurrensfördelar avgör din position i en bransch. I slutändan överträffar företag sina konkurrenter om de har en stark konkurrensfördel. Konkurrensfördelar är uppdelade i två huvudtyper: lägre kostnader och produktdifferentiering. Låga kostnader återspeglar ett företags förmåga att utveckla, producera och sälja en jämförbar produkt till en lägre kostnad än sina konkurrenter. Genom att sälja en produkt till samma (eller ungefär samma) pris som sina konkurrenter gör företaget i detta fall större vinst. Således besegrade koreanska företag som tillverkar stål- och halvledarenheter utländska konkurrenter på detta sätt. De producerar jämförbara produkter till mycket låga kostnader, med lågavlönad men högproduktiv arbetskraft och modern teknik och utrustning köpt utomlands eller tillverkat på licens.

Differentiering är förmågan att ge köparen ett unikt och större värde i form av ny produktkvalitet, speciella konsumentegenskaper eller service efter försäljning. Således konkurrerar tyska verktygsmaskiner med en differentieringsstrategi baserad på hög produktprestanda, tillförlitlighet och snabbt underhåll. Differentiering gör att företaget kan diktera höga priser, vilket med lika kostnader för konkurrenterna återigen ger större vinster.

Alla typer av konkurrensfördelar leder till högre produktivitet än konkurrenternas. Ett företag med en låg produktionskostnad producerar ett givet värde till en lägre kostnad än sina konkurrenter; Ett företag med differentierade produkter har högre enhetsvinster än sina konkurrenter. Konkurrensfördelar är alltså direkt relaterade till genereringen av nationalinkomst.

Det är svårt, men ändå möjligt, att få en konkurrensfördel baserad på både lägre kostnader och differentiering6. Detta är svårt att göra eftersom att säkerställa mycket höga konsumentegenskaper, kvalitet eller utmärkt service oundvikligen leder till en ökning av priset på produkten; det kommer att kosta mer än om du bara strävar efter att vara i nivå med dina konkurrenter. Naturligtvis kan företag förbättra teknik eller produktionsmetoder på ett sätt som samtidigt minskar kostnaderna och ökar differentieringen, men så småningom kommer konkurrenter att göra detsamma och tvinga fram ett beslut om vilken typ av konkurrensfördel de ska fokusera på.

Varje effektiv strategi måste dock uppmärksamma båda typerna av konkurrensfördelar, även om man strikt följer en av dem. Ett företag som fokuserar på låga kostnader måste fortfarande tillhandahålla acceptabel kvalitet och service. På samma sätt bör produkten från ett företag som tillverkar differentierade produkter inte vara så mycket dyrare än konkurrenternas produkter att detta skulle vara till nackdel för företaget.

En annan viktig variabel som bestämmer branschens position är omfattningen av konkurrens, eller bredden av mål ett företag strävar efter att uppnå inom sin bransch. Ett företag måste själv bestämma hur många varianter av produkter det kommer att producera, vilka distributionskanaler det kommer att använda, vilka kunder det kommer att betjäna, i vilka delar av världen det kommer att sälja sina produkter och i vilka relaterade industrier det kommer att konkurrera.

En av anledningarna till att konkurrensområdet är viktigt är att branscher är segmenterade. Nästan varje bransch har tydligt definierade produktlinjer, flera distributions- och försäljningskanaler och flera typer av köpare. Segmentering är viktig eftersom olika sektorer av marknaden har olika behov: en vanlig herrskjorta som säljs utan reklam och en skjorta skapad av en berömd modedesigner, är designade för köpare med mycket olika behov och kriterier. I båda fallen har vi skjortor, men var och en har sin egen typ av köpare. Olika marknadssektorer kräver olika strategier och olika förmågor; Följaktligen är källorna till konkurrensfördelar inom olika marknadssektorer också mycket olika, även om dessa sektorer "betjänas" av samma bransch. Och situationen när företag från ett land når framgång inom en sektor av marknaden (till exempel taiwanesiska företag inom tillverkning av billiga läderskor) och företag från ett annat land i samma bransch - i en annan sektor (italienska företag inom produktionen av fashionabla läderskor) - är inte sällsynt.

Konkurrensområdet är också viktigt eftersom företag ibland kan få en konkurrensfördel genom omfattningen av sina mål när de konkurrerar globalt, eller genom användningen av kopplingar mellan branscher när de konkurrerar i relaterade branscher. Till exempel har Sony stor nytta av det faktum att ett brett utbud av elektroniska produkter som bär dess varumärke, använder dess teknologi och distribueras genom dess kanaler produceras över hela världen. Samband mellan tydligt avgränsade branscher uppstår på grund av att viktiga aktiviteter eller färdigheter är gemensamma bland företag som konkurrerar i dessa branscher. Källorna till konkurrensfördelar runt om i världen kommer att diskuteras nedan.

Företag inom samma bransch kan välja olika konkurrensområden. Dessutom är det typiskt att företag från olika länder inom samma bransch väljer olika konkurrensområden. I grund och botten är valet detta: tävla på en "bred front" eller rikta in dig på en sektor av marknaden. Vid tillverkning av förpackningsutrustning erbjuder tyska företag således utrustningslinjer för en mängd olika ändamål, medan italienska företag strävar efter att fokusera på högspecialiserad utrustning som endast används inom vissa marknadssektorer. Inom bilindustrin tillverkar ledande amerikanska och japanska företag en hel rad bilar av olika klasser, medan BMW och Daimler-Benz (Tyskland) främst tillverkar kraftfulla, snabba och dyra högklassiga bilar och sportbilar, och de koreanska företagen Hyundai och Daewoo fokuserar på små och ultrasmå klassbilar.

Typen av konkurrensfördelar och det område där den uppnås kan kombineras till konceptet standardstrategier, det vill säga helt andra förhållningssätt till vad hög prestation i branschen är. Var och en av dessa arketypiska strategier, som avbildas i figur 2, representerar ett fundamentalt annorlunda koncept för hur man tävlar och lyckas i konkurrens. Till exempel, inom varvsindustrin, har japanska företag antagit en differentieringsstrategi och erbjuder ett brett utbud av högkvalitativa fartyg till höga priser. Koreanska varvsföretag har valt en kostnadsledande strategi och erbjuder också olika typer av fartyg, men inte av högsta, utan helt enkelt av god kvalitet; dock är kostnaden för koreanska fartyg mindre än japanska. Strategin för framgångsrika skandinaviska varv är fokuserad differentiering: de producerar främst specialiserade typer av fartyg, såsom isbrytare eller kryssningsfartyg. De tillverkas med hjälp av specialiserad teknik och säljs till ett mycket högt pris för att motivera arbetskostnaden, som är dyr i skandinaviska länder. Slutligen erbjuder kinesiska varvsbyggare, som nyligen har börjat aktivt konkurrera på världsmarknaden (strategi - med fokus på kostnadsnivån), relativt enkla och standardfartyg med ännu lägre kostnader och till ännu lägre priser än de koreanska.

Figur 2. Typiska strategier

Baserat på exemplet med typiska strategier blir det tydligt att ingen enskild strategi är lämplig för absolut alla branscher. Tvärtom, många branscher har en fantastisk kombination av flera strategier. Dessutom begränsar branschens struktur valet av möjliga strategialternativ, men du kommer inte att hitta en bransch där bara en strategi kan ge framgång. Dessutom kan det finnas variationer på typiska strategier med olika sätt att differentiera eller fokusera.

Konceptet med generiska strategier bygger på idén att var och en av dem är baserad på konkurrensfördelar och att för att uppnå det måste ett företag välja sin egen strategi. Företaget måste ta ställning till vilken typ av konkurrensfördel man vill uppnå och inom vilket område det är möjligt.

Det största strategiska misstaget är önskan att "jaga alla kaniner", det vill säga att använda alla konkurrensstrategier samtidigt. Detta är ett recept för strategisk medelmåttighet och dålig prestation, eftersom ett företag som försöker använda alla strategier på en gång inte kommer att kunna använda någon av dem väl på grund av deras "inbyggda" motsägelser. Ett exempel på detta är samma skeppsbyggnad: spanska och brittiska varvsföretag minskar eftersom deras produktionskostnader är högre än koreanernas, de har ingen grund för differentiering jämfört med japanerna (det vill säga att de inte producerar något som japanerna skulle inte producera ), men de kunde inte hitta några marknadssegment där de kunde få en konkurrensfördel (som Finland på isbrytarmarknaden). De har alltså ingen konkurrensfördel och stöds främst av statliga order.

Källor till konkurrensfördelar

Konkurrensfördelar uppnås baserat på hur ett företag organiserar och utför individuella aktiviteter. Alla företags verksamhet är indelad i olika typer. Till exempel genomför försäljningsagenter telefonsamtal, servicetekniker utför kundbeställda reparationer, forskare i ett laboratorium utvecklar nya produkter eller processer och finansiärer skaffar kapital.

Genom dessa aktiviteter skapar företag vissa värden för sina kunder. Det slutliga värdet som skapas av ett företag bestäms av hur mycket kunderna är villiga att betala för de varor eller tjänster som företaget erbjuder. Om detta belopp överstiger de totala kostnaderna för alla nödvändiga aktiviteter är företaget lönsamt. För att få en konkurrensfördel måste ett företag antingen ge kunderna ungefär samma värde som sina konkurrenter men producera produkten till en lägre kostnad (lägre kostnadsstrategi), eller agera för att ge kunderna en produkt med större värde för vilket det kan befalla ett högre pris (lågkostnadsstrategi).

Konkurrensaktiviteterna i en given bransch kan delas in i kategorier, som visas i figur 3. Dessa är organiserade i vad som kallas en värdekedja. Alla aktiviteter som ingår i värdekedjan bidrar till bruksvärde. De kan grovt delas in i två kategorier: primära aktiviteter (pågående produktion, försäljning, leverans och service av varor) och sekundära (tillhandahålla produktionskomponenter, såsom teknik, mänskliga resurser etc., eller tillhandahålla infrastrukturfunktioner till stöd för andra aktiviteter) det vill säga stödjande verksamheter. Varje aktivitet kräver köpta "komponenter", mänskliga resurser, en kombination av vissa teknologier, och är baserad på företagets infrastruktur, såsom ledning och finansiella aktiviteter.

Ett företags valda konkurrensstrategi avgör hur företaget utför enskilda aktiviteter och hela värdekedjan. Inom olika branscher har specifika verksamheter olika betydelse för att uppnå konkurrensfördelar. I produktionen av tryckpressar är teknikutveckling, byggkvalitet och service efter försäljning obligatoriska för framgång; Vid tillverkning av tvättmedel spelar reklam en stor roll, eftersom tillverkningsprocessen här är enkel och det inte är tal om eftermarknadsservice.

Företag får konkurrensfördelar genom att utveckla nya sätt att utföra aktiviteter, introducera ny teknik eller insatskomponenter i produktionen. Till exempel har det japanska företaget Makita blivit ledande inom tillverkning av elverktyg tack vare användningen av nya, billigare material och försäljningen av standardmodeller av verktyg producerade i en enda fabrik i hela världen. Schweiziska chokladföretag har uppnått erkännande i världen eftersom de var först med att introducera ett antal nya recept (inklusive krämig choklad) och tillämpa ny teknik (till exempel kontinuerlig blandning av chokladmassa), vilket avsevärt förbättrade kvaliteten på den färdiga produkten. .

Figur 3. Värdekedja

Men ett företag är inte bara summan av alla dess aktiviteter. Ett företags värdekedja är ett system av ömsesidigt beroende aktiviteter med länkar mellan dem. Dessa samband uppstår när metoden för en aktivitet påverkar kostnaden eller effektiviteten för andra. Samband leder ofta till att merkostnader vid ”anpassning” av enskilda aktiviteter till varandra lönar sig i framtiden. Till exempel kan dyrare konstruktioner och komponenter eller större kvalitetskontroll minska kostnaderna för eftermarknadsservice. Företag måste ta på sig sådana kostnader som en del av sin strategi för att få konkurrensfördelar.

Förekomsten av kopplingar kräver också samordning av olika typer av aktiviteter. För att till exempel inte missa leveranstider är det nödvändigt att produktion, tillhandahållande av råvaror och komponenter samt hjälpaktiviteter (till exempel driftsättning) är väl kopplade. Tydlig samordning säkerställer snabb leverans av varor till kunden utan att behöva ha dyra leveransmedel (det vill säga en stor fordonsflotta när man klarar sig med en liten etc.). Samordning av relaterade aktiviteter minskar transaktionskostnaderna, ger tydligare information (gör det lättare att hantera) och gör att kostsamma aktiviteter i en aktivitet kan ersättas med lägre kostnadsaktiviteter i en annan. Det är också ett effektivt sätt att minska den totala tid som krävs för att utföra olika aktiviteter, vilket blir allt viktigare för konkurrensfördelar. Till exempel minskar en sådan samordning avsevärt tiden för att utveckla och lansera nya produkter i produktion, samt ta emot beställningar och leverera varor.

Noggrann relationshantering kan vara en kritisk källa till konkurrensfördelar. Många av dessa kopplingar är subtila och kanske inte uppmärksammas av konkurrerande företag. För att dra nytta av dessa kopplingar behövs komplexa organisatoriska förfaranden och kompromissbeslut för framtida fördelar, inklusive i de fall där organisatoriska linjer inte skär varandra (sådana fall är sällsynta). Japanska företag är särskilt bra på relationshantering. Med deras anstiftan blev metoden att ömsesidigt "överlappa" stadierna för att utveckla nya produkter för att förenkla deras lansering och minska utvecklingstiden, samt förbättrad kvalitetskontroll "on-line" för att minska kostnaderna för eftermarknadsservice, populärt.

För att uppnå konkurrensfördelar måste du närma dig värdekedjan som ett system snarare än en uppsättning komponenter. Att förändra värdekedjan genom att omorganisera, omgruppera eller till och med ta bort vissa aktiviteter från den leder ofta till en betydande förbättring av konkurrenspositionen. Ett exempel på detta är tillverkning av elektrisk hushållsutrustning. Italienska företag inom detta område förändrade tillverkningsprocessen helt och använde en helt ny distributionskanal, tack vare vilken de blev världsexportledare på 1960- och 1970-talen. Japanska fotoutrustningsföretag har blivit världsledande genom att sätta enlins SLR-kameror i drift, införa automatiserad massproduktion och, för första gången i världen, etablera massförsäljning av sådana kameror.

Ett enskilt företags värdekedja som konkurrerar i en given bransch är en del av ett större system av aktiviteter som kan kallas ett värdesystem (se figur 4). Det inkluderar leverantörer av råvaror, komponenter, utrustning och tjänster. På vägen till slutkonsumenten passerar ett visst företags produkt ofta genom värdekedjor av distributionskanaler. I slutändan blir produkten ett aggregerat element i värdekedjan för köparen, som använder den för att utföra sina aktiviteter.

Figur 4. Värdesystem

Konkurrensfördelar bestäms alltmer av hur tydligt ett företag kan organisera hela detta system. De ovan nämnda kopplingarna kopplar inte bara samman olika typer av verksamheter i företaget, utan bestämmer också det ömsesidiga beroendet mellan företaget, allierade företag och distributionskanaler. Ett företag kan uppnå konkurrensfördelar genom att bättre hantera dessa relationer. Regelbundna och snabba leveranser (en praxis som först introducerades i Japan och där kallas kenban) kan minska ett företags driftskostnader och göra det möjligt för den att minska nödvändiga lagernivåer. Möjligheterna att spara pengar genom att samordna förbindelserna är dock inte på något sätt begränsade till att säkerställa leveranser och ta emot beställningar; detta inkluderar även FoU, eftermarknadsservice och många andra aktiviteter. Både företaget självt, dess dotterbolag och distributionsnätverket kan gynnas om de kan känna igen och använda sådana kopplingar. Förmågan hos företag i ett visst land att utnyttja kontakter med leverantörer och köpare i sitt land förklarar till stor del landets konkurrensposition i den relevanta branschen.

Värdekedjan tillåter dig att bättre förstå källorna till kostnadsvinster. Kostnadsfördelen bestäms av kostnadsbeloppet i alla nödvändiga aktiviteter (jämfört med konkurrenter) och kan uppstå i vilket skede som helst. Många chefer ser för snävt på kostnaderna, med fokus på produktionsprocessen. Men företag som leder genom att sänka kostnaderna uppnår också vinster genom att utveckla nya, billigare produkter, använda billigare marknadsföring, sänka servicekostnaderna, det vill säga att de utvinner kostnadsfördelar från alla delar av värdekedjan. För att erhålla kostnadsfördelar krävs dessutom oftast noggrann "justering" inte bara av kopplingar till leverantörer och distributionsnätet utan även inom företaget.

Värdekedjan hjälper också till att förstå marginalerna för differentiering. Ett företag skapar särskilt värde för köparen (och detta är innebörden av differentiering) om det ger köparen besparingar eller konsumentfördelar som han inte kan få genom att köpa en konkurrents produkt. I huvudsak är differentiering resultatet av hur en produkt, relaterade tjänster eller andra företagsaktiviteter påverkar köparens aktiviteter. Ett företag och dess kunder har många kontaktpunkter som var och en kan bli en källa till differentiering. Den mest uppenbara av dessa visar hur en produkt påverkar köparens aktivitet där produkten används (t.ex. en dator som används för att ta emot beställningar eller ett tvättmedel för att tvätta kläder). Att skapa ytterligare värde på denna nivå kan kallas första ordningens differentiering. Men nästan alla produkter har en mycket mer komplex effekt på konsumenterna. En strukturell del som ingår i en produkt köpt av köparen måste alltså aktiveras och - vid fel i hela produkten - repareras som en del av den produkt som säljs till slutkunden. I varje skede av sådan indirekt påverkan av produkten på köparens aktivitet öppnas nya möjligheter till differentiering. Dessutom påverkar nästan all verksamhet i företaget köparen på ett eller annat sätt. Till exempel kan utvecklare från ett närstående företag hjälpa till att integrera en komponent i slutprodukten. Sådana högordersförbindelser mellan företaget och kunderna är en annan potentiell källa till differentiering.

Grunden för differentiering varierar mellan branscher och det har viktiga konsekvenser för länders konkurrensfördelar. Det finns flera tydligt olika typer av relationer mellan företag och kunder, och företag i olika länder använder olika metoder för att förbättra dem. Svenska, tyska och schweiziska företag lyckas ofta i branscher som kräver nära samarbete med kunderna och höga krav på eftermarknadsservice. Däremot trivs japanska och amerikanska företag där produkten är mer standard.

Värdekedjans koncept tillåter oss att bättre förstå inte bara typerna av konkurrensfördelar, utan också konkurrensens roll för att uppnå den. Omfattningen av konkurrensen är viktig eftersom den bestämmer riktningen för ett företags verksamhet, hur dessa aktiviteter utförs och konfigurationen av värdekedjan. Genom att välja ett smalt målmarknadssegment kan ett företag således skräddarsy sin verksamhet exakt efter det segmentets krav och därigenom potentiellt få kostnads- eller differentieringsfördelar jämfört med konkurrenter som betjänar en bredare marknad. Att rikta sig mot en bred marknad kan dock ge en konkurrensfördel om företaget kan verka inom olika segment av en bransch eller till och med i flera sammanhängande branscher. Sålunda konkurrerar tyska kemiföretag (BASF, Bayer, Hoechst, etc.) i tillverkningen av en mängd olika kemiska produkter, men vissa produktgrupper tillverkas på samma fabriker och har gemensamma distributionskanaler. På liknande sätt drar japanska hemelektronikföretag som Sony, Matsushita och Toshiba nytta av deras aktiviteter inom relaterade industrier (TV, ljud och videobandspelare). De delar samma varumärken, globala distributionskanaler, gemensam teknologi och gemensamma inköp av dessa produkter.

En viktig anledning till konkurrensfördelar är att företaget väljer ett konkurrensområde som skiljer sig från det som valts av konkurrenter (ett annat marknadssegment, region i världen), eller genom att kombinera produkter från relaterade branscher. Till exempel har schweiziska hörapparatföretag fokuserat på högeffekts hörapparater för personer med svår hörselnedsättning, och överträffat amerikanska och danska konkurrenter på en bredare front. En annan vanlig teknik för att öka konkurrensfördelar är att vara bland de första företagen att övergå till global konkurrens, medan andra inhemska företag fortfarande är begränsade till den inhemska marknaden. Hemlandet spelar en viktig roll för hur dessa skillnader i konkurrens visar sig.

Företag uppnår konkurrensfördelar genom att hitta nya sätt att konkurrera i sin bransch och gå in på marknaden med dem, vilket kan kallas med ett ord - "innovation". Innovation i vid bemärkelse omfattar både förbättring av teknik och förbättring av sätt och metoder att göra affärer. Konkret kan uppdateringen ta sig uttryck i en förändring av produkten eller produktionsprocessen, nya angreppssätt för marknadsföring, nya sätt att distribuera produkten och nya koncept inom konkurrensområdet. Innovativa företag inser inte bara möjligheten till förändring, utan gör också att förändringen sker snabbare. Strängt taget är de flesta av förändringarna evolutionära snarare än radikala; Ofta leder ackumuleringen av små förändringar till mer än ett stort tekniskt genombrott. Dessutom bekräftas sanningen ofta att "det nya är det välglömda gamla": många nya idéer är faktiskt inte så nya, de har bara inte utvecklats ordentligt. Innovation är likaledes resultatet av att förbättra organisationsstrukturen och FoU. Det handlar alltid om investeringar i kompetens- och kunskapsutveckling och oftast i anläggningstillgångar och ytterligare marknadsföringsinsatser.

Innovation leder till ett förändrat konkurrensledarskap om andra konkurrenter antingen ännu inte har insett det nya sättet att göra saker eller inte kan eller vill ändra sitt tillvägagångssätt. Det finns många anledningar till detta: självgodhet och självbelåtenhet, tänkandets tröghet (försiktig attityd mot nya saker), medel investerade i specialiserade fonder och utrustning (detta "binder våra händer"), och slutligen kan det vara "blandat" motiv. Det var just dessa "blandade" motiv som schweiziska klockföretag hade, till exempel när det amerikanska företaget Timex släppte billiga klockor som inte gick att reparera på marknaden, och schweizarna var alla rädda för att undergräva bilden av sina klockor som motsvarighet. av kvalitet och tillförlitlighet. Dessutom visade sig deras fabriker vara helt olämpliga för massproduktion av billiga produkter. Men utan en ny inställning till tävling kommer utmanaren sällan att lyckas (såvida han inte ändrar själva tävlingens karaktär). Erkända ledare kommer oftast omedelbart att vidta avgörande repressalier och "hämnas sig själva."

På den internationella marknaden förutser innovationer som ger konkurrensfördelar nya behov både i hemlandet och utomlands. Allteftersom den globala oron för produktsäkerhet ökade, lyckades de svenska företagen Volvo, Atlas Copco, AGA och andra därför att de förutsåg denna utveckling i förväg. Innovationer som genomförs som svar på en situation som är specifik för den inhemska marknaden kan dock uppnå motsatsen till den önskade effekten - trycka tillbaka landets framgångar på den internationella marknaden!

Möjligheter till nya sätt att konkurrera uppstår vanligtvis genom någon form av "avbrott" eller förändring i strukturen i en bransch. Och det hände att möjligheterna som dök upp med sådana förändringar förblev obemärkta under lång tid.

Här är de mest typiska orsakerna till innovation som ger en konkurrensfördel:

1. Ny teknik. Förändringar i tekniken kan skapa nya möjligheter för produktutveckling, nya sätt att marknadsföra, tillverka eller leverera och förbättringar av relaterade tjänster. Det är detta som oftast föregår strategiskt viktiga innovationer. Nya branscher uppstår när en förändring i teknik gör en ny produkt möjlig. Således blev tyska företag först på marknaden för röntgenutrustning, eftersom röntgenstrålar upptäcktes i Tyskland. Förändringar i ledarskap är mest sannolikt att inträffa i branscher där dramatiska förändringar i teknik gör kunskapen och tillgångarna hos tidigare branschledare föråldrade. Till exempel, i samma röntgen och andra typer av medicinsk utrustning för sådana ändamål (tomografer, etc.) har japanska företag gått om tyska och amerikanska konkurrenter tack vare uppkomsten av nya elektronikbaserade teknologier som har gjort det möjligt att ersätta traditionella röntgenstrålar.

Företag som är förankrade i gammal teknik har svårt att förstå betydelsen av en ny teknik som just har dykt upp, och ännu svårare att svara på den. Således blev de ledande amerikanska företagen som producerade radiorör - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - involverade i produktionen av halvledarenheter, och allt utan framgång! De företag som tog sig an produktionen av halvledarenheter från grunden (till exempel Texas Instruments) visade sig vara mer engagerade i den nya tekniken, mer anpassade till den när det gäller personal och ledning och hade rätt inställning till hur de skulle utvecklas. denna teknik.

1. Nya eller ändrade kundförfrågningar. Ofta uppstår konkurrensfördelar eller byter ägare när kunder har helt nya behov eller deras syn på ”vad som är bra och vad som är dåligt” förändras dramatiskt. De företag som redan är etablerade på marknaden kanske inte märker detta eller är oförmögna att svara på lämpligt sätt eftersom att svara på dessa krav kräver skapandet av en ny värdekedja. Således fick amerikanska snabbmatsföretag en fördel i många länder eftersom kunderna efterfrågade billig och alltid tillgänglig mat, och restauranger var långsamma med att svara på denna efterfrågan, eftersom en snabbmatskedja fungerar helt annorlunda än en traditionell restaurang.
2. Framväxten av ett nytt industrisegment. En annan möjlighet till konkurrensfördelar uppstår när ett helt nytt industrisegment bildas eller befintliga segment omgrupperas. Här finns en möjlighet att inte bara nå en ny grupp av köpare, utan också att hitta ett nytt, mer effektivt sätt att producera vissa typer av produkter eller nya förhållningssätt till en viss grupp av köpare. Ett slående exempel på detta är tillverkningen av gaffeltruckar. Japanska företag upptäckte ett förbisett segment - små multifunktionsgaffeltruckar - och tog sig an det. Samtidigt uppnådde de enhetlighet av modeller och högautomatiserad produktion. Det här exemplet visar hur ett nytt segment kan förändra värdekedjan kraftigt, vilket kan vara en mycket svår uppgift för konkurrenter som redan har etablerat sig på marknaden.
3. Förändringar i kostnad eller tillgänglighet för produktionskomponenter. Konkurrensfördelar byter ofta händer på grund av förändringar i de absoluta eller relativa kostnaderna för komponenter som arbetskraft, råvaror, energi, transport, kommunikation, media eller utrustning. Detta indikerar förändrade förutsättningar hos leverantörer eller möjlighet att använda nya eller andra komponenter. Ett företag uppnår konkurrensfördelar genom att anpassa sig till nya förhållanden, medan konkurrenterna knyts på händer och fötter av investeringar och taktik anpassade till gamla förhållanden.

Ett klassiskt exempel är förändringen i arbetskostnadskvoten mellan länder. Därmed har Korea, och nu andra asiatiska länder, blivit starka konkurrenter i relativt okomplicerade internationella byggprojekt när lönerna har stigit kraftigt i mer utvecklade länder. Nyligen öppnar ett kraftigt prisfall på transporter och kommunikationer möjligheter att organisera företagsledningen på ett nytt sätt och därmed få en konkurrensfördel, till exempel möjligheten att förlita sig på specialiserade underleverantörer eller utöka produktionen runt om i världen.

1. Ändringar i statliga föreskrifter. Förändringar i regeringens politik inom områden som standarder, miljöskydd, krav på nya industrier och handelsrestriktioner är en annan vanlig stimulans för innovation som leder till konkurrensfördelar. Befintliga marknadsledare har anpassat sig till vissa "spelregler" från regeringen, och när dessa regler plötsligt ändras kanske de inte kan svara på dessa förändringar. Amerikanska börser gynnades av minskad reglering på värdepappersmarknader i andra länder eftersom USA var först med att införa sådana metoder, och när de spreds över hela världen hade amerikanska företag redan anpassat sig till dem.

Det är viktigt att reagera snabbt på förändringar i branschstrukturen

Ovanstående kan ge företag en konkurrensfördel om företagen i tid förstår deras betydelse och tar en avgörande offensiv. I många branscher har tidiga initiativtagare haft ledarpositionen i decennier. Således blev tyska och schweiziska företag som tillverkar färgämnen - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba och Geigy (senare sammanslagna i Ciba-Geigy) - ledare redan före första världskriget och har inte tappat mark till denna dag. Procter & Gamble, Unilever och Colgate har varit världsledande inom tillverkning av tvättmedel sedan 1930-talet.

Tidiga fåglar får en fördel genom att vara först med att dra nytta av stordriftsfördelar, minska kostnaderna genom intensiv personalutbildning, bygga upp en varumärkesimage och kundrelationer före hård konkurrens, kunna välja distributionskanaler eller få de mest fördelaktiga anläggningsplatserna och de mest lönsamma råvarukällor och andra produktionsfaktorer. Att reagera snabbt på en ny situation kan ge företaget en annan sorts fördel som kan vara lättare att upprätthålla. Själva innovationen kan kopieras av konkurrenter, men fördelarna med den ligger ofta kvar hos det innovativa företaget.

Tidiga fåglar drar mest nytta av branscher där stordriftsfördelar är viktiga och där kunderna håller hårt om sina kamrater. Under sådana förhållanden är det mycket svårt för en konkurrent som är väletablerad på marknaden att utmana den. Hur länge en early bird kan behålla en fördel beror på hur snabbt förändringar i industristrukturen sker som kommer att radera den fördelen. Till exempel, inom industrin för förpackade konsumentvaror är kundlojaliteten till ett visst varumärke mycket stark och förändringar i situationen är obetydliga. Företag som Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle och Persil har behållit sina positioner i mer än en generation.

Varje större förändring i industristrukturen skapar möjligheten för nya tidiga fåglar att dyka upp. Inom klockindustrin gjorde uppkomsten av nya försäljningskanaler, massmarknadsföring och massproduktion på 1950- och 1960-talen de amerikanska företagen Timex och Bulova att överträffa sina schweiziska konkurrenter när det gäller försäljning. Senare skapade övergången från mekaniska klockor till elektroniska ett "genombrott" som gjorde det möjligt för de japanska företagen Seiko, Citizen och sedan Casio att ta sig framåt. Det vill säga, de "tidiga fåglar" som vinner en teknik eller produkt på en generation kan mycket väl hamna förlora när generationer förändras, eftersom deras investeringar och kompetens är specialiserade.

Men exemplet med klockindustrin avslöjar en annan viktig princip: tidiga fåglar kommer bara att lyckas om de kan förutsäga förändringar i tekniken korrekt. Amerikanska företag (till exempel Pulsar, Fairchild och Texas Instruments) var bland de första att börja tillverka elektroniska klockor, baserat på deras positioner inom produktion av halvledare. Men de förlitade sig på klockor med LED-skärmar (LED), och lysdioder var sämre än flytande kristallskärmar (LCD) i billigare klockmodeller, och traditionella pekskärmar i kombination med kvartsurverk i dyrare och mer prestigefyllda modeller. Seiko bestämde sig för att inte producera klockor med lysdioder, utan fokuserade redan från början på klockor med LCD-skärmar och kvartsurtavlor. Introduktionen av LCD- och kvartsurverk gav Japan ledarskap inom massförsäljning av klockor och Seiko med globalt ledarskap i branschen.

Lägg märke till något nytt och implementera det

Information spelar en stor roll i förnyelseprocessen: information som konkurrenterna inte letar efter; information som inte är tillgänglig för dem; information tillgänglig för alla, men bearbetad på ett nytt sätt. Ibland erhålls det genom att investera i marknadsundersökningar eller FoU. Och ändå, förvånansvärt ofta, spelas rollen som innovatörer av företag som helt enkelt letar på rätt ställe, utan att komplicera deras liv med onödiga överväganden.

Innovation kommer ofta från utomstående i branschen. Rollen som innovatör kan vara ett nytt företag vars grundare kom till denna bransch på ett ovanligt sätt eller helt enkelt inte uppskattades i ett gammalt företag med traditionellt tänkande. Eller rollen som innovatör kan spelas av chefer och direktörer som inte tidigare har arbetat i denna bransch, och som därför mer kan se en möjlighet till innovation och mer aktivt implementerar dessa innovationer. Dessutom kan innovation uppstå när ett företag utökar sin verksamhetsomfång och tillför nya resurser, kompetens eller perspektiv till en annan bransch. Källan till innovation kan vara ett annat land med andra förutsättningar eller konkurrensmetoder.

Utomstående är ofta mer benägna att se nya möjligheter eller ha andra färdigheter och resurser än långvariga konkurrenter – bara de som behövs för att konkurrera på nya sätt. Ledarna för innovativa företag är ofta outsiders också i en dold, social mening (inte i den meningen att de är samhällets skräp), de tillhör helt enkelt inte industrieliten, de är inte ens erkända som fullvärdiga konkurrenter, och därför kommer de inte att sluta tidigare för att bryta mot etablerade normer eller ens använda orättvisa konkurrensmetoder.

Med sällsynta undantag kommer innovationer till priset av enorma ansträngningar. Framgång med att tillämpa nya eller förbättrade konkurrensmetoder uppnås av det företag som envist följer sin linje, trots alla svårigheter. Strategin "ensamvarg" eller liten grupp gäller här. Som ett resultat är innovation ofta resultatet av nödvändighet, om inte hotet om misslyckande: rädslan för att misslyckas är mycket mer motiverande än hoppet om seger.

Av ovanstående skäl kommer innovationer ofta inte från erkända ledare eller ens från stora företag. Skalfördelar inom FoU, som spelar i händerna på stora företag, är inte så viktiga, eftersom många innovationer inte kräver komplex teknologi, och stora företag av olika anledningar ofta inte kan se en förändring i situationen och snabbt reagera till det. I vår studie analyserades, tillsammans med stora företag, även mindre företag. I de fall där stora företag var innovatörer agerade de ofta som nykomlingar i en bransch samtidigt som de hade en stark ställning i en annan.

Varför kan vissa företag erkänna nya sätt att konkurrera medan andra inte gör det? Varför räknar vissa företag ut dessa metoder före andra? Varför är vissa företag bättre på att gissa i vilken riktning tekniken kommer att utvecklas? Varför görs en sådan enorm ansträngning för att hitta nya vägar? Dessa spännande frågor kommer att vara centrala i efterföljande kapitel. Svaren ska finnas i begrepp som inriktningsval för byråns stora insatser, tillgången på nödvändiga resurser och kompetenser samt förändringspåverkande krafter. Den nationella miljön spelar en stor roll i allt detta. I vilken utsträckning förhållandena i ett land gynnar framväxten av ovannämnda inhemska outsiders och därigenom hindrar utländska företag från att ta över landets ledarskap i befintliga eller nya industrier avgör dessutom i hög grad det nationella välståndet.

Behåll fördelen

Hur länge en konkurrensfördel kan bibehållas beror på tre faktorer. Den första faktorn bestäms av vad källan till fördelen är. Det finns en hel hierarki av källor till konkurrensfördelar när det gäller att behålla dem. Lågt rankade fördelar, såsom billig arbetskraft eller råvaror, kan erhållas ganska enkelt av konkurrenter. De kan kopiera dessa fördelar genom att hitta en annan källa till billig arbetskraft eller råvaror, eller så kan de omintetgöra dem genom att producera sina egna produkter eller få resurser från samma plats som ledaren. Till exempel, i produktionen av hemelektronik har Japans fördelar i arbetskostnader länge gått förlorade för Korea och Hongkong. I sin tur hotas deras företag redan av ännu högre arbetspriser i Malaysia och Thailand. Därför flyttar japanska elektronikföretag produktion utomlands. Också på de lägre nivåerna i hierarkin finns en fördel som enbart baseras på skalfaktorn från användningen av teknik, utrustning eller metoder hämtade från (eller tillgängliga för) konkurrenter. Sådana stordriftsfördelar försvinner när en ny teknik eller metod gör den gamla föråldrad (på samma sätt när en ny typ av produkt dyker upp).

Fördelar av högre ordning (egen teknologi, differentiering baserad på unika produkter eller tjänster, ett företags rykte baserat på förbättrade marknadsföringsinsatser eller nära kundband förstärkta av kostnaden för att byta leverantör) kan upprätthållas under en längre tidsperiod. De har vissa egenskaper.

För det första krävs större skicklighet och förmåga för att uppnå sådana fördelar - specialiserad och bättre utbildad personal, lämplig teknisk utrustning och i många fall nära relationer med större kunder.

För det andra kommer fördelar av hög ordning vanligtvis från långsiktiga, intensiva investeringar i produktionskapacitet, specialiserad, ofta riskabel utbildning, FoU eller marknadsföring. Genomförandet av vissa typer av aktiviteter (reklam, produktförsäljning, FoU) skapar materiella och immateriella tillgångar - företagets rykte, goda relationer med kunder och en specialiserad kunskapsbas. Ofta är det företag som först reagerar på en förändrad situation det som har investerat i dessa aktiviteter längre än sina konkurrenter. Konkurrenter kommer att behöva investera lika mycket, om inte mer, för att få samma fördelar, eller komma på sätt att uppnå dem utan att spendera lika mycket. Slutligen kommer de mest långvariga fördelarna från en kombination av stora kapitalinvesteringar och högre kvalitetsprestanda, vilket gör fördelarna dynamiska. Kontinuerliga investeringar i ny teknologi, marknadsföring, utveckling av ett världsomspännande varumärkesservicenätverk eller snabb utveckling av nya produkter gör det ännu svårare för konkurrenterna. Fördelar med högre ordning varar inte bara längre, utan är också förknippade med högre produktivitetsnivåer.

Fördelar baserade på enbart kostnad är i allmänhet inte lika hållbara som de som bygger på differentiering. En anledning till detta är att varje ny källa till kostnadsminskning, hur enkel den än är, omedelbart kan eliminera ett företags kostnadsfördelar. Om arbetskraften är billig kan du alltså slå ett företag med mycket högre arbetsproduktivitet, medan du i fallet med differentiering, för att slå en konkurrent, vanligtvis behöver erbjuda samma utbud av produkter, om inte fler. Dessutom är kostnadsfördelar också mer sårbara eftersom introduktionen av nya produkter eller andra former av differentiering kan eliminera fördelarna med att producera äldre produkter.

Den andra avgörande faktorn för att konkurrensfördelar behåller sig är antalet tydliga källor till konkurrensfördelar som företag har. Om ett företag bara förlitar sig på en fördel (t.ex. en billigare design eller tillgång till billigare råvaror), kommer konkurrenter att försöka beröva det den fördelen eller hitta ett sätt att kringgå den genom att få något annat. Företag som haft ledarskap i många år strävar efter att säkerställa så många fördelar som möjligt i alla delar av värdekedjan. Således har japanska små kopiatorer moderna designfunktioner som ökar användarvänligheten, de är billiga att tillverka på grund av en hög grad av flexibel automatisering och de säljs genom ett brett nätverk av agenter (återförsäljare) - detta ger en större kundkrets än traditionell direktförsäljning. Dessutom har de hög tillförlitlighet, vilket minskar kostnaderna för eftermarknadsservice. Närvaron av ett stort antal fördelar jämfört med konkurrenter gör de senares uppgift mycket svårare.

Det tredje och viktigaste skälet till att behålla en konkurrensfördel är den ständiga moderniseringen av produktion och andra aktiviteter. Om en ledare, efter att ha uppnått en fördel, vilar på sina lagrar, kommer nästan alla fördelar så småningom att kopieras av konkurrenterna. Vill man behålla en fördel kan man inte stå still: företaget måste skapa nya fördelar minst lika snabbt som konkurrenterna kan kopiera befintliga.

Huvudmålet är att ständigt förbättra företagets prestationer för att förbättra befintliga fördelar, till exempel att driva produktionsanläggningar mer effektivt eller organisera en mer flexibel kundservice. Då blir det ännu svårare för konkurrenter att kringgå det, för för att göra detta måste de omedelbart förbättra sin egen prestation, vilket de kanske helt enkelt inte har kraften att göra.

Men i slutändan, för att upprätthålla en konkurrensfördel, är det nödvändigt att utöka uppsättningen av dess källor och förbättra dem, gå över till fördelar av högre ordning som varar längre. Detta är precis vad japanska bilföretag gjorde: de gick till en början in på utländska marknader med billiga småklassiga bilar av ganska hög kvalitet, och nådde framgång genom billig arbetskraft. Men även då, samtidigt som de fortfarande hade denna fördel, började japanska biltillverkare att förbättra sin strategi. De började aktivt investera i byggandet av stora fabriker med modern utrustning och dra nytta av stordriftsfördelar, började sedan uppdatera tekniken och var de första att introducera systemet "just in time" och ett antal andra metoder för att förbättra kvalitet och effektivitet . Detta gav högre kvalitet än utländska konkurrenter och som ett resultat tillförlitlighet och kundnöjdhet med produkten. Nyligen har japanska bilföretag blivit ledande inom teknikområdet och introducerar nya varumärken med förbättrade konsumentegenskaper.

Förändringar behövs för att behålla fördelen; Företag måste dra nytta av branschtrender, men aldrig ignorera dem. Företag måste också investera för att skydda områden som är sårbara för konkurrenter. Om biotekniken hotar att ändra riktningen för forskningen inom läkemedelsindustrin, måste ett läkemedelsföretag som vill behålla en konkurrensfördel snabbt utveckla en bioteknikbas som är överlägsen konkurrenternas. Att förlita sig på att en konkurrents nya teknik misslyckas eller att ignorera ett nytt marknadssegment eller distributionskanal är tydliga tecken på att konkurrensfördelar håller på att glida bort. Och en sådan reaktion, tyvärr, inträffar hela tiden!

För att behålla sin position måste företag ibland ge upp befintliga fördelar för att uppnå nya. Till exempel blev koreanska varvsföretag världsledande först när de dramatiskt ökade varvskapaciteten, avsevärt ökade effektiviteten genom ny teknik samtidigt som de minskade arbetskraftskraven och behärskade produktionen av mer komplexa typer av fartyg. Alla dessa åtgärder minskade betydelsen av arbetskostnaderna, även om Korea vid den tiden fortfarande hade en fördel i detta avseende. Den uppenbara paradoxen att ge upp tidigare fördelar fungerar ofta avskräckande. Men om ett företag inte tar detta steg, hur svårt och kontraintuitivt det än kan verka, kommer dess konkurrenter att göra det för det och till slut vinna. Hur landets "miljö" uppmuntrar företag att vidta sådana åtgärder kommer att diskuteras senare.

Anledningen till att endast ett fåtal företag lyckas behålla ledarskapet ligger i att det är oerhört svårt och obehagligt för någon framgångsrik organisation att ändra strategi. Framgång föder självbelåtenhet; en framgångsrik strategi blir en rutin; Sökandet och analysen av information som kan ändra den stoppas. Den gamla strategin antar en aura av helighet och ofelbarhet och blir djupt rotad i företagets tänkande. Varje förslag om förändring betraktas närmast som ett svek mot företagets intressen. Framgångsrika företag söker ofta förutsägbarhet och stabilitet; de är helt upptagna med att upprätthålla de uppnådda positionerna och förändringar försvåras av att företaget har något att förlora. Folk funderar på att ersätta gamla fördelar eller lägga till nya bara när det inte finns något kvar av de gamla fördelarna. Men den gamla strategin har redan förbenats, och när förändringar sker i branschens struktur förändras ledarskapet. Små företag vars händer inte är bundna av historia och tidigare investeringar blir innovatörer och nya ledare.

Dessutom blockeras en förändring av strategin också av det faktum att företagets tidigare strategi är förkroppsligad i företagets kompetens, organisationsstruktur, specialiserad utrustning och rykte, och med den nya strategin kanske de inte "tjänar pengar." Detta är inte förvånande, eftersom det är just på sådan specialisering som fördelen baseras. Att återuppbygga värdekedjan är en svår och dyr process. I stora företag gör dessutom företagets storlek det svårt att ändra strategi. Processen att byta strategi kräver ofta ekonomiska uppoffringar och besvärliga, ofta smärtsamma förändringar i företagets organisationsstruktur. För företag som inte är inblandade i den gamla strategin och tidigare kapitalinvesteringar är det sannolikt mindre kostsamt att anta en ny strategi (i rent ekonomiska termer, för att inte tala om färre organisatoriska problem). Detta är en av anledningarna till att de ovan nämnda outsiderna agerar innovatörer.

Vidare är taktik som syftar till att upprätthålla en konkurrensfördel för företag som har fotfäste i branschen i många avseenden något onaturligt. Oftast övervinner företag tänkandets tröghet och hinder för utveckling av fördelar under press från konkurrenter, kunders inflytande eller svårigheter av rent teknisk karaktär. Få företag gör betydande förbättringar eller ändrar strategier frivilligt; de flesta gör detta av nödvändighet, och detta sker främst under press från utsidan (det vill säga den yttre miljön), och inte från insidan.

Ledningen av företag som upprätthåller en konkurrensfördel är alltid i ett något alarmerande tillstånd. Den känner akut ett hot mot företagets ledande position utifrån och vidtar repressalier. Inverkan av situationen i landet på företagsledningens agerande är en viktig fråga som kommer att diskuteras i detalj i efterföljande kapitel.

Konkurrerar på den globala marknaden

De givna grundprinciperna för konkurrensstrategi existerar oavsett om företaget verkar på den inhemska eller internationella marknaden. Men när man analyserar ett lands roll i bildandet av en konkurrensfördel är de branscher där konkurrensen är internationell till sin karaktär i första hand av intresse. Det är nödvändigt att förstå hur företag uppnår konkurrensfördelar genom internationella strategier och hur detta förbättrar fördelarna på den inhemska marknaden.

Formerna för internationell konkurrens varierar kraftigt mellan branscher. I ena änden av spektrumet av konkurrensformer finns en form som kan kallas "multidomestisk". Konkurrensen i varje land eller liten grupp av länder är i huvudsak oberoende; Branschen i fråga finns i många länder (t.ex. sparbanker finns i Korea, Italien och USA), men i var och en av dem sker konkurrens på sitt sätt. En banks rykte, kundomfång och kapital i ett land påverkar inte (eller har liten eller ingen effekt på) framgången för dess verksamhet i andra länder. Konkurrenter kan inkludera multinationella företag, men effekten av deras konkurrensfördelar är i de flesta fall begränsad till gränserna för det land där dessa företag är verksamma. Således är en internationell industri som en uppsättning industrier (var och en inom sitt eget land). Därav termen "multinationell" konkurrens. Branscher där konkurrensen traditionellt har tagit denna form inkluderar många typer av detaljhandel, livsmedelstillverkning, partihandel, livförsäkring, sparbanker, enkel hårdvara och frätande kemikalier.

I den motsatta änden av spektrumet finns globala industrier, där ett företags konkurrensposition i ett land väsentligt påverkar dess position i andra länder. Här sker konkurrens på en verkligt global basis, med konkurrerande företag som förlitar sig på fördelar som härrör från deras verksamhet runt om i världen. Företag kombinerar de fördelar som uppnås i sitt hemland med de de har uppnått genom sin närvaro i andra länder, såsom stordriftsfördelar, förmågan att betjäna kunder i många länder eller ett rykte som kan etableras i ett annat land. Global konkurrens förekommer inom industrier som kommersiella flygplan, tv-apparater, halvledare, kopiatorer, bilar och klockor. Globaliseringen av industrier intensifierades särskilt efter andra världskriget.

I det extrema uttrycket av en "multinationell" industri är det inte ens en fråga om att uppnå nationell fördel eller konkurrenskraft på den internationella marknaden. Nästan alla länder har sådana industrier. De flesta (om inte alla) företag som konkurrerar i dessa branscher är lokala, för när konkurrensen i varje land följer sina egna regler är det mycket svårt för utländska företag att uppnå en konkurrensfördel. Internationell handel inom sådana industrier är blygsam, om inte obefintlig. Om företaget ägs av ett utländskt företag (vilket är sällsynt) finns det mycket liten kontroll av den utländska ägaren från dess huvudkontor. Att säkra jobb i det utländska dotterbolaget, status som "lokal företagsmedborgare" och där nödvändig forskning utförs (hemma eller utomlands) är inte hans bekymmer: det nationella dotterbolaget kontrollerar alla eller nästan alla aktiviteter som krävs för att säkerställa konkurrensstatus . I branscher som detaljhandel eller metalltillverkning uppstår vanligtvis inte heta debatter om handelsfrågor.

Tvärtom är globala industrier en arena där företag från olika länder konkurrerar på sätt som avsevärt påverkar länders ekonomiska välstånd. Förmågan för landets företag att få en konkurrensfördel i globala industrier lovar stora fördelar i både handel och utländska investeringar.

I globala industrier måste företag konkurrera internationellt för att få eller behålla en konkurrensfördel i kritiska industrisegment. Det är sant att i sådana branscher kan det mycket väl finnas rent nationella segment, på grund av de unika behoven i sådana segment kan företag endast från detta land blomstra. Men att i första hand fokusera på hemmamarknaden samtidigt som man verkar i en global industri är en farlig affär, oavsett i vilket land företaget är baserat.

Att uppnå konkurrensfördelar genom global strategi

En global strategi är en där ett företag säljer sina produkter i många länder med en enhetlig strategi. Blotta faktumet av transnationalitet betyder inte automatiskt närvaron av en global strategi; om ett MNC har filialer som verkar oberoende och var och en i sitt eget land, är detta ännu inte en global strategi. Således har många europeiska multinationella företag, som Brown Boveri (nu Asea-Brown Boveri) och Phillips, och några amerikanska, som General Motors och ITT, alltid konkurrerat på detta sätt, men samtidigt försvagade det deras konkurrensfördelar, ger konkurrenter möjlighet att gå före dem.

Med en global strategi säljer företaget sina varor i alla länder (eller åtminstone i de flesta länder) som är en viktig marknad för dess produkter. Detta skapar stordriftsfördelar som minskar bördan av FoU-kostnader och möjliggör användning av avancerad tillverkningsteknik. Huvudfrågan blir placeringen av olika länkar i värdekedjan och att säkerställa dess drift så att företagets produkt kan säljas över hela världen.

I global strategi finns det två distinkta metoder genom vilka ett företag kan uppnå konkurrensfördelar eller kompensera för olika nackdelar på grund av landets förhållanden. Den första är den mest fördelaktiga placeringen av olika aktiviteter i olika länder för att på bästa sätt betjäna den globala marknaden. Den andra är förmågan hos ett globalt företag att samordna verksamheten i sina spridda dotterbolag. Placeringen av de delar av värdekedjan som är direkt relaterade till köparen (marknadsföring, distribution och kundservice) är vanligtvis knuten till var köparen befinner sig. För att sälja sin produkt i Japan behöver ett företag därför vanligtvis ha försäljningsagenter eller distributörer där och tillhandahålla eftermarknadsservice lokalt. Dessutom kan lokaliseringen av andra aktiviteter vara knuten till var köparen befinner sig på grund av höga transportkostnader eller behov av nära interaktion med köparen. I många branscher måste således produktion, leverans och marknadsföring ske så nära köparen som möjligt. Oftast krävs en sådan fysisk koppling av aktiviteter med kunden i alla länder där företaget är verksamt.

Tvärtom kan aktiviteter som produktion och försörjning av råvaror etc. samt hjälpaktiviteter (utveckling eller anskaffning av teknik etc.) lokaliseras oavsett var beställaren befinner sig - sådan verksamhet kan utföras var som helst. Enligt en global strategi lokaliserar ett företag dessa aktiviteter baserat på fördelarna med lägre kostnader eller differentiering på global skala. Det skulle till exempel kunna bygga en stor anläggning designad för den globala marknaden och dra nytta av stordriftsfördelar. Som sådan behöver mycket få aktiviteter endast utföras i företagets hemland.

Beslut som är unika för global strategi kan delas in i två viktiga områden:

1. Konfiguration. I vilka och hur många länder utförs varje värdekedjasaktivitet? Till exempel, gör Sony och Matsushita videobandspelare i en stor fabrik i Japan, eller bygger de ytterligare fabriker i USA och Storbritannien?
2. Samordning. Hur samordnas spridda aktiviteter (det vill säga aktiviteter som bedrivs i olika länder)? Används till exempel samma varumärke och försäljningstaktik i olika länder, eller använder varje filial sitt eget varumärke och sin taktik anpassad efter lokala förhållanden?

I multinationell konkurrens har multinationella företag självständiga filialer i varje land och hanterar dem på ungefär samma sätt som en bank hanterar värdepapper. Med den globala konkurrensen försöker företag få en mycket större konkurrensfördel genom sin närvaro i olika länder, placera sin verksamhet med ett globalt fokus och tydligt samordna dem.

Konfiguration av aktiviteter under den globala strategin

När ett företag planerar sin verksamhet runt om i världen inom en viss bransch står ett företag inför två val. För det första: bör verksamheten koncentreras till ett eller två länder eller spridas över många länder? För det andra: i vilka länder ska den eller den här verksamheten finnas?

Koncentration av aktiviteter. I vissa branscher får man en konkurrensfördel genom att koncentrera verksamheten till ett land och exportera färdiga produkter eller delar till utlandet. Detta inträffar i följande fall: när det finns en stor skaleffekt vid utförande av en viss aktivitet; när det sker en kraftig nedgång i produktionskostnaderna när en ny produkt utvecklas, på grund av vilket det är lönsamt att producera produkter vid en anläggning; när det är fördelaktigt att placera relaterade aktiviteter på samma plats, vilket kommer att underlätta deras samordning. En fokuserad, eller exportbaserad, global strategi är typisk för industrier som flygplan, tung verkstadsindustri, konstruktionsmaterial eller jordbruksprodukter. Bolagets verksamhet är i regel koncentrerad till hemlandet.

En fokuserad global strategi är särskilt vanlig i vissa länder. Det är vanligt i Korea och Italien. Idag, i dessa länder, utvecklas och produceras merparten av produkterna inom landet, och endast marknadsföring sker i främmande länder. I Japan följs denna strategi av de flesta branscher där landet är framgångsrikt på den internationella marknaden, även om japanska företag nu snabbt sprider aktiviteter som råvaruinköp eller monteringsverksamhet av olika anledningar. Den typ av internationell konkurrensstrategi som ett land främjar och utvecklar avgör arten av de branscher där det landet framgångsrikt konkurrerar internationellt.

Spridning av aktiviteter. Andra branscher får konkurrensfördelar eller neutraliserar nackdelar från förhållandena i hemlandet genom att sprida verksamheten. Spridningen kräver utländska direktinvesteringar. Det är att föredra i branscher där höga transport-, kommunikations- eller lagringskostnader gör koncentration olönsam eller där det är riskabelt av olika skäl (politiska skäl, ogynnsamma växelkurser eller risk för försörjningsbrist).

Spridning är också att föredra där lokala behov av olika varor varierar kraftigt. Det resulterande behovet av att noggrant skräddarsy produkter till lokala marknader minskar fördelarna med stordriftsfördelar eller fallande kostnader på vägen som uppstår genom att använda en enda stor anläggning eller laboratorium för att utveckla nya produkter. En annan viktig orsak till spridningen är önskan att förbättra marknadsföringen i ett främmande land; På så sätt understryker byrån sitt engagemang för kundernas intressen och/eller säkerställer ett snabbare och mer flexibelt svar på förändrade lokala förhållanden. Dessutom ger spridningen av aktiviteter över många länder också företaget värdefull erfarenhet och professionalism, erhållen genom analys av information från olika delar av världen (företaget måste dock kunna samordna verksamheten i sina filialer).

I vissa branscher kan regeringen mycket effektivt få ett företag att välja en spridningsstrategi genom tariffer, icke-tariffära hinder och nationell upphandling. Mycket ofta vill regeringen att företaget ska lokalisera hela värdekedjan i sitt land (de säger att detta kommer att ge landet ytterligare fördelar). Slutligen kan ibland fördela att sprida vissa aktiviteter av att koncentrera andra. Genom att utföra slutmontering i ditt eget land kan du alltså "blidka" din regering och få mer gratis import av komponenter från storskaliga centraliserade komponentfabriker belägna utomlands.

Ytterst beror valet mellan fokusering och spridning på vilken typ av aktivitet som utförs. Inom lastbilsindustrin gör ledare som Daimler-Benz, Volvo och Saab-Scania det mesta av sin forskning och utveckling hemma och monterar i andra länder. De bästa alternativen för koncentration och spridning varierar från bransch till bransch, och kan till och med vara olika inom olika segment av samma bransch.

Här är en illustration av resonemanget ovan. Svenska företag inom ett antal gruvrelaterade branscher använder en mycket spridd strategi då kunder i denna bransch värdesätter ett nära samarbete från utrustningsleverantörer som tillhandahåller service och teknisk assistans. Dessutom är gruvindustrin nästan allmänt statligt ägd eller starkt påverkad av den offentliga sektorn. Därför måste företaget av politiska skäl ha filialer utomlands, eftersom andra länders regeringar föredrar att ha en utrustningsleverantör i landet snarare än att importera utrustningen. Svenska företag, som SKF (kullager) eller Electrolux (apparater), tenderar att anta en mycket spridd strategi med stora utländska direktinvesteringar och huvudsakligen autonoma dotterbolag; Detta är resultatet av befintliga skillnader i behov av vissa varor mellan länder, behovet av nära interaktion med kunder inom marknadsföring och service, samt påtryckningar från regeringarna i de länder där företaget är verksamt. Schweiziska företag tenderar också att spridas över många industrier, inklusive handel, läkemedel, livsmedel och färgämnen.

En global spridningsstrategi med stora utländska investeringar kännetecknar också branscher som konsumentförpackade varor, hälsovård, telekommunikation och många tjänster.

Placering av aktiviteter. Förutom att välja platser där den eller den typen av aktivitet kommer att utföras, är det också nödvändigt att välja land (eller länder) för detta. Vanligtvis är all verksamhet först koncentrerad till hemlandet. Men med en global strategi kan ett företag utföra monteringsoperationer, tillverka komponenter och delar, eller till och med utföra FoU i vilket land som helst efter eget gottfinnande - där det är mest lönsamt.

Fördelarna med lokalisering visar sig ofta i strikt definierade aktiviteter. En av de stora fördelarna som ett globalt företag har är förmågan att fördela olika aktiviteter mellan länder beroende på var det är att föredra att producera en eller annan typ av verksamhet. Således är det till exempel möjligt att producera datorkomponenter i Taiwan, skriva program i Indien och utföra grundläggande FoU i Silicon Valley i Kalifornien.

Det klassiska skälet till att lokalisera en viss verksamhet i ett visst land är den lägre kostnaden för produktionsfaktorer. Således utförs monteringsoperationer i Taiwan eller Singapore för att dra nytta av användningen av välutbildad, motiverad, men billig arbetskraft. Kapital ackumuleras där det är möjligt, på de mest förmånliga villkoren. Således finansierade det japanska företaget NEC, för att nödvändigtvis utöka sin produktionskapacitet för halvledarenheter, konvertibla skulder inte i Japan, där en sådan praxis inte är vanlig, utan i Europa. Det bör noteras att den globala konkurrensen orsakar en ökande spridning av verksamheten utifrån just sådana överväganden. Många amerikanska företag flyttar produktionen till Fjärran Östern (till exempel tillverkas nästan alla diskenheter från amerikanska företag där), och japanska tillverkare av symaskiner, sportartiklar, radiokomponenter och vissa andra varor investerar aktivt i Korea, Hong Kong , Taiwan, och nu i Thailand, och förlägger produktion där.

Det har funnits en trend på senare tid att flytta verksamhet utomlands, inte bara för att dra fördel av produktionskostnadsfördelar där, utan också för att bedriva FoU, få tillgång till specialiserad kompetens som finns tillgänglig i dessa länder eller utveckla relationer med nyckelkunder.

Tyska företag som tillverkar utrustning för tillverkning av plast och schweiziska företag som tillverkar lantmäteriutrustning har således lokaliserat designkontor i USA för att utveckla elektroniska styrenheter. SKF (Sverige), världsledande inom tillverkning av kullager, har nu en produktions- och designbas i Tyskland i nära anslutning till många tyska fabriker - ledare inom olika grenar av maskinteknik och fordonsindustrin, som förbrukar kullager på en stor skala.

Företag förlägger sin verksamhet utomlands även om detta är en nödvändig förutsättning för deras affärsverksamhet i respektive land. I vissa branscher är ett företags prestation av montering, marknadsföring eller serviceverksamhet i ett visst land avgörande för försäljningen av dess produkter och tjänster till konsumenter i det landet. Ett bra exempel är den högteknologiska produktionen av industriella luftkonditioneringsapparater: branschledare (amerikanska företag som Carrier och Trane) verkar i många länder för att bäst anpassa produkterna till lokala förhållanden och möta höga underhållskrav.

Regeringens riktlinjer påverkar också lokaliseringen av verksamheten. Således orsakas många japanska investeringar i USA och Europa (i industrier som tillverkning av bilar och reservdelar till dem, konsumentelektronik etc.) av nuvarande eller möjliga restriktioner för import till Japan. På samma sätt flyttade många svenska, schweiziska och amerikanska företag sina verksamheter utomlands före andra världskriget eftersom handelsrestriktioner var viktigare och transportkostnaderna var högre (vilket är anledningen till att deras verksamhet ofta är mer spridd än japanska eller tyska företag på den tiden). ). När företaget väl har spridits är det svårt att föra samman under enhetlig kontroll eftersom filialchefer i olika länder försöker behålla makten och autonomin hos sina dotterbolag. Det resulterande misslyckandet hos ett företag att anta de mer fokuserade och samordnade strategier som behövs för att få konkurrensfördelar är en av anledningarna till förlusten av konkurrensfördelar i vissa branscher.

Detta är dock inte all diskussion om den bästa placeringen av en viss typ av aktivitet. När allt kommer omkring är valet av den bästa platsen för att lokalisera de aktiviteter som bestämmer ett företags hemland (främst strategi, FoU och de mest komplexa produktionsprocesserna) en av de centrala frågorna som tas upp i den här boken. Det räcker med att säga att motiven för att välja länder för att utföra en viss verksamhet på intet sätt är begränsade till de klassiska förklaringar som ges här.

Global samordning

Ett annat viktigt sätt att uppnå konkurrensfördelar genom global strategi är samordningen av företagets aktiviteter i olika länder. Samordning (harmonisering) av aktiviteter innefattar utbyte av information, ansvarsfördelning och samordning av företagets insatser. Det kan ge vissa fördelar; en av dem är ackumuleringen av kunskap och erfarenhet som vunnits på olika platser. Om ett företag lär sig att bättre organisera produktionen i Tyskland kan överföringen av denna erfarenhet vara användbar vid företagets fabriker i USA och Japan. Förutsättningarna i olika länder är alltid olika och det ger ett underlag för jämförelse och förmåga att värdera kunskap som förvärvats i olika länder.

Data från olika länder ger information inte bara om produkten eller dess produktionsteknik, utan också om kundförfrågningar och marknadsföringsmetoder. Genom att samordna marknadsföringsaktiviteterna för alla sina divisioner kan ett företag med en verkligt global strategi få tidig varning om förväntade förändringar i branschstrukturen, se branschtrender identifierade innan de blir uppenbara för alla. Samordning av aktiviteter samtidigt som de sprids kan ge stordriftsfördelar genom att dela upp uppgiften i separata uppgifter för grenar som bestämmer deras specialisering. Till exempel tillverkar företaget SKF (Sverige) olika uppsättningar av kullager på var och en av sina utländska fabriker och säkerställer, genom att organisera ömsesidiga leveranser mellan länder, tillgången till hela produktsortimentet i var och en av dem.

Spridning av aktiviteter, om den samordnas, kan göra det möjligt för ett företag att reagera snabbt på förändringar i växelkurser eller faktorkostnader. En gradvis ökad produktion i ett land med en gynnsam växelkurs kan således minska de totala kostnaderna; Denna taktik användes av japanska företag i ett antal branscher i slutet av 1980-talet eftersom den japanska yenen då var högt värderad.

Dessutom kan samordning förbättra produktdifferentieringen för ett företag vars kunder är mobila eller multinationella köpare. Konsekvens i platsen för produktionen av en viss produkt och i tillvägagångssättet för att göra affärer på en global skala stärker varumärkets rykte. Möjligheten att betjäna multinationella eller mobila kunder där de vill är ofta avgörande. Att samordna dotterbolagens verksamhet i olika länder kan göra det lättare för ett företag att påverka regeringarna i dessa länder om företaget kan expandera eller kontraktera verksamhet i ett land på bekostnad av andra.

Slutligen, genom att samordna aktiviteter i olika länder kan du reagera flexibelt på konkurrenternas agerande. Ett globalt företag kan välja var och hur man ska bekämpa en konkurrent. Det skulle till exempel kunna ge den en avgörande kamp där den har störst produktion eller kassaflöde och därmed minska de resurser som rivalen behöver för att konkurrera i andra länder. IBM och Caterpillar använde just denna defensiva taktik i Japan. Ett företag som enbart fokuserar på hemmamarknaden har inte en sådan flexibilitet.

Konsumenternas behov och lokala förhållanden varierar dramatiskt från land till land, vilket gör det svårt att harmonisera verksamheter mellan länder, vilket gör att erfarenheter från ett land inte kan tillämpas på andra. Under sådana förhållanden blir branschen multinationell.

Men även om samordning ger betydande fördelar, är det en organisatorisk utmaning att uppnå det i strävan efter en global strategi på grund av dess omfattning, språkbarriärer, kulturella skillnader och behovet av att dela öppen och tillförlitlig information på hög nivå. En annan allvarlig svårighet är att förena intressen hos cheferna för företagets filialer med företagets intressen som helhet. Låt oss säga att ett företags dotterbolag i Tyskland inte vill informera sitt amerikanska dotterbolag om sina senaste framsteg inom teknik av rädsla för att det amerikanska dotterbolaget kommer att gå förbi det i den årliga sammanfattningen. Med andra ord, ett företags filialer i olika länder ser ofta varandra inte som allierade, utan som konkurrenter. Sådana plågsamma organisatoriska problem innebär att fullständig samordning i globala företag är undantaget snarare än regeln.

Fördelar på grund av läge och på grund av företagsstrukturen

Konkurrensfördelen för ett globalt företag kan med fördel delas in i två typer: platsbaserad (i vilket land är den belägen) och platsoberoende (baserat på företagets verksamhetsmönster runt om i världen). Fördelar baserade på att lokalisera verksamhet i ett visst land kommer antingen från företagets hemland eller från andra länder där företaget är verksamt. Ett globalt företag försöker använda fördelar som erhållits i hemlandet för att penetrera utländska marknader, och kan också använda fördelar som erhålls från att utföra vissa aktiviteter utomlands för att öka fördelarna eller kompensera för nackdelar i hemlandet.

Fördelar baserade på företagets struktur uppstår från företagets totala handelsvolym, snabbheten i produktutvecklingen i företagets alla anläggningar runt om i världen och företagets förmåga att samordna aktiviteter hemma och utomlands. Stordriftsfördelar inom produktion eller FoU är inte i sig knutna till ett land – en stor anläggning eller forskningscentrum kan finnas var som helst.

För att den globala konkurrensen ska börja är det nödvändigt för vissa företag att uppnå en fördel i sina länder som tillåter dem att ta sig in på utländska marknader. En konkurrensfördel som uppnås enbart i företagets hemland är tillräcklig för att initiera global konkurrens. Men med tiden börjar framgångsrika globala företag kombinera de fördelar som uppnåtts på hemmaplan med fördelarna med att lokalisera vissa aktiviteter i andra länder och från företagets verksamhetssystem runt om i världen. Dessa ytterligare fördelar, i kombination med de som uppnås hemma, gör de senare mer motståndskraftiga och kompenserar samtidigt för nackdelarna med situationen i hemlandet. Således är fördelarna med olika källor ömsesidigt förstärkande. De övergripande stordriftsfördelarna från att vara lokaliserade runt om i världen har gjort det möjligt för till exempel de tyska företagen Zeiss (optik) och Schott (glas) att ägna mer resurser till FoU och att till fullo dra nytta av den teknik och efterfrågan som finns i deras hemland. .

Praxis visar att företag som inte använder och utvecklar fördelarna med sitt hemland genom en global strategi är sårbara för konkurrenter. Det är kombinationen av fördelar från förhållandena i hemlandet, från lokaliseringen av vissa aktiviteter utomlands och från systemet med företagets globala verksamhet, och inte var och en separat, som skapar internationell framgång.

Nu när globaliseringen av konkurrensen har blivit ett allmänt accepterat faktum har fördelarna med företagsstruktur och att lokalisera verksamhet i andra länder kommit i fokus. Faktum är att fördelarna med hemlandsförhållanden oftast är viktigare än andra (ett ämne som vi kommer att återkomma till i senare kapitel).

Att välja en global strategi

Det finns ingen enskild typ av global strategi. Det finns många sätt att tävla, och var och en kräver val om var man ska lokalisera aktiviteter och hur man samordnar dem. Varje bransch har sin egen optimala kombination. De flesta globala strategier är en oupplöslig kombination av handel och utländska direktinvesteringar. Färdiga produkter exporteras från länder som importerar komponenter och vice versa. Utländska investeringar speglar platsen för produktions- och marknadsföringsaktiviteter. Handel och utländska investeringar kompletterar snarare än substitut.

Graden av globalisering varierar ofta mellan branschsegmenten, och den optimala globala strategin varierar därefter. Till exempel, inom smörjoljeindustrin finns det två distinkta strategier. Vid tillverkning av motoroljor för bilar är konkurrensen multinationell till sin natur, det vill säga den genomförs separat i varje land. Trafikmönster, klimatförhållanden och lokal lagstiftning är olika överallt. Under produktionen blandas olika märken av basoljor och tillsatser. Stordriftsfördelarna är små och transportkostnaderna är höga. Distributions- och marknadsföringskanaler, som är mycket viktiga för konkurrensframgång, varierar mycket från land till land. I de flesta länder är ledarna företag som verkar på den inhemska marknaden (till exempel Quaker State och Pennzoil i USA) eller multinationella företag med autonoma filialer (till exempel Castrol i Storbritannien). Vid produktion av oljor för marinmotorer är allt annorlunda: här finns en global strategi; fartyg rör sig fritt från land till land, och det är nödvändigt att rätt oljemärke finns tillgängligt i varje hamn de anlöper. Därför har varumärkets rykte blivit globalt, och framgångsrika företag som producerar oljor för marinmotorer (Shell, Exxon, British Petroleum, etc.) är globala företag.

Ett annat exempel är hotellbranschen: konkurrensen inom många segment är multinationell, eftersom de flesta delar av värdekedjan är knutna till kundens lokalisering och skillnader i behov och förutsättningar mellan länder minskar fördelarna med samordning. Men om vi betraktar hotell av högsta klass eller de som är designade främst för affärsmän, så är konkurrensen här mer global till sin karaktär. Globala konkurrenter som Hilton, Marriott eller Sheraton har fastigheter utspridda över hela världen, men använder ett enda varumärke, ett enda utseende, en enda servicestandard och ett system för att boka rum från var som helst i världen, vilket ger dem en fördel vid servering affärsresenärer som ständigt reser runt i världen.

När produktionsprocessen bryts ned i etapper observeras också ofta olika grader och mönster av globalisering. Sålunda, vid aluminiumproduktion är de inledande stadierna (förädling och smältning av metallen) globala industrier. Det ytterligare steget (tillverkning av halvfabrikat, till exempel gjutgods eller stansningar av aluminium) är redan ett antal industrier med multinationell konkurrens. Behovet av olika produkter varierar från land till land, transportkostnaderna är höga, liksom kraven på kundservice på plats. Stordriftsfördelar genom hela värdekedjan är ganska blygsamma. Generellt sett tenderar produktionen av råvaror och komponenter att vara mer global än produktionen av färdiga produkter.

Skillnader i typerna av globalisering av olika branschsegment, stadier i produktionsprocessen och grupper av länder skapar möjlighet att utarbeta fokuserade globala strategier riktade mot ett specifikt segment av branschen på global skala. Sålunda fokuserade företagen Daimler-Benz och BMW, efter att ha valt en sådan strategi, på premium- och affärsklassbilar med hög teknisk prestanda, och de japanska företagen Toyota, Isuzu, Hino, etc. - på lätta lastbilar.

Ett företag som driver en fokuserad global strategi fokuserar på något segment av branschen som har försummats av företag med breda specialiseringar. Global konkurrens kan ge upphov till helt nya branschsegment eftersom ett företag som verkar inom en sektor av sin industri runt om i världen kan dra nytta av stordriftsfördelar. Orsakerna till denna strategi kan vara olika. Till exempel är det olönsamt att arbeta inom detta industrisegment i endast ett land på grund av höga kostnader. I vissa branscher är detta den enda korrekta strategin, eftersom fördelarna med globaliseringen bara kan uppnås i ett segment (till exempel lyxhotell för affärsmän).

Ett globalt fokus kan vara det första steget mot en bredare global strategi. Ett företag går in i global konkurrens inom ett visst segment när dess hemland erbjuder unika fördelar. Till exempel, i industrier som bilar, gaffeltruckar och tv-apparater, fick japanska företag till en början fotfäste genom att fokusera på en förbisedd marknadssektor – de minsta produkterna i varje bransch. De utökade sedan sitt produktsortiment och blev världsledande inom sina respektive branscher.

Relativt små företag, inte bara stora, kan konkurrera globalt. Små och medelstora företag står för en betydande del av den internationella handelsvolymen, särskilt i länder som Tyskland, Italien och Schweiz. De fokuserar ofta på smala segment av en bransch eller verkar i relativt småskaliga industrier. En fokuserad global strategi är också utmärkande för multinationella företag från små länder som Finland eller Schweiz, och för små och medelstora företag från alla länder. Således för Montblanc (Tyskland) en sådan politik i tillverkningen av dyra skrivinstrument, och de flesta italienska företag som tillverkar skor, kläder och möbler konkurrerar också runt om i världen i ett smalt segment av sina industrier.

Små och medelstora företag tenderar att bygga sin strategi främst på export - utländska direktinvesteringar är av blygsam omfattning. Men antalet multinationella företag på mellanmarknaden växer. Till exempel har Danmark, Schweiz och Tyskland många relativt små multinationella företag som fokuserar på specifika segment av sina branscher. Med begränsade resurser har små företag svårt att ta sig in på utländska marknader, identifiera behov på dessa marknader och tillhandahålla eftermarknadsservice. Olika branscher löser dessa problem på olika sätt. Det ena sättet är att sälja varor genom försäljningsagenter eller deras importörer (typiskt italienska företag), det andra är att agera genom distributörer eller handelsföretag (typiskt japanska och koreanska företag). Ett annat sätt är att använda branschorganisationer för att skapa en gemensam distributionsinfrastruktur, anordna säljutställningar och mässor och genomföra marknadsundersökningar. Utan kooperativ skulle således jordbruksindustrins framgång i Danmark inte vara möjlig. På senare tid har små företag bildat allianser med utländska företag för att kunna konkurrera globalt.

Industrins globaliseringsprocess

Globaliseringen av industrier uppstår på grund av att förändringar i teknik, kundkrav, statliga policyer eller infrastruktur inom ett land gör det möjligt för företag i vissa länder att differentiera sig från konkurrenter i andra länder eller öka vikten av fördelar som härrör från en global strategi. Sålunda, inom bilindustrin började globaliseringen när japanska företag uppnådde en betydande konkurrensfördel genom kvalitet och produktivitet, behoven av bilar i olika länder blev mer lika (inte liten del på grund av stigande bränslepriser i USA) och transporter kostnaderna för internationella transporter sjönk (och detta är bara några av anledningarna).

Den strategiska innovationen i sig öppnar ofta möjligheter för industrins globalisering. Internationellt industriledarskap är ofta resultatet av att ett företag har upptäckt ett sätt att göra en global strategi genomförbar. Till exempel kan den hitta ett sätt att billigare anpassa en produkt som utvecklats och produceras på ett ställe till förhållandena i olika länder (till exempel modifiera en standardprodukt för en annan spänning på det lokala elnätet). I produktionen av intercomsystem, datorer och andra system som används inom telekommunikation vann alltså Northern Telecom, NEC och Ericsson tack vare designen av deras utrustning, som tillåter användning av modulär mjukvara och kräver endast mindre modifieringar för att kombinera med den lokala telefonen nätverk. Dessutom kan ett företag utveckla en ny produkt som är allmänt populär eller en marknadsföringsmetod som gör produkten populär. Slutligen kan innovativa lösningar hittas för att avlägsna hinder för global strategi. Amerikanska företag var till exempel inte bara de första att tillverka engångssprutor av plast, som omedelbart fick stor popularitet, utan också minskade transportkostnaderna jämfört med glassprutor och fick stordriftsfördelar genom att producera produkter i en global fabrik.

Framväxande ledare inom globala industrier börjar alltid med vissa fördelar som uppnåtts hemma, vare sig det är en mer avancerad design, högre kvalitet på utförande, en ny marknadsföringsmetod eller en faktorkostnadsfördel. Men som regel, för att behålla en fördel, måste ett företag gå längre: fördelen som uppnås "hemma" måste bli ett verktyg för att komma in på en utländsk marknad. Och när de väl etablerat sig där, kompletterar framgångsrika företag de initiala fördelarna med nya - baserat på stordriftsfördelar eller varumärkesrykte från verksamheter runt om i världen. Med tiden förstärks konkurrensfördelar (eller kompenseras nackdelar) genom att lokalisera vissa aktiviteter utomlands.

Även om hemlandsvinster är svåra att upprätthålla, kan en global strategi komplettera och förbättra dem. Ett bra exempel är hemelektronik. Matsushita, Sanyo, Sharp och andra japanska företag fokuserade initialt på låga kostnader genom att producera enkla bärbara tv-apparater. Genom att gå in på den utländska marknaden fick de stordriftsfördelar och sänkte kostnaderna ytterligare genom att sänka kostnaderna när de introducerade nya modeller. Genom att handla runt om i världen kunde de sedan investera kraftigt i marknadsföring, ny utrustning och FoU och ägande av tekniken. Japanska företag gick bort från en kostnadsfokuserad strategi för länge sedan och producerar nu ett brett utbud av alltmer differentierade tv-apparater, videobandspelare, etc., med material och teknik av högsta kvalitet. Och idag har strategin att fokusera på kostnader antagits av deras koreanska konkurrenter - Samsung, Gold Star, etc. - och producerar enklare standardmodeller med billig arbetskraft.

Kostnaden för faktorer är en fördel med låg ordning och dessutom mycket varierande, både för ett företag som konkurrerar på den inhemska marknaden och för ett internationellt konkurrerande företag. Detta kan ses i branscher som kläder eller konstruktion. Genom att flytta verksamhet utomlands kan ett företag med en global strategi neutralisera eller till och med utnyttja förändringar i kostnaderna för faktorer som skadar landets intressen. Svenska företag som tillverkar tunga lastbilar (Volvo och Saab-Scania) har alltså sedan länge flyttat en del av sin produktion till länder som Brasilien och Argentina. Dessutom blir företag vars enda fördel är vinst i faktorkostnader sällan nya industriledare. Det är för lätt för en ledarskapsrollspelsstrategi att bli ineffektiv genom offshoring eller offshoring. Företag med låga faktorkostnader kommer bara att kunna bli ledare om de kombinerar denna fördel med fokus på något segment av branschen som har ignorerats eller inte ockuperats av ledarna, och/eller med investeringar i stora anläggningar utrustade med den senaste tekniken just nu. Och de kommer att kunna behålla sin fördel endast genom att konkurrera globalt och ständigt stärka denna fördel. De nationella förhållandenas inflytande på företagens initiala fördelar, de senares förmåga att utveckla dessa fördelar genom global strategi och företagens förmåga och vilja att uppnå nya fördelar över tid är huvudämnena i efterföljande kapitel.

Att ligga före andra i global strategi

Ett omedelbart svar på alla förändringar i industristrukturen är lika viktigt i global konkurrens som i inhemsk konkurrens, om inte mer så. I slutändan är ledarna inom många globala industrier de företag som är de första att erkänna en ny strategi och tillämpa den på en global skala. Således var Boeing först med att tillämpa en global strategi vid tillverkning av flygplan, Honda var först med att använda motorcyklar, IBM var först med att använda datorer och Kodak var först med att använda fotografisk film. Amerikanska och brittiska företag som producerar ett brett utbud av förpackade konsumtionsvaror bibehåller ledarskapet till en liten del på grund av det faktum att de var först med att tillämpa en global strategi.

Global konkurrens ökar fördelarna med att reagera snabbt på förändringar. Early Birds är de första som sprider sina aktiviteter runt om i världen; denna extra fördel leder i sin tur till fördelar i rykte, skala och snabbhet för adoption. Och positioner som vunnits på grundval av sådana fördelar kan bibehållas i årtionden eller till och med längre. Således har engelska företag varit ledande inom produktion av tobaksprodukter, whisky och högkvalitativt porslin i mer än ett sekel, trots nedgången i den brittiska ekonomin som helhet. Liknande exempel på långsiktigt ledarskap finns i Tyskland (tryckpressar, kemikalier), USA (läsk, filmer, datorer) och nästan alla andra utvecklade länder.

Skälen till förändringar i länders positioner i konkurrensen är desamma som i de mer generella fall som diskuterats ovan. Etablerade internationella ledare tappar mark om de inte reagerar på förändringar i branschstrukturen som ger andra företag möjlighet att ta om dem genom att snabbt gå över till nya teknologier eller produkter. Därmed går stordriftsfördelar, rykte och kopplingar till etablerade ledares distributionskanaler förlorade. Således gav de traditionella ledarna för vissa industrier vika för japanska företag i de industrier som förändrades kraftigt av elektronikens tillkomst (till exempel tillverkning av verktygsmaskiner och verktyg) eller där massproduktion ersatte traditionell småskalig produktion (produktionen). kameror, gaffeltruckar, etc.). Befintliga ledare misslyckas också om andra företag upptäcker nya marknadssegment som har ignorerats av ledarna. Således såg italienska företag som tillverkar elektrisk utrustning för hushåll en möjlighet att tillverka kompakta, standardiserade modeller med massproduktion och sälja dem till nya detaljhandelskedjor, så att de skulle sälja dem under sitt eget varumärke. Genom att aktivt utveckla detta snabbt växande nya segment har italienska tillverkare av elektriska hushållsapparater blivit europeiska ledare. Företag som är de första att utnyttja förändringar i branschstrukturen blir ofta de nya ledarna eftersom de drar nytta av nästa förändring i branschstrukturen. Hemlandet har en betydande inverkan på företagens förmåga att reagera på dessa förändringar, och som tidigare diskuterats blir företag i ett eller två länder ofta globalt ledande inom en bransch.

Företagens förmåga att behålla fördelarna från en tidigare strategi är ofta resultatet av enkel tur, nämligen att det inte sker några större förändringar i branschen. Men fortfarande är det oftare resultatet av ständig uppdatering för att anpassa sig till förändrade förhållanden. Efterföljande kapitel utforskar i detalj de landsegenskaper som förklarar denna anpassningsförmåga. De krafter som gör det möjligt för ett lands företag att upprätthålla en konkurrensfördel när de väl uppnåtts är huvudpelarna i ett lands välstånd.

Allianser och global strategi

Strategiska allianser, som också kan kallas koalitioner, är ett viktigt medel för att driva globala strategier. Det är långsiktiga avtal mellan företag som går utöver ordinarie handelsverksamhet, men som inte leder till en sammanslagning av företag. Termen ”allians” avser ett antal typer av samarbete, inklusive joint ventures, försäljning av licenser, långsiktiga leveransavtal och andra typer av koncerninterna relationer24. De finns i många industrier, men är särskilt vanliga inom fordonsindustrin, flygplanstillverkning, flygmotortillverkning, industrirobotar, hemelektronik, halvledarprodukter och läkemedel.

Internationella allianser (företag inom samma bransch baserade i olika länder) är ett av medlen för global konkurrens. I en allians delas aktiviteterna i värdekedjan över hela världen mellan partnerna. Allianser har funnits ganska länge, men deras karaktär har förändrats över tiden. Tidigare ingick företag från utvecklade länder allianser med företag från mindre utvecklade länder för att bedriva marknadsföring (ofta krävdes en sådan manöver för att få marknadstillträde). Nu ingår allt fler företag från högt utvecklade länder i allianser för att agera tillsammans i stora regioner eller över hela världen. Dessutom ingås nu allianser inte bara för marknadsföring utan även för andra aktiviteter. Således har alla amerikanska bilföretag allianser med japanska (och i vissa fall koreanska) företag för att tillverka bilar som säljs i USA.

Företag ingår allianser för att få fördelar. En av dem är stordriftsfördelar, eller minskningar av tid och kostnader för produktutveckling, som uppnås genom gemensamma ansträngningar inom marknadsföring, tillverkning av komponenter eller montering av vissa modeller av färdiga produkter. En annan fördel är tillgång till lokala marknader, nödvändig teknik eller att uppfylla kraven från regeringen i det land där företaget är verksamt att företaget som verkar i landet ägs av det landet. Till exempel skapades alliansen mellan General Motors Corporation och Toyota - NUMMI - av General Motors för att ta till sig Toyotas produktionserfarenhet. En annan fördel med allianser är riskdelning. Exempelvis har vissa läkemedelsföretag ingått korslicensavtal vid utveckling av nya läkemedel för att minska risken att varje enskilt företags forskning misslyckas. Slutligen, företag med komplex och avancerad teknik tar ofta till allianser för att påverka karaktären av konkurrens i en bransch (till exempel genom att licensiera en hög efterfrågan teknik för att uppnå standardisering). Allianser kan kompensera för konkurrensnackdelar, vare sig det är höga produktionsfaktorer eller föråldrad teknik, samtidigt som företagens oberoende bibehålls och behovet av kostsamma sammanslagningar elimineras.

Allianser har dock en kostnad, strategiskt och organisatoriskt. Ta till att börja med de mycket verkliga problemen med att samordna aktiviteterna för oberoende partners som har väsentligt olika och till och med motstridiga mål. Samordningssvårigheter äventyrar fördelarna med en global strategi. Dessutom kan dagens partners mycket väl visa sig vara morgondagens konkurrenter; Detta gäller särskilt för partners med mer bestående eller snabbare växande konkurrensfördelar. Japanska företag har bekräftat denna idé många gånger. Till råga på allt får partnern en del av företagets vinst, ibland ganska rejäl. Allianser är ömtåliga saker och kan falla isär eller misslyckas. Ofta börjar allt bra, men snart bryts alliansen eller slutar med en sammanslagning av företag.

Allianser är ofta tillfälliga åtgärder och är vanliga i branscher som genomgår strukturella förändringar eller hårdnande konkurrens och företagsledare fruktar att de inte klarar sig ensamma. Allianser är resultatet av företags bristande förtroende för sina förmågor och finns oftast bland "andra klassens" företag som försöker komma ikapp ledarna; Till en början ger de svaga konkurrenter hopp om att behålla sin självständighet, men i slutändan kan det mycket väl komma till försäljning av företaget eller dess sammanslagning med ett annat.

Som framgår av ovanstående är alliansen inget universalmedel. Och för att ligga före i konkurrensen måste ett företag utveckla intern kompetens inom de områden som är mest avgörande för att uppnå konkurrensfördelar. Som ett resultat förlitar sig globala ledare sällan, om alls, på partners när de behöver de medel och den kompetens som behövs för att få en konkurrensfördel i sin bransch.

De mest framgångsrika allianserna är mycket specifika. Allianser som bildats av globala ledare som IBM, Novo Industry (ett insulinföretag) och Canon är snävt fokuserade och syftar till att ta sig in på vissa marknader eller få tillgång till vissa teknologier. Allianser i allmänhet är ett sätt att öka konkurrensfördelar, men de är sällan ett effektivt sätt att skapa den.

Nationella förhållandens inflytande på framgång i konkurrens

Principerna för konkurrensstrategi som skisserats ovan visar hur mycket som måste beaktas när man lyfter fram hemlandets roll i internationell konkurrens. Olika strategier är mer lämpade för olika branscher, eftersom industristrukturen och källorna till konkurrensfördelar i dem inte är desamma. Och inom samma bransch kan företag välja olika strategier (och implementera dem framgångsrikt) om de söker olika typer av konkurrensfördelar eller riktar sig till olika segment av branschen.

Ett land lyckas när förhållandena i landet är gynnsamma för att följa den bästa strategin för en bransch eller dess segment. En strategi som fungerar bra i det landet bör leda till en konkurrensfördel. Många av landets egenskaper gör det lättare eller omvänt svårare att genomföra en viss strategi. Dessa egenskaper är heterogena - från beteendenormer som bestämmer metoderna för att hantera företag, till närvaron eller frånvaron av vissa typer av kvalificerad arbetskraft i landet, karaktären på efterfrågan på den inhemska marknaden och de mål som lokala investerare sätter upp för sig själva.

Att få en konkurrensfördel i komplexa branscher kräver förbättringar och innovation – att hitta nya och bättre sätt att konkurrera och tillämpa dessa sätt över hela linjen – och att ständigt förbättra produkter och tekniker. Ett land är framgångsrikt i dessa branscher om landets villkor är gynnsamma för sådan verksamhet. För att få en fördel krävs att man förväntar sig nya sätt att konkurrera och en vilja att ta risker (och investera i riskabla satsningar). Och de länder som lyckas är de vars förutsättningar ger företagen en unik möjlighet att erkänna nya konkurrenskraftiga strategier och ett incitament att omedelbart implementera dessa strategier. De länder vars företag inte reagerar ordentligt på förändringar i miljön eller inte har den nödvändiga kapaciteten är förlorarna.

Att upprätthålla konkurrensfördelar på lång sikt kräver att dess källor förbättras. Att förbättra fördelen kräver i sin tur mer sofistikerad teknik, kompetens och produktionsmetoder och ständiga kapitalinvesteringar. Länder lyckas i branscher som har den kompetens och de resurser som behövs för att ändra strategi. Företag som vilar på sina lagrar och använder ett en gång för alla etablerat koncept om konkurrensfördelar, tappar snabbt mark när konkurrenter kopierar de tekniker som en gång tillät dessa företag att ta sig fram.

Den ständiga förändring som krävs för att behålla en konkurrensfördel är organisatoriskt besvärlig och svår. Länder lyckas i branscher där företag är under press att övervinna tröghet och engagera sig i ständiga förbättringar och innovationer snarare än att sitta stilla. Och i de branscher där företagen slutar förbättras, förlorar landet.

Ett land lyckas i de branscher där dess fördelar som nationell bas väger tungt i andra länder och där förbättringar och innovationer förutser internationella behov. För att nå internationell framgång måste företag omvandla inhemskt ledarskap till internationellt ledarskap. Detta gör att du kan utnyttja fördelarna hemma med en global strategi. Länder lyckas i branscher där inhemska företag konkurrerar globalt, antingen genom statlig uppmuntran eller påtryckningar. När man letar efter bestämningsfaktorerna för länders konkurrensfördelar i olika branscher är det nödvändigt att identifiera de förhållanden i landet som bidrar till framgång i konkurrensen.

Ärligt, konkurrensfördelar– Det här är ett ämne som jag har en ambivalent inställning till. Å ena sidan är det en mycket intressant uppgift att bygga om ett företag från konkurrenter på marknaden. Speciellt när företaget vid en första anblick är som alla andra och inte sticker ut i något speciellt. I denna fråga har jag en principiell ståndpunkt. Jag är övertygad om att vilken verksamhet som helst kan byggas om, även om den är en av tusen och handlas till priser över marknadsgenomsnittet.

Typer av konkurrensfördelar

Konventionellt kan alla konkurrensfördelar för alla organisationer delas in i två stora grupper.

1. Naturligt (pris, villkor, leveransvillkor, auktoritet, kunder, etc.)
2. Artificiellt (personligt förhållningssätt, garantier, kampanjer, etc.)

Naturliga fördelar väger tyngre eftersom de representerar faktainformation. Konstgjorda fördelar är mer av en manipulation, som, om den används på rätt sätt, avsevärt kan stärka den första gruppen. Vi återkommer till båda grupperna nedan.

Nu kommer den roliga delen. Även om ett företag anser sig vara detsamma som alla andra, sämre än konkurrenterna prismässigt och anser att det inte sticker ut på något sätt, har det ändå naturliga fördelar, plus att det kan göras konstgjort. Du behöver bara lägga lite tid på att hitta dem och formulera dem korrekt. Och det är här allt börjar med konkurrensanalys.

Konkurrensanalys som inte finns

Vet du vad som är det mest fantastiska med Runet? 80-90 % av företagen genomför inte konkurrensanalyser och lyfter inte fram företagets fördelar baserat på dess resultat. Det är allt, men vad du i de flesta fall har tillräckligt med tid och energi att göra är att titta på dina konkurrenter och slita bort några element från dem. Det är hela upplägget. Och det är här som klyschorna växer fram med stormsteg. Vem tror du var först med att mynta uttrycket "Ungt och dynamiskt utvecklande företag"? Det spelar ingen roll. Många tog det och... Antog det tyst. På det tysta. På samma sätt dök det upp klichéer:

• Individuellt förhållningssätt
• Högkvalificerad professionalism
• Hög kvalitet
• Förstklassig service
• Konkurrenskraftiga priser

Och många andra, som faktiskt inte är konkurrensfördelar. Om så bara för att inget företag med sitt fulla sinne skulle säga att dess anställda är amatörer, och kvaliteten är lite sämre än ingen.

Jag är allmänt förvånad över attityden hos vissa affärsmän. Om du pratar med dem fungerar allt "på något sätt" för dem, beställningar "på något sätt" går igenom, det finns en vinst - och okej. Varför uppfinna, beskriva och räkna något? Men så fort det börjar bli tufft, det är då alla kommer ihåg marknadsföring, differentiering från konkurrenter och företagets fördelar. Det är anmärkningsvärt att ingen räknar pengarna som gick förlorade på grund av ett så oseriöst tillvägagångssätt. Men detta är också vinst. Kan vara...

I 80-90% av fallen gör Runet-företag inte konkurrensanalyser och visar inte företagets fördelar för sina kunder.

Det finns dock en positiv sida med allt detta. När ingen visar sina fördelar är det lättare att bygga om. Det betyder att det är lättare att locka nya kunder som söker och jämför.

Konkurrensfördelar med produkter (produkter)

Det finns ett annat allvarligt misstag som många företag gör när de formulerar förmåner. Men här är det värt att genast nämna att detta inte gäller monopolister. Kärnan i misstaget är att kunden visas fördelarna med produkten eller tjänsten, men inte företaget. I praktiken ser det ut så här.

Det är därför det är mycket viktigt att korrekt lägga tonvikten och lyfta fram de fördelar och känslor som en person får och upplever när han arbetar med organisationen, och inte från att köpa själva produkten. Jag upprepar, detta gäller inte monopolister som producerar en produkt som är oupplösligt förknippad med dem.

Huvudsakliga konkurrensfördelar: naturlig och artificiell

Det är dags att återvända till de olika förmånerna. Som jag redan har sagt kan de delas in i två stora grupper. Här är de.

Grupp nr 1: naturliga (faktiska) förmåner

Representanter för denna grupp existerar på egen hand, som ett faktum. Det är bara många som inte skriver om dem. Vissa tycker att det är självklart, andra för att de gömmer sig bakom företagsklyschor. I gruppen ingår:

Pris- en av de starkaste konkurrensfördelarna (särskilt när det inte finns några andra). Om dina priser är lägre än dina konkurrenters, skriv hur mycket. Dessa. inte ”låga priser”, utan ”priser 20 % under marknadspriserna”. Eller "grossistpriser i detaljhandeln". Siffror spelar en nyckelroll, särskilt när du arbetar inom företagssegmentet (B2B).

Timing (tid). Om du levererar varor från idag till idag, säg till. Om du levererar till avlägsna regioner i landet inom 2-3 dagar, berätta för oss om det. Mycket ofta är frågan om leveranstider mycket akut, och om du har noggrant utarbetat logistiken, skriv då specifikt var och för hur mycket du kan leverera varorna. Återigen, undvik abstrakta klichéer som "snabb/snabb leverans."

Uppleva. Om dina anställda älskar det du säljer och känner till alla detaljer i ditt företag, skriv om det. Köpare älskar att arbeta med proffs som de kan rådgöra med. Dessutom, när de köper en produkt eller tjänst från en erfaren säljare känner sig kunderna säkrare, vilket för dem närmare köp av dig.

Särskilda villkor. Om du har några speciella leveransvillkor (uppskjuten betalning, efterskottsbetalning, rabatter, närvaro av ett showroom, geografisk plats, brett lagerprogram eller sortiment, etc.). Allt som konkurrenterna inte har kommer att göra.

Myndighet. Certifikat, diplom, diplom, större kunder eller leverantörer, deltagande i utställningar och andra bevis som ökar ditt företags betydelse. Statusen för en erkänd expert är till stor hjälp. Det är när företagets anställda talar på konferenser, har en väl promotad YouTube-kanal eller ger intervjuer i specialiserade medier.

Snäv specialisering. Föreställ dig att du har en Mercedes-bil. Och framför dig finns två verkstäder: en specialiserad tjänst som endast sysslar med Mercs, och en multidisciplinär som reparerar allt från UAZ till traktorer. Vilken tjänst kommer du att kontakta? Jag slår vad om den första, även om den har högre priser. Detta är en av typerna av unika säljförslag (USP) - se nedan.

Andra faktiska fördelar. Till exempel kan du ha ett bredare utbud av produkter än dina konkurrenter. Eller en speciell teknik som andra inte har (eller som alla har, men som konkurrenterna inte skriver om). Allt kan hända här. Huvudsaken är att du har något som andra inte har. Som ett faktum. Detta utgör också din USP.

Grupp nr 2: konstgjorda fördelar

Jag älskar speciellt den här gruppen eftersom den hjälper mycket i situationer där kundens företag inte har några fördelar som sådant. Detta gäller särskilt i följande fall:

1. Ett ungt företag som precis kommit in på marknaden har inga kunder, inga ärenden, inga recensioner. Som ett alternativ lämnar specialister ett större företag och organiserar sina egna.
2. Företaget upptar en nisch någonstans i mitten: det har inte ett brett utbud, som stora detaljhandelskedjor, och har ingen snäv specialisering. Dessa. säljer varor, som alla andra, till priser något över marknadsgenomsnittet.
3. Företaget har vissa justeringar, men det är samma sak som konkurrenterna. Dessa. alla i nischen använder samma faktiska fördelar: rabatter, upplevelse osv.

I alla tre fallen hjälper det att introducera konstgjorda fördelar. Dessa inkluderar:

Mervärde. Du säljer till exempel bärbara datorer. Men du kan inte konkurrera på pris med en större säljare. Sedan använder du ett knep: installera ett operativsystem och en grundläggande uppsättning program på din bärbara dator, sälj det lite mer. Du skapar med andra ord ett mervärde. Detta inkluderar även olika kampanjer a la "Köp och vinn...", "När du köper en lägenhet - en T-shirt i present", etc.

Personlig anpassning. Det fungerar utmärkt när alla runt omkring gömmer sig bakom företagsklyschor. Dess kärna är att du visar företagets ansikte (till exempel direktören) och involverar. Det fungerar utmärkt i nästan vilken nisch som helst: från att sälja barnleksaker till pansardörrar.

Ansvar. En mycket stark fördel som jag aktivt använder på mitt laboratoriums hemsida. Kombinerar perfekt med föregående punkt. Människor älskar att arbeta med människor som inte är rädda för att ta ansvar för de produkter och/eller tjänster de säljer.

Recensioner. Förutsatt att de är verkliga. Ju mer auktoritativ person som ger dig feedback, desto starkare blir inverkan på publiken (se trigger ""). Recensioner på brevpapper med stämpel och signatur fungerar bättre.

Demonstration. Den bästa presentationen är en demonstration. Låt oss säga att du inte har några andra fördelar. Eller det finns, men implicit. Gör en tydlig presentation av vad du säljer. Om det här är tjänster, visa hur du tillhandahåller dem, gör en video. Samtidigt är det viktigt att placera accenterna korrekt. Om du till exempel kontrollerar varje produkts funktionalitet, berätta för oss om det. Och detta kommer att vara en fördel för ditt företag.

Fall. Detta är en slags visuell demonstration av lösta problem (avslutade projekt). Jag rekommenderar alltid att du beskriver dem eftersom de fungerar utmärkt för försäljning. Men det finns situationer när det inte finns några fall. Detta gäller särskilt för unga företag. Då kan man göra så kallade konstgjorda fall. Tanken är enkel: gör dig själv eller en hypotetisk klient en tjänst. Som ett alternativ - till en riktig kund på ömsesidig basis (beroende på typ av tjänster, om möjligt). På så sätt får du ett case som du kan visa och visa upp din expertis.

Unikt säljförslag. Vi har redan pratat om det lite högre. Dess kärna är att du anger någon detalj eller avslöjar information som skiljer dig från dina konkurrenter. Ta mig till exempel. Jag tillhandahåller copywriting-tjänster. Men många specialister tillhandahåller ett brett utbud av copywriting-tjänster. Och min USP är att jag garanterar resultat uttryckta i siffror. Dessa. Jag arbetar med siffror som en objektiv indikator på prestation. Och det är catchy. Du kan ta reda på mer om USP i.

Hur man hittar och korrekt beskriver företagets fördelar

Som jag redan har sagt är jag övertygad om att varje företag har sina egna fördelar (och nackdelar, men det spelar ingen roll nu :)). Även om hon är en stark medelbonde och säljer allt som alla andra. Och även om det verkar för dig som att ditt företag inte sticker ut på något sätt, är det enklaste sättet att förstå situationen att fråga direkt till de kunder som redan arbetar med dig. Var beredd på att svaren kan överraska dig.

Det enklaste sättet att ta reda på styrkorna hos ditt företag är att fråga dina kunder varför de valde just dig.

Någon kommer att säga att de arbetar med dig för att du är närmare (geografiskt). Vissa kommer att säga att du inger förtroende, medan andra helt enkelt gillade dig. Samla in och analysera denna information och det kommer att öka din vinst.

Men det är inte allt. Ta ett papper och skriv ner styrkorna och svagheterna i ditt företag. Objektivt. Som i anden. Med andra ord, vad du har och vad du inte har (eller inte har ännu). Försök samtidigt undvika abstraktioner och ersätt dem med detaljer. Kolla in exemplen.

Alla fördelar kan och bör inte skrivas om på samma sida. Men i detta skede är uppgiften att skriva ner så många styrkor och svagheter hos företaget som möjligt. Detta är en viktig utgångspunkt.

Ta en penna och papper. Dela upp bladet i två kolumner och skriv ner företagets fördelar i den ena och företagets nackdelar i den andra. Kanske med en kopp kaffe. Titta inte på rönnträdet, det är bara till för atmosfären.

Ja, det har vi, men det här

Titta på exemplen:

Fel	Förvandlas till en fördel
Kontor i utkanten	Ja, men kontoret och lagret finns på ett ställe. Du kan se produkten direkt. Gratis parkering även för lastbilar.
Pris högre än konkurrenterna	Ja, men det kommer med ett rikt paket: en dator + ett installerat operativsystem + en uppsättning grundläggande program + en gåva.
Lång leverans på beställning	Ja, men det finns inte bara standardkomponenter, utan också sällsynta reservdelar för individuella beställningar.
Ungt och oerfaret sällskap	Ja, men det finns rörlighet, hög effektivitet, flexibilitet och frånvaron av byråkratiska förseningar (dessa punkter måste diskuteras i detalj).
Litet sortiment	Ja, men det finns en specialisering på varumärket. Djupare kunskap om det. Förmågan att ge bättre råd än konkurrenterna.

Du förstår idén. Detta ger dig flera typer av konkurrensfördelar:

1. Naturlig (faktisk information som du har som skiljer dig från dina konkurrenter)
2. Konstgjorda (förstärkare som också skiljer dig från konkurrenterna - garantier, personligt bemötande, etc.)
3. "Shifters" är nackdelar som förvandlas till fördelar. De kompletterar de två första punkterna.

Lite knep

Jag använder det här tricket då och då, när det inte går att visa upp mina styrkor fullt ut, liksom i ett antal andra fall när jag behöver något mer "viktigt". Sedan skriver jag inte bara företagets fördelar, utan kombinerar dem med fördelarna som kunden får av produkten eller tjänsten. Det visar sig vara en sorts "explosiv blandning".

Se hur det här ser ut i praktiken.

• Var: Erfarenhet 10 år
• Blev: Budgetbesparingar på upp till 80 % tack vare 10 års erfarenhet

Eller ett annat exempel.

• Var: Låga priser
• Blev: Priset är 15 % lägre, plus en minskning av transportkostnaderna med 10 % på grund av vår egen fordonsflotta.

Du kan lära dig i detalj om hur du korrekt bildar förmåner från.

Resume

Idag har vi tittat på vilka typer av huvudsakliga konkurrensfördelar ett företag har och, med hjälp av exempel, tittat på hur man formulerar dem korrekt. Samtidigt är det viktigt att förstå att allt vi gjorde idag som standard bör vara en del av konkurrensstrategin (om den håller på att utvecklas). Allt kommer med andra ord att fungera bättre när det är kopplat till ett enda system.

Jag hoppas verkligen att informationen i den här artikeln kommer att utöka dina möjligheter och låta dig genomföra konkurrensanalys mer effektivt. I sin tur, om du har några frågor, ställ dem i kommentarerna.

Jag är säker på att du kommer att lyckas!