Денес веќе не е доволно да се креира бренд, стратегија за негова промоција и развој и да се работи на позиционирање, надевајќи се на лојалност на клиентите и љубов кон компанијата. Пребирливиот купувач сака да и верува на компанијата. Знајте дека тој може да ги даде своите пари и да го добие она што го очекува без ризици. Затоа, важно е секоја компанија да ги претстави своите конкурентни предности на својот потенцијален клиент, покажувајќи дека може да ги задоволи неговите потреби. Во оваа статија ќе зборуваме за што е конкурентска предност, зошто се потребни, што се и како да ги најдете, истакнете и групирате.

Конкурентни предности и придобивки: кои се тие и кои се нивните разлики?

Концептот на конкурентска предност ја носи супериорноста на една компанија, производ, услуга или бренд во однос на другите постоечки пазарни учесници - конкурентни компании кои работат со вас во истата ниша. За бизнис, конкурентската предност помага да се решат голем број важни проблеми:

• Ја зајакнува позицијата на компанијата на пазарот;
• Создава перспектива за стабилен раст и непречено работење;
• Создава потешкотии за конкурентите да влезат на пазарот.

Но, најважната вредност на конкурентските предности е нивната способност да генерираат профит за компанијата. Секоја компанија работи за профит, за развој и проширување на базата на клиенти. И конкурентските предности, како ништо друго, и помагаат во тоа. Тие стануваат главен мотиватор за потрошувачот, туркајќи го да ги преземе активностите што ни се потребни.

Предности и придобивки. Исто?

И во маркетингот и во Интернет маркетингот, веројатно постојано сте се сретнале со концептот на предности и придобивки. Кога развивате висококвалитетна Целна страница, блок со список на предности и/или бенефиции е задолжителен дел од продажната стратегија и структура. Но, многу сопственици на бизниси ги перцепираат двата концепта како еквивалентни, што е голема грешка.

Во однос на нивната вредност и влијание врз клиентот, предностите и придобивките се идентични. Тие го носат истиот резултат. Но, тие се разликуваат по значење, па затоа е важно да се разбере што, а исто така да се знае како и кога да се користат.

Предностите се формираат врз основа на карактеристиките на производот, услугата или компанијата како целина. Со нивна помош, клиентот разбира зошто и како вашата компанија е подобра?и зошто му е подобро.

Придобивките се дериват на предноста што ја дава карактеристиката. Тие му помагаат на клиентот да го реши својот проблем, да го олесни животот, да заштеди време, пари или што и да е важно за купувачот во моментот.

И покрај фактот што конкурентските предности и придобивки на организацијата се различни во нивната специфичност, тие се обединети со заеднички барања. Тие мораат:

• издвоите од конкурентите;
• Задоволување на потребите на клиентите;
• Да се ​​биде стабилен и непроменет на променлив пазар;
• Бидете уникатни и наведете јасно дека ниту една друга компанија нема да обезбеди такви предности и бенефиции;
• Работете за профит на претпријатието.

Конкурентните предности мора да се засноваат на желбите на целниот купувач, кои мора да се проучат. Откако ќе се генерираат придобивките, можете да ги нагласите придобивките врз основа на нив и да му ги покажете на вашиот клиент. Ајде да дадеме пример заснован на услуга за поправка на лаптоп.

Желбите на клиентот (САКАМ):

• Сакам мојот лаптоп да работи без падови и дефекти;
• Сакам мојот лаптоп да не успорува или да не се вжешти;
• Сакам да ми биде удобно да работам на мојот лаптоп.

Критериуми на клиентот (КАКО САКАМ):

• Сакам да не биде поскапо од сумата што ја очекувам;
• Сакам лаптопот да ми биде поправен за 1-2 дена;
• Сакам да се инсталираат оригинални резервни делови;
• Сакам да ми се даде гаранција за поправки од најмалку 6 месеци;
• Не сакам сам да одам во сервисен центар.

Врз основа на анализа на критериумите поставени од потенцијалниот клиент , создаваме предности:

• Поправка на лаптоп од 100 UAH;
• Време на поправка - 1-2 дена;
• Монтажа на оригинални резервни делови за Asus, Acer, Samsung. Ние не користиме кинески аналози или фалсификати;
• Гаранција за поправка - 12 месеци;
• Курирска испорака на лаптопот до сервисниот центар и до вашите раце по неговата поправка.

Придобивките се идентификувани. Ајде да продолжиме со придобивките:

• Заштеда на време - поправките траат само 2 дена;
• Заштеда на пари - поправка на лаптоп ќе чини 20% помалку отколку во другите сервисни центри;
• Заштедете напор - курирот ќе го остави лаптопот таму и назад.

Идеално, треба да се наведат и предностите и придобивките. Секоја информација влијае на конверзијата на страницата, затоа не заборавајте да ја проработите и да му ја покажете на вашиот купувач.

Ако планирате да отворите компанија за продажба на стоки за широка потрошувачка што ги продаваат педесетина други компании во вашиот град, а ви се чини дека е невозможно да се истакнат конкурентските предности, тогаш длабоко сте во заблуда. Секоја компанија може да развие силни придобивки што ќе ја издвојат од останатите. Главната работа е да знаете како да го направите тоа. И ние ќе бидеме среќни да ви го кажеме ова понатаму.

Кои се видовите на конкурентски предности?

Конкурентните предности можат да бидат природни или вештачки. Природните придобивки наведуваат факт и пренесуваат вистинити информации.

Кои се природните придобивки?

Многу често, компаниите не покажуваат природни предности, мислејќи дека се очигледни. И ова е голема грешка, бидејќи дури и најчестите вредности меѓу конкурентите можат да се претстават многу моќно. Подолу наведуваме што е вклучено во оваа група.

1. Цена/приход

Можеби најмоќната предност. Особено ако конкурентите го немаат. Но, тука е важно правилно да се форматираат информациите. Не пишувајте фрази за шаблони: „Ниска цена“, „Попусти за редовни клиенти“, „Цени на големо“, „Цени од производителот“ итн. Напишете специфики: „25% попуст на фрижидери“, „цените се 30% пониски од пазарните цени“. Секогаш зборувајте со бројки. Ова е многу важно, особено за B2B компаниите. Информациите за заработката исто така многу добро го привлекуваат вниманието на потенцијалниот купувач. Ова многу често го користат информатичките бизнисмени, претставувајќи ја како предност на услугата можноста корисникот да заработи пари.

2. Тајминг/заштеда на енергија

Вашиот клиент секогаш сака да заштеди време. Дајте му ја оваа можност со одредување конкретни рокови. Ако вашиот оддел за логистика е добро развиен и гарантирате брза испорака, запишете колку дена ќе бидат потребни за да се достави стоката од една до друга точка. Тука е исто така важно да се исклучи бирократијата и клишените фрази, како што е „Брза испорака“. Напишете „Испорака за 1 ден од Киев до Днепар“ или „Испорака за 1 час до каде било во градот“. Вредна предност може да бидат информациите за придобивките што ќе му помогнат на потрошувачот да го заштеди својот напор, енергија, време или да ја зголеми сопствената продуктивност (на пример, кога ги користи услугите на чистачот, клиентот плаќа за чистење и ја заштедува својата енергија со добивање чистота во неговиот дом). Таквата грижа за клиентите инспирира доверба и го мотивира потрошувачот на акција.

3. Вашето искуство

Овде е многу важно да не се премине тенката линија со приближување кон измачената фраза „Ние сме експерти во областа...“. Ваквите изрази веќе не функционираат и никого не интересираат. Ако одлучите да го изјавите вашето искуство, тогаш зборувајте всушност - што сте направиле за 10 години од вашата активност: изградивте 150 куќи, отворивте 15 филијали низ целата земја, воведете нова производна линија на стоки итн. Вашиот клиент бара факти за вашите успеси, а не информации за вашите години на работа.

4. Услови за соработка

Сите специфични карактеристики на соработката може да бидат предност овде. Не плашете се да ги откриете оние што исто така се наведени од вашите конкуренти. Фактот дека прифаќате готовински и безготовински плаќања може значително да ги зголеми шансите за продажба преку обезбедување на погодности за купувачот. Наведете ги сите фактори на соработка: присуство на изложбен салон, можност за производство на модел на производ по нарачка, географска локација на канцеларијата во близина на општински превоз или станица на метро. Дури и можноста за самостојно подигање и сопствен магацин или која било информација што му дава на клиентот корист од заштеда на неговото време или напор, како конкурентна предност, може да игра во ваши раце обезбедувајќи му на купувачот максимална удобност.

5. Достигнувања

Дипломите, дипломите, сертификатите, списокот на компании-партнери и компаниите на големи клиенти со нивните логоа функционираат како социјален доказ кој влева доверба во компанијата, што е главната цел на конкурентските предности. Со помош на документи што ќе им ги покажете на вашите потенцијални клиенти, ќе го нагласите вашето искуство, статус и авторитет. И ова е многу важно за купувачите, бидејќи кажува дека работите за иднината и развојот, што значи дека вашата компанија нема да се затвори утре.

6. Специјализација

Ако вашата компанија работи во тесна специјализација, тогаш дефинитивно треба да му кажете на вашиот клиент за ова. Замислете дека користите машина за перење од брендот Ariston. И еден ден ти пукна. Која компанија ќе ја контактирате - таа што само поправа машини за перење Аристон или која поправа машини за перење од сите марки? Сигурно, прво, затоа што потсвесно ќе заклучите дека нејзините вработени се поискусни во работите за вашата машина за перење.

7. Деловни карактеристики

Секој факт специфичен за вашиот бизнис може да стане конкурентна предност. Користење на одредена технологија или опрема, асортиман на производи што ги надминуваат конкурентите, купување суровини во Европа - сето тоа ќе ви помогне да станете крал. Не ги пропуштајте овие информации кога ги креирате вашите поволности.

Кои предности може да се наречат вештачки?

Ваквите предности можат да и помогнат на компанија која работи во многу популарна ниша. Обично е многу тешко за таквите фирми да најдат конкурентни разлики, бидејќи сите организации најчесто работат според истиот принцип. Или формирањето на вештачки предности ќе и помогне на една млада компанија која штотуку влезе на пазарот и не може да се „конкурира“ со етаблираните учесници да се истакне. Ајде да наведеме што може да послужи како такви предности

1. Додадена вредност

Да речеме дека продавате женски фустани. Во оваа ниша, многу е тешко да се натпреваруваш со слични компании кои можеби дури и купуваат стоки од истиот добавувач како тебе. Постои излез - да создадете додадена вредност: да му понудите на вашиот клиент нешто што конкурентите не го нудат. На пример, при купување фустан, се подарува додаток. Со други зборови, дури и најобичната промоција ќе ви помогне да создадете предност пред вашите конкуренти и да го привлечете вниманието на купувачите.

2. Одговорност за производот/услугата

Работи многу добро, под услов да сте спремни да бидете вистински одговорни за она што го продавате. На пример, тврдите дека вратите што ги продавате ќе траат 30 години, бидејќи знаете дека се направени од даб без употреба на евтини замени. Клиентите ќе бидат привлечени кон вас доколку вашите изјави се привлечни.

3. Гаранција

Секоја гаранција ќе стане конкурентна предност доколку нејзините услови се исполнети. Може да се даде гаранција и за услугата и за производот. На пример, можете да гарантирате можност за враќање и размена на стоки во рок од 30 дена, и покрај фактот дека со закон тоа може да се направи само во рок од 14 дена. Или гарантирајте враќање на парите ако услугата не донесе резултати. Не грижете се дали клиентите ќе ги вратат артиклите или ќе бараат често рефундирање. Општо земено, ако корисникот не е задоволен со купувањето, заборава на гаранциите. Но, ова не е причина да се понудат неквалитетни стоки/услуги со надеж дека нема да се бара компензација за нив.

4. Прикажување на вашата понуда

Ако вашиот производ или услуга нема очигледни придобивки (што е доста вообичаено), тогаш можете едноставно да му покажете на вашиот потенцијален клиент што му се нуди во форма на демо. Ако ова е производ, тогаш можете да направите видео за неговиот изглед за да му покажете на личноста како навистина изгледа. Ако услугата е процес на нејзина имплементација. Запомнете, едно лице визуелно перцепира 85% од информациите. Затоа, демонстрирањето на вашата понуда ќе биде значајна предност за вашата компанија.

5. Повратни информации од вашите клиенти

Важно е прегледите да се реални. Во овој случај, тие ќе станат социјален доказ, причина за доверба во вашата компанија и нејзините активности. Тие исто така ќе создадат конкурентска предност во однос на другите компании. Видео прегледи каде што вистинските клиенти ги изразуваат своите мислења за компанија, производ или услуга подобро функционираат. Но, ако оваа опција е тешка за имплементација, можете да користите преглед на текст со вметнување телефонски број, врска до социјална мрежа или адреса на е-пошта на клиентот со претходен договор за објавување на неговите лични податоци.

6. USP

Нема да навлегуваме во детали за уникатниот предлог за продажба и неговата вредност, бидејќи веќе го направивме тоа. Само да кажеме дека со правилна анализа на бизнисот и целната публика, како и компетентна конструкција на USP, тој може да стане најмоќната предност на вашата организација и да ја зголеми нејзината продажба.

Создавање конкурентни предности: како да се претвори нешто „едноставно“ во нешто „златно“

Пред да започнете да развивате конкурентска предност, треба да спроведете две критични анализи - целната публика и конкурентите.

Анализа на целната публика

Треба да разберете кој е вашиот клиент, колку години има, каков е неговиот социјален статус. И, што е најважно, кои проблеми сака да ги реши со помош на вашиот производ, услуга или компанија како целина. Проблемите можат да бидат сосема различни: од итна потреба да се купи производ овде и сега поради недостаток на време до исполнување на барањата за неговата безбедност. На пример, едно лице сака да се увери дека сите алатки во вашиот салон за убавина се дезинфицираат.

Ако вашата целна публика се состои од неколку различни групи, треба да изберете една на која ќе биде фокусирана вашата веб-страница и развојот на придобивките. Идеално, развиените конкурентски предности треба да ги задоволат потребите, да ги надминат стравовите и да ги решаваат проблемите на целата целна публика, дури и ако таа се состои од неколку групи. Но, понекогаш тоа е невозможно да се направи, па затоа е препорачливо да се разработат конкурентни предности за најважната и перспективна група.

Анализа на конкурентите

Придобивките нема да се нарекуваат конкурентни доколку не се супериорни во однос на вашите конкуренти. Кога ги анализирате учесниците на пазарот во вашата ниша, важно е да ги истакнете нивните силни и слаби страни. Разберете ги нивните предности - во што се подобри од вас. И, обратно, идентификувајте ги нивните слабости, кои во иднина можете да ја направите вашата супериорност над нив.

Фази на развивање конкурентски предности

Откако ќе се запознаете со вашата целна публика и конкуренти, продолжете со главната работа - чекор по чекор, работете на истакнување на предностите.

Фаза 1. Определете ги сите конкурентски предности на компанијата/производот/услугата

Истакнете ги сите придобивки што ги знаете. Ова е многу важно за да се идентификуваат оние кои ќе станат конкурентни во иднина. Ако ги одредувате придобивките од некој производ или услуга, можете да ги анкетирате вашите клиенти за да дознаете кои придобивки се најважни за нив.

Фаза 2. Рангирање на придобивките

Откако ќе составите листа на бенефиции, треба да ги разгледате оние што се најмалку важни за вашиот потрошувач и оние што се најважни. Ова е неопходно за да се истакнат највредните фактори кои ќе ви помогнат да го развиете вашиот бизнис и да можете да ги „надминете“ вашите силни конкуренти.

Фаза 3. Споредба со конкурентските компании

Списокот на избрани придобивки мора да се спореди со придобивките на конкурентите. Треба да знаете кои компании ги имаат на пазарот, а кои не. И, исто така, знаете на кој начин се подобри и полоши.

Фаза 4. Истакнување на уникатните предности

Треба да ги истакнете апсолутните предности - оние што вашите конкуренти не можат да ги копираат. Ова се придобивките кои се единствени за вашата компанија, услуга или производ. На пример, само вашата компанија користи германска опрема што ви овозможува да печатите во уникатен формат. Или само вашата компанија го презентира производот во уникатно пакување со ограничено издание.

Фаза 5: Развивање на лажни предности

Не е секогаш можно да се развијат природни конкурентни предности, особено во многу популарни и заситени ниши. Единствениот излез е да се создадат лажни предности.

Лажните предности се предности кои делуваат на емоциите и го убедуваат потрошувачот дека вашата компанија/производ/услуга е единствена. На пример, една реклама за кафе Џејкобс тврди дека има „аромоксомитска магија“. Концептот на „аромоксамит“ не постои во природата, но овој уникатен продажен предлог на брендот стана негова најважна предност.

Фаза 6. Развој и контрола

Формирањето конкурентски предности мора да заврши со изработка на план. Треба да размислите низ стратегија како да се развивате врз основа на идентификуваните предности и како да ги одржувате во иднина.

Најчести грешки при развивање конкурентски предности

Огромен број компании прават критични грешки при креирањето на своите предности, по што додека работат се чудат зошто не можат да станат лидери поради големиот конкурентен притисок. Ваквите грешки се толку чести што се случуваат постојано. Најчесто, ова е употреба на печати и клерикализам. Еве ги ТОП 6-те најчести конкурентни предности кои одамна престанаа да бидат.

Можеме да го правиме она што не ви треба

Многу често, кога ги креираат своите конкурентски предности, компаниите целосно забораваат на своите клиенти. Тие зборуваат за тоа што можат да понудат, заборавајќи што навистина му треба на нивниот целен купувач. Како резултат на тоа, таквите предности не функционираат. Тие едноставно не предизвикуваат интерес, бидејќи човекот разбира дека нема да му донесат апсолутно никаква корист.

Совет: Кога создавате предности, фокусирајте се на желбите на вашиот купувач, ставајќи ги вашите способности на задната страна.

Ви помагаме да го зголемите вашиот профит за 40% со нашиот бизнис план.

15 години искуство

Речиси секоја компанија смета дека е нивна должност да го наведе своето работно искуство. Но, оваа информација повеќе не влијае на потенцијалниот клиент. Нему не му е гајле дали сте биле на пазарот 5, 15 или 30 години без да излезете од работа. Нему му е важно што сте направиле во ова време.

Совет: Ако сакате да го покажете искуството на вашата компанија, задолжително наведете што сте постигнале во ова време.

Во текот на 10-годишното работење на компанијата Градострој, изградивме 2 деветкатни нови згради, во кои веќе живеат 70 семејства.

Високо ниво на услуга/квалитет

Да бидам искрен, на вашиот клиент воопшто не му е грижа што вашата компанија вработува овластени специјалисти. Присуството на сертификати воопшто не влијае на квалитетот на услугата. Затоа, користењето фрази на шаблоните: „Гарантираме високо ниво на услуга“ или „Ние обезбедуваме висококвалитетна стока“ е само губење време.

Совет: Секогаш бидете конкретни и оправдајте ги вашите изјави. Кажете му на потрошувачот како ќе му се обезбеди високо ниво на услуга.

Сервисната станица ќе изврши бесплатна дијагностика на автоматскиот менувач на вашиот автомобил и ќе обезбеди 2-годишна гаранција по завршувањето на сервисот.

Индивидуален пристап

Здодевна, набиена и досадна фраза која веќе ги боли очите и ушите. Со користење на оваа фраза во ваша корист, можете да бидете сигурни дека вашите потенцијални клиенти нема да ви веруваат. На минимум, затоа што го користат десетина ваши конкуренти и илјадници други компании што ги запознале.

Совети: Никогаш не ја употребувајте оваа несреќна фраза под никакви околности. Ако сакате да му покажете на купувачот дека работите со посебни услови, бидете јасни во врска со тоа.

Овој производ можете да го купите по нарачка; ќе развиеме распоред направен по нарачка земајќи ги предвид вашите димензии; Ние ќе ја доставиме стоката по курир во време и место погодно за вас.

Пристапни цени

Врв на сите помпезни придобивки што компаниите сакаат да ги користат е тврдењето за прифатлива/лојална цена. Вашиот клиент нема ни да ја согледа оваа фраза, а камоли да верува во неа.

Совет: Дајте специфики, зборувајте на јазикот на бројките.

10% поевтини од пазарните цени; 5% попуст за секој купувач; заштедете 30% при купување на овој комплет.

Широк спектар на

А за десерт, фраза што сигурно ќе ви се појави пред очи на веб-страницата на онлајн продавница или во рекламирањето на која било комерцијална компанија. Оваа предност стана толку здодевна и банална што потенцијалните клиенти не ни ја сфаќаат.

Совет: Ако сакате да се фокусирате на асортиманот, зборувајте конкретно за асортиманот за кој производ зборувате.

1000+ модели на женски чизми изработени од кожа, велур и нубук.

Придобивките од вашата компанија не мора да бидат традиционални и навредливи. Обидете се да истакнете уникатни карактеристики кои не само што можат да го привлечат вниманието на читателот, туку и да го мотивираат на понатамошна акција. На крајот на краиштата, тоа е токму она што го очекувате од вашиот потенцијален клиент.

Препораки за тоа како да се напишат конкурентски предности и придобивки

Најдобар пријател на конкурентската предност е специфичноста. Секоја придобивка мора јасно да се открие за потенцијалниот купувач да не измислува непотребни и целосно непотребни работи. Ќе дадеме препораки за тоа како да и како да не ги презентираме предностите и придобивките на компанијата користејќи примери.

Само всушност

Ослободете го вашиот клиент од нејасни фрази кои не даваат вредност. Секогаш зборувајте точно и фактички.

• Ние сме најдобри во нашата ниша;
• Ние продаваме производи со највисок квалитет;
• Соработуваме со големи компании;
• Широк асортиман - само кај нас.

• Не користиме влажни мешавини за да го намалиме времето на изградба на куќа;
• Сите производи се тестирани од санитарната станица и се во согласност со стандардите на ГОСТ;
• Кога купувате тава, нудиме избор од 10 модели со капаци;
• Соработуваме со мрежата на бензински пумпи „ЗОИ“, „Гефест“ и „Паралел“.

Без анонимност

Анонимноста е збунувачка, а потценувањето само предизвикува сомнеж. Сите изјави мора секогаш да бидат поткрепени. Искусните корисници лесно можат да ја видат вашата фарса, затоа наведете факти.

• Ги користиме најдобрите делови за вашиот автомобил.

• Ние користиме нови резервни делови за BMW од производителот.

Само со докази

Сè е јасно овде. Ако клиентот не ги нагласи јасно неговите придобивки, тогаш вашите изјави се празни.

• Нудиме поволни услови за соработка.

• Заштедете 35% при купување блокови од пепел во износ од 20.000 UAH.

Можност за верификација

Вашиот клиент мора да ви верува. И довербата нема да се појави од никаде. Затоа, дајте му можност да ги потврди вашите изјави.

• Градиме модерни и удобни објекти за живеење.

• Можете да ги посетите и прегледате објектите изградени од компанијата во време погодно за вас.

Фокусирајте се на целната публика

Конкурентната предност не е секогаш насочена кон сите групи од целната публика. Затоа, тоа ќе биде само делумно корисно. Многу е важно да се разбере за кого е наменета конкурентската предност, во спротивно нема да донесе ефективност.

• Слушалките пренесуваат јасен звук и не се заплеткуваат во вашиот џеб.

• Чувствителноста на Earpods е 113 dB, што овозможува прецизна репродукција на звукот за инженерите за звук. Фреквентен опсег - 8 - 27000 Hz, што ќе ви овозможи да уживате во остри, длабоки бас и кристално чисти високи фреквенции без изобличување;
• Плетенка од ткаенина спречува слушалките да се заплеткаат во вашиот џеб и нема да губите време да ги отплеткате.

Важно е да се покажат вистинските придобивки. Во спротивно, фиктивните факти ќе предизвикаат само негативен впечаток за компанијата или производот кај купувачот, а тој ќе оди кај вашите конкуренти.

Учиме да ги развиваме конкурентните предности на компанијата врз основа на нејзините недостатоци

Не сите компании, особено младите кои штотуку влегуваат на пазарот, не можат да се натпреваруваат со своите конкуренти. За да останат во живот, тие мора да ги надујат цените и да го продолжат времето на испорака поради тоа што одделот за логистика сè уште не е целосно формиран. Сето ова може негативно да влијае на бизнисот, избркајќи ги клиентите. На крајот на краиштата, никој не сака да плати повеќе или да чека подолго за својата нарачка кога конкурентите имаат сè многу поевтино и побрзо.

Но, постојат посебни трикови кои помагаат да се претворат недостатоците во предности. Ова се факти кои стануваат противтежа на вашите слаби точки. Да дадеме конкретни примери.

Незгодна локација на канцеларијата, далеку од центарот	Канцеларијата на компанијата има изложбен салон каде што можете да го видите производот во живо. Магацинот се наоѓа на лице место. Има удобен паркинг, вклучително и за камиони. Достапна е подигање и достава низ целиот град.
Цената е значително повисока отколку во конкурентските продавници	Да, но пакетот вклучува дополнителни погодности: оперативен систем ажуриран на најновата верзија, футрола, слушалки и заштитно стакло како подарок.
Долга испорака по нарачка	Можно е да се нарачаат резервни делови од производителот без посредници. Можно е да се нарачаат ретки резервни делови.
Млада компанија без работно искуство	Испраќање на роба на денот на нарачката по Укрпошта, Нова Пошта, Интиме или Достави, бесплатни консултации, без претплата.
Многу мал избор на производи	Тесна специјализација на одредена марка. Детална консултација за спецификите на производот.

Како што можете да видите, дури и оние недостатоци кои можат да ја доведат компанијата до неуспех може да станат моќни конкурентни предности што дури ни етаблираните компании на пазарот не можат да ги обезбедат.

Примери за конкурентни предности во различни области од бизнисот на компанијата

Теоретски, развивањето конкурентски предности за компаниите во трговскиот сектор е многу полесно отколку за оние кои се вклучени во повеќе специјализирани бизниси. Затоа, ќе дадеме конкретни примери за некои ниши кои можат да станат инспирација за вас и основа за вашите идеи.

Придобивки за туристичкиот бизнис

1. Тури до оддалечените делови на планетата;
2. Попусти на пакети за патување во последен момент до 80%;
3. Бесплатен водич;
4. Бесплатен трансфер со луксузен автомобил;
5. Подароци од тур-оператор при нарачка на одредени тури.

Придобивки за адвокатска канцеларија

1. Специјализација;
2. Достапност на адвокати, нотари и други високо специјализирани специјалисти;
3. Географска локација на канцеларијата;
4. Бесплатни онлајн консултации;
5. Компанијата има 15 годишно искуство и 98% успешно завршени предмети во корист на тужителот.

Придобивки за транспортната компанија

1. Сопствен возен парк на возила со различна тонажа;
2. Бесплатна испорака и следење на товар за нарачки над одредена сума;
3. Вградена навигација во автомобилот и можност за следење на неговата локација;
4. Одговорност за состојбата на товарот при пристигнување;
5. Официјален договор за соработка.

Придобивки за компанија за чистење

1. Соработка по договор. Целосна одговорност за резултатот;
2. Чистењето се врши со помош на професионална опрема со детергенти без сулфати;
3. Финансиска одговорност за состојбата на скапите предмети за внатрешни работи;
4. Финансиска одговорност за безбедноста на материјалните средства;
5. Работа со сложени загадувачи.

Развој на вредноста на брендот

Вредноста на брендот не е само позитивните карактеристики и квалитетот на производот. Тоа се емоциите и асоцијациите кои едно име ги предизвикува кај потенцијалниот купувач, овозможувајќи му да биде сигурен во себе и во компанијата. Кога брендот ќе стане познат и ќе ја освои љубовта, тој станува најсилен мотиватор за акција на една личност. Логично, ако знаеме дека одредена марка на паста за заби ќе помогне да се намали чувствителноста на забите, тогаш ќе ја избереме неа, а не која било друга, чија реклама најавува слична карактеристика на производот.

Како да се развие вредноста на брендот?

Постојат многу начини да се создаде вредност на брендот и понатаму да се развива. Но, пред сè, неопходно е да се анализира целната публика, нејзините потреби и желби. Треба да разберете што е најважно и највредно за нив, за да можете да се фокусирате на ова кога формирате вредности. Откако ќе се анализира целната публика, можете да користите еден од следниве методи за формирање и развивање вредности.

Вредност+придобивка

Многу е ефикасно да му се претстави на купувачот не само вредноста, туку и јасните придобивки што брендот ќе му ги обезбеди. На пример, шампонот Head&Shoulders за жени не само што создава волумен на косата, туку и го елиминира првутот. Тоа значи дека девојките кои користат шампон од овој бренд ќе добијат чиста коса, обемна фризура и самодоверба поради отсуството на првут. Она што е важно да се забележи овде е дека придобивките се реални и брендот всушност ги исполнува своите тврдења.

Воспоставување на очекувања

Вредностите на брендот може да се развијат врз основа на формирање на некои очекувања. Во исто време, едно лице потсвесно создава за себе одредена слика, слика и чувства што очекува да ги добие користејќи го брендот. Дури и ако вистинскиот резултат не е толку моќен како што се очекуваше, потрошувачот ќе го доживее максимално, бидејќи тој веќе се уверил во тоа. На пример, слоганот на енергетскиот пијалок Ред Бул: „Ред Бул ви дава крилја“. Ова не значи дека едно лице ќе може да лета. Но, тој јасно кажува дека полнењето на енергија што ќе го добие откако ќе го испие пијалокот ќе му овозможи да почувствува значителен наплив на сила.

Ефект на помош

Овој метод вклучува создавање услови под кои потрошувачот учествува во решавањето на какви било проблеми. На пример, компанијата Мекдоналдс периодично организира промоции за да им помогне на децата без родители При нарачка на брза храна, на клиентот му се дава налепница во форма на дланка, каде што тој го наведува своето име дел од парите за помош на оние на кои им е потребна оваа деца.

Создавање на Алтер его

Некои брендови ја покажуваат својата вредност во нивната способност да создадат алтер его кај купувачот. Човек добива чувство дека со користење на овој конкретен бренд, тој е способен да направи нешто што претходно не би се осмелил да го направи. Таквите брендови многу често работат за провокација. Овој метод често го користат модните брендови. Или за парфеми. На пример, дезодорансот Axe за мажи е позициониран како начин да ја откриете вашата сексуалност и да го привлечете вниманието на жените.

Капиталот на брендот функционира многу добро за иднината на компанијата како целина. Со правилен развој на вредноста, компанијата ќе добие стабилен раст и постојано зголемување на потрошувачите благодарение на ефективно позиционирање на својот бренд.

Развивање на придобивки и создавање вредност на производот

Конкуренцијата за придобивките од производот не е секогаш возможна, особено ако производот е во многу вообичаена ниша. Меѓутоа, ако вашата компанија е производител или вие сте првиот што ќе донесе производ на пазарот, тогаш ги имате сите шанси да станете лидер.

Но, не заборавајте дека вашите конкуренти не спијат и по некое време ќе им претстават на потрошувачите сличен производ. Затоа, многу е важно да развиете апсолутни предности што конкурентите не можат да ви ги земат. И, пред сè, неопходно е да се анализира целната публика, идентификувајќи ги нивните желби и потреби. Врз основа на добиениот портрет на целниот потрошувач, формулирајте ги предностите на производот. Тоа би можело да биде:

• Ниска цена во споредба со конкурентите;
• Уникатен производ поради една, неколку или повеќе својства;
• Уникатен состав или употреба на многу ретки состојки;
• Посебен вид, форма, волумен или пакување на стоки;
• Производот е поефикасен во споредба со аналози;
• Вие како производител создавате иновативен производ;
• Производот се продава под посебни услови.

Кога ќе станете иноватор со воведување на сосема нов концепт на производ на пазарот, можете да создадете вредност. Со негова помош ќе се зголеми препознатливоста на вашиот производ и, следствено, неговата продажба. На пример, Apple, откако го објави iPhone, рекламираше апсолутна иновација во областа на паметните телефони - уникатен оперативен систем, уникатни процесори. Ова стана главната вредност на производот во фазата на неговото воведување на пазарот.

Секоја развиена придобивка од производ мора да обезбеди придобивки за потрошувачот. Затоа е важно да знаете што точно сака да добие вашата целна публика кога купувате производ.

Предности на производ/услуга како емоционална компонента

Продажбата на производ или услуга ја носи со себе најважната цел во однос на неговата потрошувачка или употреба - да се задоволи главната потреба на купувачот. Личноста која купува нешто од вашата продавница сака да се случат позитивни промени во неговиот живот со нивна помош. Тој сака да добие нешто, да стане некој или да избегне нешто што може да му донесе непријатност.

Затоа, пред сè, клучната предност на производот е неговата способност да ги задоволи желбите и емоциите на купувачот. Се согласувам, еднаш месечно посетувате фризер не за да се шишате, туку за да изгледате попривлечно и посамоуверено по фризерската услуга.

Маркетерите и специјалистите за промоција на стоки и услуги идентификуваат 7 области, од кои едната е моќен мотиватор за купување на одреден производ/услуга, во зависност од неговите специфики. Ајде да го разгледаме секој од нив и да дадеме конкретни примери.

Пари

Клиентот/купувачот сака да оствари профит или да не го изгуби.

Ние ги заштедуваме вашите пари кога промовираме користење на ревизија за оптимизација за развој на веб-страници

Со нарачување услуга, клиентот сигурно ќе избегне секакви грешки во изработката на веб-страниците кои негативно ќе влијаат на промоцијата. Резултат: заштеда на пари за ажурирање на страницата и елиминирање на грешките.

Енергија/време

Кога купувате производ или нарачувате услуга, целта на лицето може да биде итна потреба да заштеди време или напор: да ја олесни или побрзо работата или да ја зголеми личната продуктивност.

Слабете без да го оставите омилениот кауч

Препаратите базирани на природни состојки ќе ви помогнат да изгубите тежина и да ја пронајдете фигурата од вашите соништа без да ја трошите енергијата и времето на одење во теретана и исцрпувачки тренинзи.

Здравје и Убавина

Важна мотивација за купување производ или нарачување услуга може да биде желбата да го подобрите вашето здравје или здравјето на некој близок, да се ослободите од болеста/болката или да го одржите вашето здравје на одредено ниво.

Овој лек е вашата самодоверба

Со оваа линија на козметика за нега на проблематична кожа ќе се ослободите од несовршеностите на кожата и ќе го елиминирате мрсниот сјај. Како резултат на тоа, ќе добиете здрава кожа и самодоверба и привлечност.

Статус/Припадност

При купувањето на стоки и услуги, едно лице може да има за цел со нивна помош да ја нагласи својата индивидуалност, вкус или да го припише на која било група или, обратно, да го истакне.

Вие сте единствени во овој фустан

Со купување на единствен фустан од мода, вие се фокусирате на вашата личност и индивидуалност. Дајте изјава со тоа што ќе им дадете до знаење на другите дека сте независна жена.

Безбедноста е на прво место

Со нашиот аларм „Кукавица“ ќе ја зголемите безбедноста на вашиот приватен имот, животот и здравјето.

Признавање/надомест

Мотивацијата за купување на производ или услуга може да биде желбата да се добие потврда за неговата вредност или да се избегне критика.

Ниту една цена не е иста или како да се развие конкурентна предност на производот без да се влијае на прашањето за неговата цена

Многу претприемачи се уверени дека единствената и најмоќната конкурентна предност на нивниот производ може да биде цената. Ако цената на производот е пониска од онаа на конкурентите, тогаш вашата компанија веднаш ќе добие зголемување на профитот. И ова е сосема можно. Но, компанијата не може секогаш да ја намали цената поради очекуваната штета. И клиентите не се секогаш заинтересирани само за цената.

Ајде да размислиме кои карактеристики на производот може да се искористат за да се формираат неговите предности и придобивки за купувачот.

Карактеристики на самиот производ

Уникатните карактеристики на производот ќе ја создадат неговата конкурентска предност. Тие можат да станат главен мотиватор за купување, дури и ако производот е поскап од вашите конкуренти. Предностите може да вклучуваат:

• Функционалност;
• Корпоративен идентитет, симболи, лого;
• Изглед;
• Опсег;
• Нема потреба од одржување;
• Супериорност во квалитет.

Место на продажба на стоки

Значајни предности за производот ќе бидат:

• Локација на продажното место на стоки;
• достапност на производот;
• Приказ на стоки;
• Лесен пристап до производот.

Персоналот и луѓето

Можеби е важно за потрошувачот кој го претставува производот и кога ги покажува предностите во оваа категорија, тие стануваат моќен мотиватор за купување. Овие придобивки може да вклучуваат:

• Вработени во компанијата кои даваат бесплатни совети за карактеристиките на производот;
• Персонал во продавницата кој е подготвен да препорача или консултира за некој производ;
• Производител, чие име го карактеризира квалитетот на производот;
• Јавни личности кои рекламираат производ.

Дали е секогаш потребно да се демонстрираат конкурентски предности и придобивки?

Во рамките на жестоката пазарна конкуренција, покажувањето на предностите на компанијата, производот или услугата на потрошувачите и придобивките што тие ќе ги добијат како резултат на тоа, станува речиси единствениот начин да го промовирате вашиот бизнис и да работите за иднината. Ова е прилично едноставна опција за промовирање и позиционирање на вашето име, која не бара финансиски инвестиции, но во исто време е ефективна алатка за натпреварување. Затоа, не ги игнорирајте нашите препораки, работете на вашите конкурентни предности со цел наскоро да заземете лидерска позиција во вашата ниша.

ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЈА ЗА ОБРАЗОВАНИЕ

Предметна работа по предметот „> на тема: „Конкурентни предности на компанијата“ Проверено од ____________________ _____________________ Завршено од ученик од групата _______ _____________________ СОДРЖИНА ВОВЕД Денес, конкуренцијата меѓу фирмите се движи на ново ниво, што не е секогаш Јасно за нивното раководство и нивните врвни менаџери Тие погрешно ја разбираат природата на конкуренцијата и задачата што им претстои: тие се фокусираат на подобрување на финансиските перформанси, добивање владина помош, обезбедување стабилност и намалување на ризикот преку сојузи и спојувања со други фирми На модерната конкуренција им треба лидерство Лидерите веруваат дека ја носат енергијата потребна за постојано иновирање, ја препознаваат важноста на позицијата на нивната матична земја за конкурентниот успех на нивните фирми и работат на подобрување на таа позиција. Што е најважно, лидерите го разбираат значењето на тешкотиите и предизвиците. Бидејќи се спремни да и помогнат на владата да донесе соодветни, ако и болни, политички одлуки и правила, честопати им се дава титулата „државници“, иако малкумина од нив се сметаат себеси за такви. Тие се подготвени да го заменат тивкиот живот за тешкотии со цел на крајот да постигнат предност пред нивните конкуренти. Релевантноста на темата за истражување се должи на присуството на резидуални феномени на економската криза во руската економија, заострување на конкуренцијата, во која, за да добијат клиент, фирмите се подготвени да ги намалат цените за нивните производи или услуги, понекогаш доведувајќи нив на минимално ниво. Целта на презентираното истражување е да се прошири базата на теоретски знаења за прашањето на конкурентските предности со цел во иднина да се развие стратегија не само за опстанок, туку и за развој на сопствената компанија. Во рамките на оваа цел се формулирани следните задачи: - да се открие значењето на концептот „конкурентна предност“; - разгледајте ги видовите на конкурентски предности на компанијата; - истражете неколку стратегии за постигнување конкурентска предност на фирмата. Предмет на студијата се конкурентските предности како форма на економски односи, кои се манифестираат во препознатливата од страна на потрошувачите супериорност на една компанија во однос на директниот конкурент во која било област на дејност на компанија или стратегија. Теоретската и методолошката основа на студијата се делата на водечки руски и странски научници посветени на концептот на конкурентни предности (Г. L. Azoev, M. Porter, A. Yudanov...) 1. ТЕОРЕТСКИ ОСНОВИ НА КОНКУРЕНТСКИТЕ ПРЕДНОСТИ НА ФИРМАТА 1.1 Концепт на конкурентски предности Специфичната пазарна позиција на една организација ги одредува нејзините конкурентски предности. Општо земено, конкурентската предност е супериорност во одредена област која обезбедува успех во конкуренцијата. Специфичната содржина на концептот на конкурентска предност зависи, прво, од предметот на конкуренцијата, а второ, од фазата на конкуренција. Конкурентната борба, која е последица на ограничените ресурси, не принудува да бараме одговор на прашањето за моделите на однесување на еден економски субјект во такви услови, овој одговор го дава науката - економската теорија, при оваа борба постои промена во методите на нејзино спроведување (политики за постигнување конкурентски предности, извори на конкурентни предности), што се рефлектира во еволуцијата на концептот на конкурентна предност. Ограничените ресурси се манифестираат на сите нивоа: личност, фирма, регион, земја, соодветно, концептот на „конкурентни предности“ може да се примени на различни теми од конкуренцијата1 http://www.dissland.com/catalog/formirovanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualnogo_access; датум 10.01.2011).

Најцелосното толкување на концептот на „конкурентна предност“ што постои во економските истражувања се рефлектира во дефиницијата на Г.Л. Азоева. Во согласност со ова толкување, конкурентските предности се подразбираат како „концентрирани манифестации на супериорност над конкурентите во економските, техничките, организационите области на активноста на претпријатието, што може да се измери со економски показатели (дополнителен профит, поголема профитабилност, удел на пазарот, обем на продажба )“ Според Г.Л. Азоев, супериорноста над конкурентите во економската, техничката, организациската сфера на активноста на претпријатието е конкурентна предност само ако се рефлектира во зголемување на обемот на продажба, профитот и уделот на пазарот2. Така, конкурентна предност се оние карактеристики и својства на производот или брендот, како и специфичните форми на деловно организирање кои на компанијата и обезбедуваат одредена предност во однос на нејзините конкуренти. Клучните фактори на успех кои влијаат на конкурентската предност вклучуваат: - технолошки: висок истражувачки потенцијал, способност за индустриски иновации; - производство: целосно искористување на производните економии на обем и искуство, висококвалитетно производство, оптимално искористување на производствениот капацитет, висока продуктивност, неопходна производствена флексибилност; - маркетинг: употреба на маркетиншки економии на обем и искуство, високо ниво на услуга по продажбата, широка линија на производи, моќна продажна мрежа, голема брзина на испорака на производи, ниски трошоци за продажба; - менаџерски: способност за брзо реагирање на промените во надворешното опкружување, присуство на менаџерско искуство; способност брзо да се донесе производ на пазарот од фазата на истражување и развој; - други: моќна информативна мрежа, висок имиџ, поволна територијална локација, пристап до финансиски ресурси, способност за заштита на интелектуалната сопственост3. Главната задача на една компанија на полето на конкуренцијата е да создаде такви конкурентни предности кои би биле реални, експресивни и значајни. Конкурентните предности не се трајни, тие се добиваат и се одржуваат само преку континуирано подобрување во сите области на активностите на компанијата, што е трудоинтензивен и скап процес. 1.2 Видови конкурентски предности на една компанија Да ги разгледаме типологиите на конкурентските предности на една компанија. Прва типологија (внатрешни и надворешни конкурентни предности) Внатрешната конкурентска предност се заснова на супериорноста на компанијата во однос на трошоците, што овозможува цената на произведените производи да биде помала од онаа на конкурентите. Пониските трошоци и даваат предност на компанијата доколку производите ги исполнуваат стандардите за просечен квалитет на индустријата. Во спротивно, производ со послаб квалитет може да се продаде преку намалување на неговата цена, со што се намалува делот на добивката. Според тоа, во ова олицетворение, предноста во трошоците не дава придобивки. Внатрешната конкурентска предност произлегува од високата продуктивност и ефективно управување со трошоците. Релативно ниските трошоци и обезбедуваат на компанијата поголема профитабилност и отпорност на пониски продажни цени наметнати од пазарот или конкуренцијата. Ниските трошоци овозможуваат, доколку е потребно, да се спроведе политика на ценовно дампинг, поставувајќи пониски цени со цел да се зголеми уделот на пазарот, исто така, ниските трошоци се извор на профит што може да се реинвестира во производството за да се подобри квалитетот на производот, други форми на диференцијација на производите; или се користи за поддршка на други области на бизнисот. Покрај тоа, тие создаваат ефикасна заштита од петте сили на конкуренцијата (М. Портер). Како што се појавата на нови конкуренти, можноста за заменски производи, способноста на потрошувачите да ги бранат своите интереси, способноста на добавувачите да ги наметнат своите услови, конкуренцијата помеѓу долго постоечките фирми. Внатрешната конкурентска предност се заснова главно на докажан производствен процес и ефективно управување со ресурсите на претпријатието. Надворешната конкурентска предност се заснова на карактеристичните својства на производот или услугата кои имаат поголема „вредност на клиентите“ за купувачот од сличните производи на конкурентите. Ова ви овозможува да поставите повисоки продажни цени од конкурентите кои не го обезбедуваат соодветниот карактеристичен квалитет. Секоја иновација која на организацијата и дава вистинско зголемување на нејзиниот успех на пазарот е конкурентна предност. Организациите постигнуваат конкурентска предност со изнаоѓање нови начини за конкуренција во нивната индустрија и влегување на пазарот со нив, што може да се нарече со еден збор - „иновација“. Иновацијата во широка смисла вклучува и подобрување на технологијата и подобрување на начините и методите на водење бизнис. Иновацијата може да се изрази во промена на производот или производствениот процес, нови пристапи кон маркетингот, нови начини на дистрибуција на стоки, нови концепти за конкуренција итн. Најтипични извори за добивање надворешни конкурентни предности се: - новите технологии; - промени во структурата и цената на поединечните елементи во технолошкиот синџир на производство и продажба на стоки; - нови барања на потрошувачите; - појава на нов пазарен сегмент; - промени во „правилата на игра“ на пазарот. Посебен извор се информациите за вашиот бизнис плус професионални вештини кои ви овозможуваат да ги добиете и обработувате таквите информации така што конечниот производ за обработка ќе испадне вистинска конкурентна предност. Конкурентните предности само врз основа на трошоците генерално не се толку издржливи како предностите засновани на диференцијација. (Ефтината работна сила се однесува на предноста на низок ранг). Конкурентните предности на повисоко ниво или поредок, како што се комерцијална технологија, диференцијација заснована на уникатни производи или услуги, репутација на организацијата заснована на зголемени маркетинг напори или блиски односи со клиентите, може да се одржуваат на подолг временски период. Вообичаено, придобивките од висок ред се постигнуваат преку долгорочно, интензивно инвестирање во производствен капацитет, специјализирана обука, истражување и развој и маркетинг инвестиции. За да остане конкурентна, организацијата мора да создаде нови предности барем толку брзо колку што нејзините конкуренти можат да ги копираат постоечките.4 Втора типологија (според степенот на одржливост) Разликува помеѓу одржливи и неодржливи конкурентски предности Трета типологија (по сфера на манифестација) По сфера манифестации нагласи : - конкурентни предности во областа на истражување и развој, изразени во степенот на новина, научното и техничкото ниво на применети R&D и R&D, оптималната структура на трошоците за истражување и развој и нивната економска ефикасност, во чистотата на патентот и патентибилноста на развојот, навременоста на подготовката на резултатите од истражувањето и развојот за развој на производството, комплетноста земајќи ги предвид условите за потрошувачка на развиените производи, времетраењето на истражувањето и развојот; - конкурентни предности во сферата на производството, изразени во согласност со нивото на концентрација на производството и видот на пазарот (високо ниво на концентрација во услови на чист монопол, монополска и олигополска конкуренција, ниско ниво во услови на пазар на слободна конкуренција) , во употреба на прогресивни форми на организација на производството (специјализација, соработка, комбинација), во висина на производствен капацитет на претпријатието, во употреба на напредна опрема, технологија, градежни материјали, во високо професионално и квалификациско ниво на трудот персоналот и научната организација на трудот, ефикасноста на користењето на производните ресурси, ефикасноста на дизајнот и технолошката подготовка на производството и ефикасноста на производството воопшто; - конкурентни предности во областа на продажбата, изразени во подобрени цени, поефикасна дистрибуција на стоки и промоција на продажбата, порационални односи со посредниците, поефикасни системи на порамнување со потрошувачите; - конкурентни предности во услужниот сектор, изразени во поефективни предпродажни и постпродажни услуги на производите, гарантен и постгарантен сервис. Четврта типологија (по вид на манифестација) По вид на манифестација, неопходно е да се направи разлика помеѓу техничките, економските и менаџерските конкурентски предности: - техничките конкурентски предности се манифестираат во супериорност во технологијата на производство, супериорност на техничките карактеристики на машините и опремата, технолошките. карактеристики на суровините што се користат во производството, технички параметри на производите; - економските конкурентни предности се состојат од поповолна економско-географска положба и порационална локација на претпријатието, поголем економски потенцијал на претпријатието, поефикасно користење на ресурсите на претпријатието, што овозможува намалување на трошоците за производство, подобри економски карактеристики на претпријатието. производи во споредба со конкурентите, подобра финансиска состојба на претпријатието, олеснување на пристапот до кредитни ресурси и проширување на можностите за инвестирање; - менаџерските конкурентски предности се манифестираат во поефективно спроведување на функциите на прогнозирање, планирање, организација, регулација, сметководство, контрола и анализа на производните и економските активности. Петта типологија на конкурентски предности Се разликуваат следниве видови конкурентски предности: 1) конкурентни предности врз основа на економски фактори; 2) конкурентни предности од структурен карактер; 3) конкурентни предности од регулаторна природа; 4) конкурентни предности поврзани со развојот на пазарната инфраструктура; 5) конкурентни предности од технолошка природа; 6) конкурентни предности поврзани со нивото на информативна поддршка; 7) конкурентни предности врз основа на географски фактори; 8) конкурентни предности врз основа на демографски фактори; 9) конкурентни предности остварени како резултат на дејствија што го прекршуваат законот. Конкурентните предности врз основа на економските фактори се одредуваат преку: 1) најдобрата општа економска состојба на пазарите на кои работи претпријатието, изразена во високи просечни профити во индустријата, долги периоди на враќање на инвестициите, поволна динамика на цени, високи нивоа на расположлив приход по глава на жител. , отсуство на неплаќања и инфлаторни процеси итн.; 2) објективни фактори кои ја стимулираат побарувачката: голем и растечки пазарен капацитет, ниска чувствителност на потрошувачите на промени на цените, слаба цикличност и сезонска побарувачка на побарувачката, недостаток на заменски стоки; 3) ефект на обемот на производството. 4) ефектот на обемот на активност, кој се манифестира во способноста да се задоволат широк спектар на потреби на потрошувачите, додека се поставуваат високи цени за производот поради неговата сложена природа; 5) ефектот на искуството во учењето, кој се изразува во поголема ефикасност на трудот поради специјализација во видовите и методите на работа, технолошките иновации во производните процеси, оптимално оптоварување на опремата, поцелосно користење на ресурсите и воведување нови концепти на производи; 6) економски потенцијал на претпријатието. Конкурентните предности од структурна природа се определуваат главно од високото ниво на интеграција на процесот на производство и продажба во компанијата, што овозможува да се реализираат предностите на интракорпоративните врски во форма на интерни трансферни цени, пристап до вкупната инвестиција, суровини материјали, производство, иновации и информациски ресурси и заедничка продажна мрежа. Во рамките на интегрираните структури, се создаваат потенцијални можности за склучување антиконкурентни договори и координирани акции на членовите на групата (и хоризонтални и вертикални), вклучително и со владините органи. Моќен извор за зајакнување на конкурентската позиција на компанијата е користењето на односите помеѓу нејзините различни поделби и стратешките деловни области. Појавата кога приходот од заедничко користење на ресурсите го надминува износот на приходот од засебното користење на истите ресурси се нарекува ефект на синергија. Структурните конкурентни предности, исто така, ја вклучуваат способноста за брзо навлегување во ненаселените пазарни сегменти. Конкурентните предности од регулаторна природа се засноваат на законодавни и административни мерки, како и на владините политики за поттикнување во областа на обемот на инвестиции, кредитните, даночните и царинските стапки во одредена област на производи. Ваквите конкурентски предности постојат поради законите, регулативите, привилегиите и другите одлуки на владата и управните органи. Тие вклучуваат: - бенефиции обезбедени за регионот или поединечни претпријатија од владините власти; - можноста за непречен увоз и извоз на стоки надвор од административно-територијалниот субјект (регион, територија); - ексклузивни права на интелектуална сопственост, обезбедувајќи монополска позиција за одреден период. Предностите од регулаторна природа се разликуваат од другите по тоа што тие можат релативно брзо да се отстранат со укинување на релевантното законодавство. Конкурентните предности поврзани со развојот на пазарната инфраструктура произлегуваат како резултат на различни степени: - развој на потребните средства за комуникација (транспорт, комуникации); - организација и отвореност на пазарите на труд, капитал, инвестициски добра и технологија; - развој на дистрибутивна мрежа, вклучувајќи малопродажба, големопродажба, фјучерс трговија, услуги за обезбедување на консултантски, информации, лизинг и други услуги; - развој на меѓукомпаниска соработка. Технолошките конкурентни предности се одредени од високото ниво на применета наука и технологија во индустријата, посебните технички карактеристики на машините и опремата, технолошките карактеристики на суровините што се користат во производството на стоки и техничките параметри на производите. Конкурентните предности поврзани со нивото на информативна поддршка се одредуваат со добрата свест и се засноваат на достапноста на обемна банка на податоци за продавачите, купувачите, рекламните активности и информациите за пазарната инфраструктура. Отсуството, недоволноста и несигурноста на информации станува сериозна пречка за конкуренцијата. Специфичните предности врз основа на географски фактори се поврзани со способноста за економски надминување на географските граници на пазарите (локални, регионални, национални, глобални), како и поволната географска локација на претпријатието. Дополнително, географската бариера за влез на потенцијалните конкуренти на пазарот е тешкотијата за преместување на стоката помеѓу териториите поради недостапноста на возила за транспорт на стоки, значителни дополнителни трошоци за преминување на пазарните граници и губење на квалитетот и потрошувачките својства на стоката за време на нивниот транспорт. Демографски базирани конкурентски предности произлегуваат од демографските промени во сегментот на целниот пазар. Факторите кои влијаат на обемот и структурата на побарувачката за понудените производи вклучуваат промени во големината на целната популација, нејзиниот пол и возрасен состав, миграција на населението, како и промени во нивото на образование и професионално ниво. Конкурентните предности остварени како резултат на дејствија кои ги прекршуваат законските норми вклучуваат: - нелојална конкуренција; - директно или индиректно ги одредуваат продажните или набавните цени или кои било други услови за тргување; - ограничување или контрола на производството, пазарите, технолошкиот развој или инвестициите; - споделување на пазари или извори на снабдување; - да применува различни услови за идентични трансакции со други страни, со што ги става во неповолна положба; - прашањето за склучување договори да зависи од прифаќањето од други страни на дополнителни обврски кои не се поврзани со предметот на овие договори и сл. клаузула 2. СТРАТЕГИИ ЗА СПРОВЕДУВАЊЕ НА КОНКУРЕНТНИТЕ ПРЕДНОСТИ 2.1. бизнис. Конкурентната стратегија мора да се заснова на два суштински услови: - неопходно е да се одреди стратешката цел на компанијата во однос на даден производ или услуга во однос на обемот на конкуренцијата. - потребно е да се избере типот на конкурентска предност. Стратешката цел на компанијата вклучува таргетирање на целиот пазар или конкретен сегмент. Основните конкурентни стратегии варираат во зависност од тоа на која предност се потпираат. Овде е неопходно да се одлучи на кој тип на конкурентска предност да се даде предност - внатрешна, врз основа на намалување на трошоците, или надворешна, врз основа на уникатноста на производот; што е полесно да се брани на конкурентен пазар. Главните фактори кои влијаат на конкурентската предност вклучуваат: - технолошки: висок истражувачки потенцијал, способност за индустриски иновации; - производство: целосно искористување на производните економии на обем и искуство, висококвалитетно производство, оптимално искористување на производствениот капацитет, висока продуктивност, неопходна производствена флексибилност; - маркетинг: употреба на маркетиншки економии на обем и искуство, високо ниво на услуга по продажбата, широка линија на производи, моќна продажна мрежа, голема брзина на испорака на производи, ниски трошоци за продажба; Покрај тоа, оваа стратегија обезбедува најшироки можни граници на потенцијалниот пазар. Фокусот на целата стратегија е да се создаде внатрешна конкурентска предност, која може да се постигне преку поголема продуктивност и ефективно управување со трошоците. Целта на компанијата во овој случај е поврзана со користењето на супериорноста на трошоците како основа за зголемување на уделот на пазарот преку лидерство во цената или генерирање дополнителен профит. Лидерството поради предноста на пониските трошоци од конкурентите и дава можност на компанијата да се соочи со директните конкуренти дури и во случај на ценовна војна. Ниските трошоци се висока бариера за влез за потенцијалните конкуренти и добра одбрана од заменските производи. Главните фактори на супериорност во трошоците вклучуваат: користење на предности поради ефектите од обемот и искуството; - контрола на фиксните трошоци; - високо технолошко ниво на производство; - посилна мотивација на персоналот; - привилегиран пристап до извори на суровини. Како по правило, овие предности се манифестираат во производството на стандардни производи со масовна побарувачка, кога можностите за диференцијација се ограничени, а побарувачката е ценовна еластична, а веројатноста потрошувачите да се префрлат на други е голема. Стратегијата за минимизирање на трошоците има недостатоци. Техниките за намалување на трошоците можат лесно да се копираат од конкурентите; технолошките откритија можат да ги неутрализираат постоечките внатрешни конкурентни предности поврзани со акумулирано искуство; поради прекумерно фокусирање на намалување на трошоците - недоволно внимание на промените во барањата на пазарот, можно е намалување на квалитетот на производот. Оваа стратегија е агресивна и најлесно се спроведува кога претпријатието има пристап до ексклузивни, евтини ресурси. Стратегија на диференцијација по сегменти (класи) на произведени стоки Основната цел на секоја стратегија за диференцијација е да му даде на производот или услугата својства што се разликуваат од сличните конкурентни стоки или услуги, кои создаваат „вредност на клиентите“ поврзана со предноста на производот. време, место, услуга. Вредноста на клиентите е корисноста или целокупното задоволство што го добиваат од користењето на производот, како и минималните оперативни трошоци во текот на неговиот животен век. Главната точка на стратегијата за диференцијација е разбирањето на потребите на клиентите. Во овој случај, можеме да кажеме дека со одреден сет на квалитети на ексклузивен производ или услуга, компанијата создава постојана група на купувачи во одреден пазарен сегмент, т.е. речиси мини-монопол. За разлика од стратегијата за раководење со трошоците, која може да се постигне само преку ефикасна структура на трошоците, диференцијацијата може да се постигне на различни начини. Главните пристапи кои се користат во стратегијата за диференцијација вклучуваат: - развој на такви карактеристики на производот што ги намалуваат вкупните трошоци на купувачот за работење со производите на производителот (зголемена доверливост, квалитет, заштеда на енергија, еколошка пријатност); - создавање карактеристики на производот кои ја зголемуваат ефективноста на неговата употреба од страна на потрошувачот (дополнителни функции, комплементарност со друг производ, заменливост); - давање карактеристики на производот кои го зголемуваат нивото на задоволство на клиентите (статус, имиџ, начин на живот). Врз основа на природата на фокусот, може да се разликуваат стратегиите за иновација и маркетинг диференцијација. Иновативна диференцијација Иновативната стратегија за диференцијација е вистинска диференцијација поврзана со производство на навистина различни производи користејќи различни технологии. Оваа стратегија вклучува стекнување конкурентни предности преку создавање фундаментално нови производи, технологии или надградби и модификации на постоечките производи. Во овој случај, диференцијацијата влијае не само на самиот производ, туку и на технологијата што се спроведува, што бара да се земе предвид факторот на научен и технолошки напредок. Научните откритија и технологиите кои се развиваат нудат нови начини за задоволување на потребите на потрошувачите. Вистинската диференцијација е покарактеристична за пазарот на индустриски стоки и производи од високотехнолошките индустрии, каде што најголемиот јаз во конкуренцијата се одредува со ефективна стратегија за иновации. Маркетинг диференцијација Стратегијата за маркетинг диференцијација вклучува постигнување конкурентски предности преку создавање на карактеристични својства поврзани не со самиот производ, туку со неговата цена, пакување, начините на испорака (без претплата, со обезбедување на транспорт итн.); пласман, промоција, постпродажен сервис (гаранции, сервис), трговска марка која создава слика. Присуството на карактеристични квалитети обично бара повисоки трошоци, што доведува до повисоки цени. Сепак, успешната диференцијација и овозможува на фирмата да постигне поголема профитабилност бидејќи потрошувачите се подготвени да платат за уникатноста на производот. Стратегиите за диференцијација бараат значителни инвестиции во функционалниот маркетинг и, особено, во рекламирањето со цел да се пренесат на потрошувачите информации за тврдите карактеристични карактеристики на производот. Стратегија за фокусирање Стратегијата за фокусирање (специјализација) е типична деловна стратегија која вклучува концентрирање на тесен пазарен сегмент или одредена група клиенти, како и специјализирање за одреден дел од производот и/или географски регион. Овде главната цел е да се задоволат потребите на избраниот сегмент со поголема ефикасност во споредба со конкурентите кои опслужуваат поширок пазарен сегмент. Успешната стратегија за фокусирање постигнува висок пазарен удел во целниот сегмент, но секогаш води до низок пазарен удел на целокупниот пазар. Оваа стратегија е претпочитана опција за развој за фирми со ограничени ресурси. Стратегијата за фокусирање има форма на фокусирана стратегија за ниска цена ако барањата за цена на купувачите на сегментот за производот се разликуваат од оние на примарниот пазар, или стратегија за фокусирана диференцијација ако целниот сегмент бара уникатни карактеристики на производот. Како и другите основни деловни стратегии, стратегијата за фокусирање ја штити фирмата од конкурентните сили на следниве начини: фокусирањето на сегмент и овозможува успешно да се натпреварува со фирмите кои работат во различни сегменти; специфичните компетенции и способности на фирмата создаваат бариери за влез за потенцијалните конкуренти и за пенетрација на заменските производи; притисокот од купувачите и добавувачите е намален поради нивната сопствена неподготвеност да се справат со други, помалку компетентни конкуренти. Причината за изборот на таква стратегија е недостатокот или недостатокот на ресурси, зајакнувањето на бариерите за влез на пазарот. Затоа, стратегијата за фокусирање е, по правило, својствена за малите компании5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (пристапено на 15 јануари 2011 година). 2.2 Проблеми за остварување конкурентски предности на меѓународниот пазар Сè што беше кажано погоре за конкуренцијата и конкурентната стратегија може подеднакво да важи и за странските и за домашните пазари. Во исто време, меѓународниот натпревар има некои особености. Карактеристика прва Секоја земја, до еден или друг степен, ги поседува факторите на производство неопходни за активностите на фирмите во која било индустрија. Теоријата на компаративна предност во моделот Хекшер-Олин е посветена на споредбата на достапните фактори. Земјава извезува стоки во чие производство интензивно се користат различни фактори. Сепак, факторите, по правило, не само што се наследуваат, туку и се создаваат, затоа, за да се добијат и развијат конкурентски предности, не е толку важен залихата на фактори во моментот, туку брзината на нивното создавање. . Покрај тоа, изобилството фактори може да ја поткопа конкурентската предност, додека недостатокот на фактори може да поттикне обновување, што може да доведе до долгорочна конкурентна предност. Комбинацијата на фактори кои се користат се разликува во различни индустрии. Фирмите постигнуваат конкурентска предност кога имаат евтини или висококвалитетни инпути кои се важни кога се натпреваруваат во одредена индустрија. Така, локацијата на Сингапур на важен трговски пат меѓу Јапонија и Блискиот Исток го направи центар на индустријата за поправка на бродови. Сепак, стекнувањето конкурентска предност врз основа на фактори не зависи толку од нивната достапност колку од нивната ефективна употреба, бидејќи МНК можат да обезбедат фактори што недостасуваат со купување или лоцирање на операции во странство, а многу фактори се движат релативно лесно од земја до земја. Факторите се поделени на основни и развиени. Главните фактори вклучуваат природни ресурси, климатски услови, географска локација, неквалификувана работна сила итн. Земјата ги добива со наследство или со помали инвестиции. Тие не се особено важни за конкурентската предност на една земја или предноста што ја создаваат е неодржлива. Улогата на главните фактори е намалена поради намалување на потребата за нив или поради нивната зголемена достапност (вклучително и како резултат на трансфер на активности или набавки во странство). Овие фактори се важни во екстрактивните индустрии и индустриите поврзани со земјоделството. Развиените фактори вклучуваат модерна инфраструктура, висококвалификувана работна сила итн. Токму овие фактори се најважни, бидејќи ви овозможуваат да постигнете повисоко ниво на конкурентска предност. Карактеристика два Втората детерминанта на националната конкурентна предност е побарувачката на домашниот пазар за стоки или услуги што ги нуди оваа индустрија. Со влијание врз економиите на обем, побарувачката на домашниот пазар ја одредува природата и брзината на иновациите. Обемот и природата на растот на домашната побарувачка им овозможуваат на фирмите да стекнат конкурентска предност доколку: - постои побарувачка во странство за производ кој е многу баран на домашниот пазар; - има голем број на независни купувачи, што создава поповолен амбиент за обновување; - домашната побарувачка рапидно расте, што го стимулира интензивирањето на капиталните инвестиции и брзината на обновување; - домашниот пазар брзо се заситува, како резултат на тоа, конкуренцијата станува се посилна, во која преживуваат најсилните, што ги принудува да излезат на странскиот пазар. Фирмите постигнуваат конкурентска предност преку интернационализирање на побарувачката на домашниот пазар, т.е. кога предност се дава на странските потрошувачи. Трета карактеристика Третата детерминанта што ја одредува националната конкурентна предност е присуството во земјата на индустрии добавувачи или поврзани индустрии кои се конкурентни на светскиот пазар. Во присуство на конкурентни индустрии за снабдување, можни се следниве: - ефективен и брз пристап до скапи ресурси, на пример, опрема или квалификувана работна сила итн.; - координација на добавувачите на домашниот пазар; - помагање на иновацискиот процес. Националните фирми имаат најголема корист кога нивните добавувачи се глобално конкурентни. Присуството на конкурентни поврзани индустрии во една земја често доведува до појава на нови високо развиени видови на производство. Поврзани индустрии се оние во кои фирмите можат да комуницираат едни со други во процесот на формирање на синџир на вредност, како и индустрии кои се занимаваат со комплементарни производи, како што се компјутерите и софтверот. Интеракцијата може да се случи на полето на развој на технологија, производство, маркетинг и услуга. Доколку има поврзани индустрии во земјата кои можат да се натпреваруваат на светскиот пазар, се отвора пристап до размена на информации и техничка соработка. Географската близина и културното сродство водат до поактивна размена отколку со странски фирми. Успехот на глобалниот пазар на една индустрија може да доведе до развој на производство на дополнителни стоки и услуги. На пример, продажбата на американски компјутери во странство доведе до зголемена побарувачка за американски периферни уреди, софтвер и развој на американски услуги за бази на податоци. Карактеристика Четврта Четвртата важна детерминанта на конкурентноста на индустријата е фактот дека фирмите се создаваат, организираат и управуваат во зависност од природата на конкуренцијата на домашниот пазар, при што се развиваат различни стратегии и цели. Националните карактеристики влијаат на управувањето со фирмите и на формата на конкуренција меѓу нив. Во Италија, многу компании кои успешно работат на глобалниот пазар се мали или средни (по големина) семејни бизниси. Во Германија се почести големите компании со хиерархиски систем на управување. Покрај тоа, можеме да се потсетиме на американскиот и јапонскиот контролен систем. Овие национални карактеристики значително влијаат на позициите на фирмите при таргетирање на глобалната конкуренција. Од особена важност за постигнување висока конкурентност во индустријата е силната конкуренција на домашниот пазар што создава предности за националната индустрија како целина, а не само за поединечни фирми. Натпреварувачите позајмуваат прогресивни идеи едни од други и ги развиваат, бидејќи идеите се шират побрзо во една нација отколку меѓу различни нации. Овие предности се зголемуваат кога конкурентите се концентрирани во една географска област. Улогата на владата Улогата на владата во формирањето на националните предности лежи во фактот што таа влијае на сите четири детерминанти: - на параметрите на факторите - преку субвенции, политики на пазарот на капитал итн.; - параметри на барање - преку воспоставување на различни стандарди и спроведување на јавни набавки; - за условите за развој на поврзаните индустрии и индустриите добавувачи - преку контрола на рекламните медиуми или регулирање на развојот на инфраструктурата; - за стратегијата на фирмите, нивната структура и конкуренција - преку нивната даночна политика, антимонополско законодавство, преку регулирање на инвестициите и активностите на пазарот на хартии од вредност итн. Сите четири детерминанти, исто така, можат да имаат спротивен ефект врз владата. Улогата на владата може да биде позитивна или негативна. Детерминантите на националната конкурентност се сложен систем кој е во постојан развој. Некои детерминанти редовно влијаат на други. Дејството на системот на детерминанти води до фактот дека конкурентните национални индустрии не се распределени рамномерно низ економијата, туку се поврзани во снопови, или „кластери“, составени од индустрии кои зависат една од друга. 2.3 Бенчмаркинг како стратегија за постигнување конкурентска предност6http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (пристапено на 12 јануари 2011 година) Терминот „бенчмаркинг“ доаѓа од англискиот збор benchmark (bench- место, за означување - забелешка), е начин на проучување на активностите на деловните субјекти, пред се на нивните конкуренти, со цел да се искористи позитивното искуство во нивната работа. Бенчмаркингот вклучува збир на алатки кои ви овозможуваат систематски да пронајдете, оценувате и организирате користење на сите позитивни предности од искуството на другите луѓе во вашата работа. Бенчмаркингот се заснова на идејата за споредување на активностите не само на конкурентските претпријатија, туку и на водечките фирми во другите индустрии. Правилната употреба на искуството на конкурентите и успешните компании ви овозможува да ги намалите трошоците, да го зголемите профитот и да го оптимизирате изборот на стратегија за вашата организација. Бенчмаркингот е постојано проучување на најдобрите практики на конкурентите, споредувајќи ја компанијата со креиран референтен модел на сопствен бизнис. Бенчмаркингот ви овозможува да го идентификувате и користите во вашиот бизнис она што другите го прават подобро. Бенчмаркингот се заснова на концептот на континуирано подобрување на перформансите, кој вклучува континуиран циклус на планирање, координирање, мотивирање и евалуација на акции со цел одржливо подобрување на перформансите на организацијата. Сржта на бенчмаркингот е изнаоѓање на најдобрите деловни стандарди за употреба од страна на истражувачката организација. Тој не се фокусира на едноставно мерење и споредување на достигнувањата, туку на тоа како секој даден процес може да се подобри со примена на најдобри практики. Споредбата бара компанијата да биде доволно скромна за да прифати дека некој друг може да биде подобар во нешто, и доволно мудра за да се обиде да научи како да ги достигне, па дури и да ги надмине достигнувањата на другите. Бенчмаркингот ги одразува напорите за континуирано подобрување на организацијата и помага да се интегрираат различните подобрувања во унифициран систем за управување со промени. Видови бенчмаркинг – интерни – споредба на работата на одделенијата на компанијата; - конкурентна - споредба на вашето претпријатие со конкурентите според различни параметри; - општо - споредба на компанијата со индиректните конкуренти според избрани параметри; - функционална - споредба по функција (продажба, набавка, производство и сл.). Општ бенчмаркинг е споредба на производните и продажните перформанси на нечии производи со деловните перформанси на доволно голем број производители или продавачи на сличен производ. Таквата споредба ни овозможува да ги претставиме јасните насоки за инвестициската активност. Параметрите што се користат за споредување на карактеристиките на производот зависат од специфичниот тип на производ. Функционалниот бенчмаркинг значи споредба на параметрите на перформансите на поединечните функции (на пример, операции, процеси, методи на работа итн.) на продавач со слични параметри на најдобрите претпријатија (продавачи) кои работат во слични услови. Конкурентниот бенчмаркинг ги испитува производите, услугите и процесите на директните конкуренти на организацијата. Бенчмаркингот е близок до концептот на маркетинг интелигенција, што значи постојана активност на собирање тековни информации за промените во надворешното маркетинг опкружување, неопходни и за развој и за прилагодување на маркетинг плановите. Сепак, маркетинг интелигенцијата има за цел да собира доверливи информации, а бенчмаркингот може да се гледа како активност на размислување за стратегија заснована на најдоброто искуство на партнерите и конкурентите. Ф. Котлер го идентификува бенчмаркингот со основната анализа - процесот на „пребарување, проучување и совладување на најнапредните практики и технологии што ги користат организациите во различни земји низ светот, со цел вашата организација да биде поефективна“. Бенчмаркингот станува моќен лост за подобрување на конкурентноста на компанијата и уметноста на разбирање како и зошто некои компании постигнуваат значително подобри резултати од другите. Со помош на бенчмаркинг, можете да ги подобрите најдобрите технологии на другите компании, т.е. тој е насочен кон совладување на „најнапредното светско искуство“. ЗАКЛУЧОК Во услови на жестока конкуренција и брзо менување на ситуацијата, фирмите не само што мора да се фокусираат на внатрешната состојба на работите, туку и да развијат долгорочна стратегија насочена кон создавање одржливи конкурентски предности. Забрзувањето на промените во опкружувањето, појавата на нови барања и промената на позициите на потрошувачите, промените во владината политика и влезот на нови конкуренти на пазарот доведуваат до потреба од постојана анализа и оптимизација на постојните конкурентни предности. Најзначајната или долгорочна конкурентска предност, според мене, ѝ се дава на компанијата со воведување на нова технологија или „know-how“ создадена од самата компанија преку иновации. Не секоја компанија може да ја создаде оваа конкурентска предност (главниот проблем е недостатокот на доволно финансиски и човечки ресурси). Од студијата можеме да заклучиме дека не постои конкурентска предност која е униформа за сите компании. Секоја компанија е единствена на свој начин, затоа процесот на создавање конкурентни предности за секоја компанија е единствен, бидејќи зависи од многу фактори: позицијата на компанијата на пазарот, динамиката на нејзиниот развој, потенцијалот, однесувањето на конкурентите, карактеристики на произведените добра или дадени услуги, состојбата на економијата, културната средина и многу други фактори. Во исто време, постојат некои фундаментални точки и стратегии кои ни овозможуваат да зборуваме за општите принципи на конкурентно однесување и стратешко планирање насочени кон создавање одржлива конкурентна предност. РЕФЕРЕНЦИ 1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентни предности на компанијата. - М.: АД Печатница ВЕСТИ, 2007. 2. Бенчмаркетинг [Електронски ресурс] 3. Головихин С.А., Шипилова С.М. Теоретски основи за утврдување на конкурентските предности на машинско претпријатие 4. Захаров А.Н., Зокин А.А., Конкурентност на претпријатието: суштина, методи на проценка и механизми на зголемување 5. Porter M. „Меѓународна конкуренција“: транс. од англиски: ед. В.Д.Шчетинина. М.: Меѓународни односи, 1993 година 6. Фатхутдинов Р.А. Стратешки менаџмент. 7th ed., rev. и дополнителни - М.: Дело, 2005. - 448 стр. 7. Шифрин М.Б. Стратешки менаџмент. - Санкт Петербург: Петар, 2008, стр 113 8. Јагафарова Е. Ф. Апстракт од истражување на дисертацијата на тема „Улогата на интелектуалниот капитал во формирањето на одржлива конкурентска предност на една компанија“.

1. Yagafarova E. F. Апстракт од истражување на дисертацијата на тема „Улогата на интелектуалниот капитал во формирањето на одржлива конкурентна предност на компанијата“ [Електронски ресурс] URL:
2. С.А. Головихин, С.М. Шипилова. Теоретски основи за одредување на конкурентските предности на претпријатието за машинско производство [Електронски ресурс] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (датум на пристап 18/12/2010)
3. Шифрин М.Б. Стратешки менаџмент. - Санкт Петербург: Петар, 2008 година, стр
4. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентни предности на компанијата. - М.: АД „Печатница „ВЕСТИ“, 2007 г.
5. А.Н. Захаров, А.А. Зокин, Конкурентност на претпријатието: суштина, методи на проценка и механизми за зголемување на [Електронски ресурс] URL:

Во декември започнавме серија написи за текстови: успеавме да кажеме зошто воопшто се потребни, што да пишуваме за одредени страници на страницата, каква треба да биде структурата на продажниот текст за главната страница. Во јануари разговаравме за наслови и се сетивме на основните правила за креирање Наслов и Опис.

Ајде да продолжиме со нашиот туторијал за пишување текстови и да разговараме за тоа како да продадеме доверба во компанија, производ или услуга.

Да речеме дека сте почнале да работите: развивте СИНОПСИС, смисливте USP, составивте силни, атрактивни наслови, скициравте преглед на текстот. И се чини дека сè е во ред - вие сте најкул и најкул, а производите се супер. Но, проблемот е што клиентите сега се пребирливи и нема само да го држат вашиот збор за тоа.

Зошто сте подобри од Vasya Pupkin или Worldwide Stroy Publishing Inc. LLC? Зошто корисникот треба да ги троши своите тешко заработени пари со вас? Нема да го излажеш? Каква корист ќе добие на крајот?

Треба да му дадете на лицето докази зошто сте навистина најдобри, да покажете какви придобивки ќе добие со купување на производ или да станете клиент на компанијата. Ова е предуслов за сите текстови. Не е доволно само да го интересирате корисникот, туку треба да го убедите да ве контактира.

Како да се зборува за предности во однос на конкурентите?

Направете истражување - анализирајте ги вашите конкуренти, нивните услуги и производи. Погледнете ги нивните силни и слаби страни, размислете во што сте подобри. Запомнете, не треба само да зборувате за вашите достигнувања или за голите карактеристики на производот. Треба да се покаже што ќе му дадат на клиентот.

Ајде да погледнеме примери за да видиме кои грешки најчесто се среќаваат кога се обидуваме да зборуваме за компанија и што да правиме со нив:

1. Ист тип, скудни придобивки без докази

   Од клиентите често го слушаме следново: „Ние сме како сите други, нема разлики. Ми се допаѓа начинот на кој се пишува site.com - кај нас сè е точно исто, напишете го на ист начин. Значи нема потреба да го направи тоа.

   Корисниците секогаш избираат од неколку понуди, наместо да брзаат кон првата што ќе ја сретнат. Како можете да одлучите каде да се свртите ако е секаде исто?

   Не треба да одите далеку за пример. Да речеме дека сакате да нарачате суши за вашата канцеларија. Почнуваме да избираме и ја гледаме следната слика на 4 различни локации за услуги за испорака:

   

   

   Најдете 5 разлики помеѓу овие 4 локации.

   Сите имаат најсвежи состојки, атрактивен избор, брза испорака и конкурентни цени. И не, блоковите не се извадени од контекст - никаде нема детално објаснување за нив, не е наведено време за испорака, износ на попуст и други информации - погодете сами.

   Или друг пример:

   

   Овој сет е погоден за апсолутно секоја компанија: изградба на куќи, продажба на резервни делови, испорака на цвеќиња, суши и сè друго. Сајтот ќе биде изгубен меѓу илјадниците слични.

   Сега да ја погледнеме оваа опција:

   Се разбира, блокот не е совршен, има нешто да се подобри. Но, сепак, времето е наведено - од 60 минути за да ги добиете посакуваните ролни, а нарачката можете да ја платите со картичка, за да не треба да трчате за готовина.

   

   На оваа опција и недостасуваат фактички информации на места, но придобивките се сè уште очигледни, особено на позадината на апсолутно идентични конкуренти.

   Друг пример, од нашата веб-страница од страницата што ја опишува услугата за оптимизација на основа на претплата:

   

   Мислам дека ја разбираш разликата помеѓу добра опција и лоша.

   Што да се прави:

   Ослободете се од клишеа и клишеа. Не заборавајте за спецификите. Сопствениците на веб-страниците не треба да кријат информации и да не играат шпион. Обезбедете му ги сите информации на авторот. Нема да се умориме да повторуваме: конкурентите ќе трошат време и ќе ги проучуваат вашите цени, предности и карактеристики, но клиентот нема да го стори тоа - тој едноставно ќе ја напушти страницата и нема да се врати.

   Пишувачите треба активно да му поставуваат прашања на клиентот, да бараат фактички информации и да не се ограничуваат на фрази со шаблони за поволни цени, висок квалитет и широк опсег.

2. Цврсто „ние-ние-ние“

   Не пишувајте за тоа колку сте добри, туку за тоа какви придобивки ќе добие корисникот со тоа што ќе стане клиент на компанијата.

   

   Го прочитавте ова и се поставува прашањето, што има тоа за мене како клиент? Што ќе добијам?

   А кога ќе го видам текстот за „млади компании во динамично развој“, всушност сакам да плачам.

   Што да се прави:

   Кога ги опишувате придобивките, размислете за личноста и нивните лични интереси. Помалку Ние, повеќе Вие.

   Фокусирајте се на она што го добива клиентот. На корисникот не му е грижа дали се развивате динамично или не, тој сака да го реши својот проблем со помош на одреден производ или услуга. Покажете како ќе се случи ова.

   

3. многу вода"

   Краткоста не е секогаш сестра на талентот. Но, долгите описи на придобивките од работата, исто така, нема да донесат никаква корист.

   

   Никој нема да помине низ овој лист текст, кој се состои од 90% фрази на шаблон.

   Што да се прави:

   Напишете јасно и точно, структурирајте ги информациите и не истурајте зрнца. Не заборавајте да ги претставите придобивките во лесна за читање форма: користете икони, списоци, табели.

   

4. Недостаток на факти и докази

   Ова е веќе спомнато, но ќе го повториме повторно. Со зборови, сите без исклучок се најдобри. Ако сте побрзи, повнимателни, посигурни од вашите конкуренти - докажете го тоа, не бидете скромни. Сомнежите на клиентот можат да се отфрлат со факти. Без нив, тој повторно добива уште еден сет на клишеа што нема да го убедат да купува од вас.

   

   

   Што да се прави:

   Работете со факти: широк опсег - колку точно артикли и што ќе му даде на клиентот, ниска цена - кој е минималниот праг и зошто цената е ниска, гаранција за квалитет - што точно, колку години итн.

   Покажете предности во споредба со конкурентите. Опишете како се одвиваат работите за вас и како се во другите компании. Дозволете му на клиентот јасно да види дека нарачувањето производи од вас е јасно попрофитабилно.

5. Придобивки за оптимизација или само „така ќе биде“

   Некои сè уште веруваат дека текстот е потребен само за оптимизација и важно е да се натрупаат што повеќе клучни зборови во него. Луѓето често забораваат на фактот дека треба да пишувате за луѓе, а не за роботи за пребарување.

   Резултатот е овој:

   

   Кои се предностите овде е мистерија. За какво купување и доверба во компанијата можеме да зборуваме? И пребарувачите нема да бидат задоволни со таков текст.

   Што да се прави:

   Пишувајте за луѓе, не за роботи. Оптимизацијата треба да биде органска и невидлива ако клучниот збор не се вклопува во вашиот опис на придобивките, не го користете.

6. Замена на предностите со технички својства или карактеристики на производот

   Друга вообичаена грешка. Под маската на придобивките, на корисникот му се нуди капацитет на меморија од 1 TB, 4K FullHD супер технологија и уникатен метод на сингуларна спектрална анализа, но тие не пишуваат што тоа ќе му даде на клиентот.

   

   Не секој ќе разбере зошто им се потребни овие терабајти меморија или како иновативниот пиштол за Карчер се разликува од сите други.

   Што да се прави:

   Претворете ги имотите во придобивки. Размислете и кажете ни што ќе му даде на корисникот компактната големина на електрична димница, што е добро во волната од англиски овци или иновативна кутија за акциона камера. Објаснете му на корисникот колку ќе биде полесен и подобар животот со вашите услуги или производи.

   

Наместо излез:

Блокот за придобивки е важен елемент на текстот. Читателот треба веднаш да добие одговор на прашањето „што е корисно за мене? Треба да ја освоите личноста, да ја стекнете неговата доверба и да ја поттикнете да ја преземе целната акција.

Како да го направите ова, прашувате? Тешко е да се даде универзален одговор - на крајот на краиштата, вака се создаваат нови обрасци и клишеа. Секоја компанија, производ или услуга има свои уникатни предности, важно е да можете да ги истакнете и покажете. Кога работиме, не само што ги прикажуваме компанијата и производите во поволно светло, туку внимателно ги проучуваме потребите на целната публика и им кажуваме на клиентите кои точно придобивки и придобивки ќе ги добијат. Со задоволство ќе помогнеме

Фирмите, а не земјите, се натпреваруваат на меѓународниот пазар. Неопходно е да се разбере како една фирма создава и одржува конкурентска предност за да се разбере улогата на земјата во овој процес. Во сегашната фаза, конкурентните способности на фирмите не се ограничени со границите на нивната матична земја. Треба да се посвети посебно внимание на улогата на глобалните стратегии во создавањето конкурентна предност, бидејќи овие стратегии целосно ја менуваат улогата на матичната земја.

Да почнеме со основните принципи на конкурентна стратегија. Во конкуренција на домашниот и меѓународниот пазар, многу принципи се совпаѓаат. Потоа ќе разгледаме начини за подобрување на конкурентската предност преку глобална конкуренција.

Конкурентна стратегија

За да се разбере природата на конкуренцијата, основна единица е индустријата (без разлика дали е преработувачка или услуга), односно група конкуренти кои произведуваат стоки или услуги и директно се натпреваруваат едни со други. Стратешки значајна индустрија вклучува производи со слични извори на конкурентна предност. Примерите вклучуваат производство на факсимил машини, полиетилен, тешки камиони за долги дестинации и опрема за калапи со инјектирање на пластика. Дополнително, може да има поврзани индустрии чии производи имаат исти купувачи, технологија на производство или дистрибутивни канали, но тие имаат свои барања за конкурентна предност. Во пракса, границите меѓу индустриите се секогаш многу нејасни.

Многу дискусии за трговијата и конкуренцијата користат премногу широки дефиниции за индустриите, како што се „банкарство“, „хемикалии“ или „инженерство“. Ова е многу широк пристап, бидејќи и природата на конкуренцијата и изворите на конкурентска предност значително се разликуваат во секоја таква група. На пример, машинското инженерство не е единствена индустрија, туку десетици индустрии со различни стратегии, како што се производство на опрема за ткајачката индустрија, за производство на производи од гума или за печатење, и секоја има свои посебни барања за постигнување конкурентна предност.

Кога развиваат конкурентна стратегија, фирмите се стремат да најдат и имплементираат начин за профитабилна и трајна конкуренција во нивната индустрија. Не постои универзална конкурентна стратегија; само стратегија усогласена со условите на одредена индустрија, вештините и капиталот што ги поседува одредена фирма, може да донесе успех.

Изборот на конкурентна стратегија се определува со две главни точки. Првата е структурата на индустријата во која работи фирмата. Природата на конкуренцијата многу варира во различни индустрии, а веројатноста за долгорочен профит варира во различни индустрии. На пример, просечната профитабилност во фармацевтската и козметичката индустрија е многу висока, но не и кај челикот и многу видови облека. Втората главна точка е позицијата што ја зазема фирмата во индустријата. Некои позиции се попрофитабилни од другите, без оглед на просечната профитабилност на самата индустрија.

Секоја од овие точки сама по себе не е доволна за избор на стратегија. Така, фирмата во многу профитабилна индустрија можеби нема да оствари многу профит ако погрешно ја избере својата позиција во индустријата. И структурата на индустријата и позицијата во неа може да се променат. Индустријата може да стане повеќе (или помалку) „атрактивна“ со текот на времето како што се менуваат условите за создавање индустрија во земјата или други елементи од структурата на индустријата. Позицијата во индустријата е одраз на бескрајната војна на конкурентите.

Компанијата може да влијае и на структурата на индустријата и на нејзината позиција во нејзината „табела на рангови“. Фирмите кои работат добро не само што реагираат на промените во „околината“, туку и самите се обидуваат да ја променат во нивна корист. Значајната промена на позицијата во конкурентната трка повлекува промени во структурата на индустријата или појава на нови основи за конкурентна предност. Така, јапонските компании кои произведуваат телевизори станаа светски лидери благодарение на трендот на транзиција кон компактни, преносливи телевизори и замената на основата на елементите на светилката со полупроводнички. Фирмите во една земја ги преземаат фирмите од друга земја доколку се подобро способни да одговорат на таквите промени.

Структурна анализа на индустриите

Конкурентната стратегија мора да се заснова на сеопфатно разбирање на структурата на индустријата и како таа се менува. Во кој било сектор од економијата - не е важно дали работи само на домашниот или на странскиот пазар - суштината на конкуренцијата ја изразуваат пет сили: 1) закана од појава на нови конкуренти; 2) закана од појава на замени стоки или услуги; 3) способноста на добавувачите на компоненти и слично да се пазарат; 4) способност на купувачите да се пазарат; 5) ривалство помеѓу постоечките конкуренти (види Слика 1).

Слика 1.Пет сили кои ја водат конкуренцијата во индустријата

Важноста на секоја од петте сили варира од индустрија до индустрија и на крајот ја одредува профитабилноста на индустриите. Во индустриите каде што овие сили функционираат поволно (да речеме, безалкохолни пијалоци, индустриски компјутери, трговија со софтвер, фармацевтски производи или козметика), повеќе конкуренти можат да заработат високи приноси на нивниот капитал. Во индустриите каде што една или повеќе сили се неповолни (на пример, гума, алуминиум, многу метални производи, полупроводници и персонални компјутери), многу малку фирми можат долго да одржуваат високи профити.

Петте сили на конкуренцијата ја одредуваат профитабилноста на индустријата бидејќи тие влијаат на цените кои фирмите можат да ги заповедат, трошоците што мора да ги направат и износот на капитални инвестиции потребни за да се натпреваруваат во индустријата. Заканата од нови конкуренти го намалува севкупниот потенцијал за профитабилност на индустријата бидејќи тие внесуваат нов производствен капацитет во индустријата и бараат да се здобијат со пазарен удел, а со тоа се намалуваат позиционираните профити. Моќните купувачи или добавувачи имаат корист од договарањето и го намалуваат профитот на фирмата. Интензивната конкуренција во индустријата ја намалува профитабилноста, бидејќи за да останете конкурентни, треба да платите (трошоци за рекламирање, продажба, истражување и развој (R&D)), или профитот „тече“ до купувачот преку пониски цени.

Достапноста на заменските производи ја ограничува цената што може да ја наплатат фирмите кои се натпреваруваат во индустријата; повисоките цени ќе ги поттикнат купувачите да се свртат кон замена и да го намалат производството во индустријата.

Значењето на секоја од петте сили на конкуренцијата се одредува според структурата на индустријата, односно нејзините основни економски и технички карактеристики. На пример, влијанието на купувачот е одраз на прашања како што се: колку купувачи има фирмата; кој дел од обемот на продажба паѓа на еден купувач; Дали цената на производот е значаен дел од вкупните трошоци на купувачот (што го прави производот „чувствителен на цената“)? Заканата од нови конкуренти зависи од тоа колку е тешко за нов конкурент да се пробие во индустријата (утврдено од фактори како што се лојалноста на брендот, големината на економијата и потребата да се вклучи во мрежата на посредници).

Секој сектор од економијата е единствен и има структура единствена за него. На пример, тешко е за нов конкурент да влезе во фармацевтската индустрија, бидејќи бара огромни трошоци за истражување и развој и голема економија при продажба на производи на лекари. Потребно е долго време да се развие замена за ефикасен лек, а високите цени во ниту еден момент не ги плашат купувачите. Влијанието на добавувачите не е значајно. Конечно, ривалството меѓу конкурентите беше и продолжува да биде умерено и не се фокусираше на зголемувањето на цените, што го намалува профитот на целата индустрија, туку на други варијабли, како што се истражување и развој, кои го зголемуваат производството на целата индустрија. Присуството на патенти ги обесхрабрува и оние кои имаат намера да се натпреваруваат со копирање на туѓ производ. Структурата на фармацевтската индустрија произведува некои од највисоките приноси на капиталот вработен во големите индустрии.

Структурата на индустријата е релативно стабилна, но сепак може да се промени со текот на времето. На пример, консолидацијата на каналите за дистрибуција на производи што се случува во неколку европски земји ја зголемува куповната моќ. Преку нивната стратегија, фирмите можат да ги променат сите пет сили во една или друга насока. На пример, воведувањето на компјутерски информациски системи во авиокомпаниите го отежнува појавувањето на нови конкуренти, бидејќи таквиот систем чини стотици милиони долари.

Структурата на индустријата е важна за меѓународната конкуренција поради повеќе причини. Прво, со оглед на различните структури во различни индустрии, мора да се исполнат различни барања за успешно да се натпреваруваат. Натпреварувањето во индустрија фрагментирана како облеката бара многу различни ресурси и вештини отколку во производството на авиони. Условите за конкуренција во земјата се поповолни во некои индустрии отколку во други.

Второ, често индустриите кои се важни за висок животен стандард се оние кои имаат атрактивна структура. Индустриите со атрактивни структури и можности за нови конкуренти (во однос на технологијата, специјализираните вештини, пристапот до каналите на дистрибуција, репутацијата на брендот итн.) често се поврзуваат со висока продуктивност и високи приноси на вложениот капитал. Животниот стандард во голема мера зависи од способноста на фирмите во една земја успешно да влезат во индустрии со профитабилна структура. Сигурен показател за „атрактивноста“ на индустријата не е нејзината големина, брзината на раст или новоста на технологијата (овие особини често ги нагласуваат бизнисмените или владините планери), туку структурата на индустријата. Со таргетирање на структурно обесправените индустрии, земјите во развој често ги злоупотребуваат ресурсите што ги немаат многу.

Конечно, уште една причина зошто структурата на индустријата е важна во меѓународната конкуренција е тоа што промената на структурата создава реални можности за земјата да влезе во нови индустрии. Така, јапонските компании кои произведуваат копири започнаа успешно да се натпреваруваат со американските лидери во оваа област (конкретно, Xerox и IBM) поради фактот што тие се свртеа кон пазарниот сектор кој остана речиси без внимание (копири со мала големина) и примени нов пристап кон купувачот (продажба преку дилери наместо директна продажба), променето производство (масовно производство наместо мало производство) и ценовен пристап (продажба наместо изнајмување, што е скапо за купувачот). Оваа нова стратегија го олесни влегувањето во индустријата и ја избриша предноста на претходниот лидер. Како домашните услови ги водат фирмите или ги принудуваат да препознаат и да одговорат на структурните промени е од клучно значење за разбирање на „шаблоните на успех“ во меѓународната конкуренција.

Позиција во индустријата

Фирмите не само што мора да одговорат на промените во структурата на индустријата и да се обидат сами да ја променат во своја полза, туку и да изберат позиција во индустријата. Овој концепт го вклучува целокупниот пристап на фирмата кон конкуренцијата. На пример, во производството на чоколадо, американските фирми (Hershey, M&M's/Mars, итн.) се натпреваруваат со производство и продавање во огромни количини релативно мал сет на сорти на чоколадо, напротив, швајцарски фирми (Lindt, Sprungli, Tobler). /Jacobs и сл.) продаваат главно рафинирани и скапи производи преку потесни и поспецијализирани дистрибутивни канали, користат најквалитетни компоненти и подолг производствен процес пристап кон конкуренцијата, а не само нејзините производи или кон кого се наменети.

Конкурентната предност ја одредува вашата позиција во индустријата. На крајот на краиштата, фирмите ги надминуваат своите ривали доколку имаат силна конкурентска предност. Конкурентната предност е поделена на два главни типа: пониски трошоци и диференцијација на производите. Ниските трошоци ја одразуваат способноста на фирмата да развива, произведува и продава споредлив производ по пониска цена од нејзините конкуренти. Со продажба на производ по иста (или приближно иста) цена како и нејзините конкуренти, компанијата во овој случај остварува поголема добивка. Така, корејските фирми кои произведуваат челични и полупроводнички уреди ги победија странските конкуренти на овој начин. Тие произведуваат споредливи производи по многу ниски трошоци, користејќи ниско платена, но високо продуктивна работна сила и модерна технологија и опрема купена во странство или произведена под лиценца.

Диференцијацијата е способност да му се обезбеди на купувачот единствена и поголема вредност во форма на квалитет на нов производ, посебни потрошувачки својства или услуга по продажбата. Така, германските фирми за машински алати се натпреваруваат користејќи стратегија за диференцијација заснована на високи перформанси на производот, доверливост и брзо одржување. Диференцијацијата и овозможува на компанијата да диктира високи цени, што, со еднакви трошоци за конкурентите, повторно дава поголем профит.

Секој тип на конкурентска предност резултира со поголема продуктивност од конкурентите. Фирма со ниска цена на производство произведува дадена вредност по пониска цена од нејзините конкуренти; Фирмата со диференцирани производи има повисоки единечни профити од нејзините конкуренти. Така, конкурентската предност е директно поврзана со создавањето на националниот доход.

Тешко е, но сепак е можно, да се стекне конкурентска предност врз основа и на пониски трошоци и на диференцијација6. Ова е тешко да се направи бидејќи обезбедувањето многу високи потрошувачки својства, квалитет или одлична услуга неизбежно води до зголемување на цената на производот; тоа ќе чини повеќе отколку ако само се трудите да бидете на исто ниво со вашите конкуренти. Се разбира, фирмите можат да ја подобрат технологијата или методите на производство на начини кои истовремено ги намалуваат трошоците и ја зголемуваат диференцијацијата, но на крајот и конкурентите ќе го направат истото и ќе принудат да се донесе одлука на кој тип на конкурентска предност да се фокусираат.

Сепак, секоја ефективна стратегија мора да обрне внимание на двата типа на конкурентска предност, иако строго се придржува до еден од нив. Фирмата која се фокусира на ниски трошоци сепак мора да обезбеди прифатлив квалитет и услуга. На ист начин, производот на фирмата што произведува диференцирани производи не треба да биде толку поскап од оној на нејзините конкуренти што тоа би било на штета на компанијата.

Друга важна променлива што ја одредува позицијата на индустријата е опсегот на конкуренцијата или широчината на целите што фирмата сака да ги постигне во својата индустрија. Фирмата мора сама да одлучи колку варијанти на производи ќе произведе, кои канали за дистрибуција ќе ги користи, кои клиенти ќе ги опслужува, во кои области на светот ќе ги продава своите производи и во кои сродни индустрии ќе се натпреварува.

Една од причините зошто конкурентното поле е важно е тоа што индустриите се сегментирани. Речиси секоја индустрија има јасно дефинирани производни линии, повеќе канали за дистрибуција и продажба и повеќе видови на купувачи. Сегментацијата е важна затоа што различни пазарни сектори имаат различни потреби: обична машка кошула што се продава без никаква реклама и кошула создадена од познат моден дизајнер се дизајнирани за купувачи со многу различни потреби и критериуми. И во двата случаи, имаме кошули, но секој има свој тип на купувач. Различни пазарни сектори бараат различни стратегии и различни способности; Соодветно на тоа, изворите на конкурентска предност во различни пазарни сектори се исто така многу различни, иако овие сектори се „сервирани“ од истата индустрија. И ситуацијата кога фирмите од една земја постигнуваат успех во еден сектор на пазарот (на пример, тајвански фирми за производство на евтини кожни чевли), а фирми од друга земја во истата индустрија - во друг сектор (италијански фирми во производството на модерни кожени чевли) - не е реткост.

Областа на конкуренција е исто така важна затоа што фирмите понекогаш можат да стекнат конкурентска предност преку обемот на нивните цели кога се натпреваруваат на глобално ниво или преку употреба на врски помеѓу индустриите кога се натпреваруваат во сродни индустрии. На пример, Sony има голема корист од фактот што широк спектар на електронски производи што го носат неговиот бренд, ја користат неговата технологија и се дистрибуираат преку неговите канали се произведуваат низ целиот свет. Меѓусебните односи помеѓу јасно разграничените индустрии се јавуваат поради заедништвото на важни активности или вештини меѓу фирмите кои се натпреваруваат во овие индустрии. Изворите на конкурентна предност ширум светот ќе бидат разгледани подолу.

Фирмите во иста индустрија можат да изберат различни области на конкуренција. Згора на тоа, типично е фирмите од различни земји во иста индустрија да избираат различни области на конкуренција. Во основа, изборот е овој: натпреварувајте се на „широк фронт“ или насочете кон еден сектор на пазарот. Така, во производството на опрема за пакување, германските фирми нудат линии на опрема за широк спектар на намени, додека италијанските фирми се стремат да се фокусираат на високо специјализирана опрема што се користи само во одредени пазарни сектори. Во автомобилската индустрија, водечките американски и јапонски компании произведуваат цела палета на автомобили од различни класи, додека BMW и Daimler-Benz (Германија) првенствено произведуваат моќни, брзи и скапи автомобили од висока класа и спортски автомобили, а корејските компании Hyundai и Daewoo се фокусираат на мали и ултра мали автомобили од класата.

Видот на конкурентската предност и областа во која е постигната може да се комбинираат во концептот на стандардни стратегии, односно сосема различни пристапи за тоа што се високи перформанси во индустријата. Секоја од овие архетипски стратегии, прикажана на Слика 2, претставува фундаментално различен концепт за тоа како да се натпреварувате и да успеете во конкуренција. На пример, во бродоградбата, јапонските фирми усвоија стратегија за диференцијација и нудат широк спектар на висококвалитетни бродови по високи цени. Корејските бродоградежни фирми избраа стратегија за раководење со трошоците и исто така нудат различни типови на бродови, но не со највисоки, туку едноставно со добар квалитет; сепак, цената на корејските бродови е помала од јапонските. Стратегијата на успешните скандинавски бродоградилишта е фокусирана диференцијација: тие произведуваат главно специјализирани типови на бродови, како што се мразокршачи или бродови за крстарење. Тие се произведуваат со помош на специјализирана технологија и се продаваат по многу висока цена за да се оправдаат трошоците за работна сила, што е скапо во скандинавските земји. Конечно, кинеските бродоградители, кои неодамна почнаа активно да се натпреваруваат на светскиот пазар (стратегија - фокусирање на нивото на трошоците), нудат релативно едноставни и стандардни бродови со уште пониски трошоци и со уште пониски цени од корејските.

Слика 2.Типични стратегии

Врз основа на примерот на типични стратегии, станува јасно дека ниту една единствена стратегија не е погодна за апсолутно сите индустрии. Напротив, многу индустрии имаат одлична комбинација на повеќе стратегии. Покрај тоа, структурата на индустријата го ограничува изборот на можни стратегии, но нема да најдете индустрија во која само една стратегија може да донесе успех. Покрај тоа, може да има варијации на типични стратегии со различни начини на диференцијација или фокусирање.

Концептот на генерички стратегии се заснова на идејата дека секоја од нив се заснова на конкурентска предност и дека за да ја постигне, фирмата мора да ја избере својата стратегија. Фирмата мора да одлучи каков тип на конкурентска предност сака да постигне и во која област е тоа можно.

Најголемата стратешка грешка е желбата да се „бркаат сите зајаци“, односно да се користат сите конкурентни стратегии во исто време. Ова е рецепт за стратешка просечност и слаби перформанси, бидејќи фирмата што се обидува да ги искористи сите стратегии одеднаш нема да може добро да искористи ниту една од нив поради нивните „вградени“ противречности. Пример за ова е истото бродоградба: шпанските и британските бродоградежни компании опаѓаат бидејќи нивните производствени трошоци се повисоки од оние на Корејците, немаат основа за диференцијација во однос на јапонските (т.е. не произведуваат ништо што Јапонците не би произведувале ), но тие не можеле да најдат пазарни сегменти каде што би можеле да стекнат конкурентска предност (како Финска на пазарот на мразокршачи). Така, тие немаат конкурентска предност и се поддржани главно од владини нарачки.

Извори на конкурентска предност

Конкурентната предност се постигнува врз основа на тоа како компанијата ги организира и врши индивидуалните активности. Активностите на која било компанија се поделени на различни видови. На пример, агентите за продажба водат телефонски разговори, сервисните техничари вршат поправки нарачани од клиентите, научниците во лабораторија развиваат нови производи или процеси, а финансиерите собираат капитал.

Преку овие активности фирмите создаваат одредени вредности за своите клиенти. Крајната вредност создадена од фирмата се одредува од тоа колку клиентите се подготвени да платат за стоките или услугите што ги нуди фирмата. Ако оваа сума ги надминува вкупните трошоци за сите потребни активности, фирмата е профитабилна. За да стекне конкурентска предност, фирмата мора или да им обезбеди на клиентите приближно иста вредност како и нејзините конкуренти, но да го произведува производот по пониска цена (стратегија со пониска цена), или да дејствува за да им обезбеди на клиентите производ со поголема вредност за кој може командува со повисока цена (стратегија за диференцијација со ниска цена).

Активностите на конкуренцијата во која било дадена индустрија може да се поделат во категории, како што е прикажано на слика 3. Тие се организирани во она што се нарекува синџир на вредност. Сите активности вклучени во синџирот на вредност придонесуваат за употребната вредност. Тие можат да се поделат во две категории: примарни активности (тековно производство, продажба, испорака и сервисирање на стоки) и секундарни (обезбедување производни компоненти, како што се технологија, човечки ресурси, итн., или обезбедување инфраструктурни функции за поддршка на други активности ). односно активности за поддршка. Секоја активност бара купени „компоненти“, човечки ресурси, комбинација од одредени технологии и се заснова на инфраструктурата на фирмата, како што се менаџмент и финансиски активности.

Избраната конкурентна стратегија на фирмата го одредува начинот на кој фирмата ги извршува поединечните активности и целиот синџир на вредност. Во различни индустрии, специфичните активности имаат различно значење за постигнување конкурентска предност. Така, во производството на печатарски преси, развојот на технологијата, квалитетот на градбата и услугата после продажбата се задолжителни за успех; Во производството на детергенти, рекламирањето игра главна улога, бидејќи процесот на производство овде е едноставен и не се зборува за постпродажна услуга.

Фирмите стекнуваат конкурентска предност преку развивање на нови начини на извршување на активностите, воведување нови технологии или влезни компоненти во производството. На пример, јапонската компанија Макита стана лидер во производството на електрични алати благодарение на употребата на нови, поевтини материјали и продажбата на стандардни модели на алати произведени во една фабрика во целиот свет. Швајцарските чоколадни компании постигнаа признание во светот затоа што први воведоа голем број нови рецепти (вклучувајќи кремаста чоколада) и применија нови технологии (на пример, континуирано мешање на чоколадна маса), што значително го подобри квалитетот на готовиот производ. .

Слика 3.Синџир на вредности

Но, една компанија не е само збир на сите нејзини активности. Синџирот на вредност на компанијата е систем на меѓусебно зависни активности со врски меѓу нив. Овие односи се јавуваат кога методот на една активност влијае на цената или ефикасноста на другите. Врските често доведуваат до фактот дека дополнителните трошоци при „прилагодување“ на поединечните активности едни на други се исплатуваат во иднина. На пример, поскапи дизајни и компоненти или поголема контрола на квалитетот може да ги намалат трошоците за услуги по продажбата. Фирмите мора да направат такви трошоци како дел од нивната стратегија заради конкурентна предност.

Присуството на врски бара и координација на различни видови активности. За да не се пропуштат роковите за испорака, на пример, неопходно е производството, обезбедувањето залихи на суровини и компоненти и помошните активности (на пример, пуштање во работа) да бидат добро поврзани. Јасната координација обезбедува навремена испорака на стоката до купувачот без потреба да има скапи средства за испорака (односно, голема флота возила кога можете да поминете со мала итн.). Координацијата на поврзаните активности ги намалува трансакциските трошоци, обезбедува појасни информации (што го олеснува управувањето) и дозволува скапите активности во една активност да се заменат со активности со пониска цена во друга. Тоа е исто така ефикасен начин за намалување на целокупното време потребно за извршување на различни активности, што е сè поважно за конкурентна предност. На пример, таквата координација значително го намалува времето за развој и лансирање на нови производи, како и прифаќање нарачки и испорака на стоки.

Внимателно управување со односите може да биде критичен извор на конкурентна предност. Многу од овие врски се суптилни и може да не бидат забележани од конкурентските фирми. За да има корист од овие врски, потребни се сложени организациски процедури и компромисни одлуки заради идните придобивки, вклучително и во случаи кога организационите линии не се вкрстуваат (таквите случаи се ретки). Јапонските фирми се особено добри во управувањето со односите. Со нивно поттикнување, стана популарна практиката на заемно „преклопување“ на фазите на развој на нови производи со цел да се поедностави нивното пуштање и да се намали времето за развој, како и подобрена контрола на квалитетот „он-лајн“ за да се намалат трошоците за услуги по продажбата.

За да постигнете конкурентска предност, мора да му пристапите на синџирот на вредност како систем, а не како збир на компоненти. Промената на синџирот на вредност со преуредување, прегрупирање или дури и елиминирање на одредени активности од него често води до значително подобрување на конкурентската позиција. Пример за ова е производството на електрична опрема за домаќинство. Италијанските фирми во оваа област целосно го променија производствениот процес и користеа сосема нов дистрибутивен канал, благодарение на што станаа светски лидери во извозот во 1960-тите и 1970-тите. Јапонските компании за фотографска опрема станаа светски лидери со пуштање во употреба SLR фотоапарати со една леќа, воведување автоматизирано масовно производство и, за прв пат во светот, воспоставување масовна продажба на такви фотоапарати.

Синџирот на вредност на поединечна фирма додека се натпреварува во дадена индустрија е дел од поголем систем на активности што може да се нарече вредносен систем (види Слика 4). Вклучува добавувачи на суровини, компоненти, опрема и услуги. На патот до крајниот потрошувач, производот на одредена компанија често поминува низ синџири на вредност на канали за дистрибуција. На крајот, производот станува збирен елемент во синџирот на вредност на купувачот, кој го користи во извршувањето на своите активности.

Слика 4.Систем на вредности

Конкурентната предност се повеќе се определува од тоа колку јасно една фирма може да го организира целиот овој систем. Горенаведените врски не само што поврзуваат различни видови активности на компанијата, туку ја одредуваат и меѓусебната зависност на компанијата, сојузничките компании и каналите на дистрибуција. Една фирма може да постигне конкурентска предност со подобро управување со овие односи. Редовните и навремени испораки (практика за прв пат воведена во Јапонија и позната таму како кенбан) може да ги намалат оперативните трошоци на фирмата и да и овозможат да ги намали потребните нивоа на залихи. Сепак, можностите за заштеда на пари преку координирање на врските во никој случај не се ограничени на обезбедување на набавки и прифаќање нарачки; ова исто така вклучува истражување и развој, пост-продажна услуга и многу други активности. И самата компанија, нејзините филијали и дистрибутивната мрежа можат да имаат корист доколку се способни да ги препознаат и користат таквите врски. Способноста на фирмите во дадена земја да ги користат односите со добавувачите и купувачите во нивната матична земја во голема мера ја објаснува конкурентната позиција на земјата во соодветната индустрија.

Синџирот на вредност ви овозможува подобро да ги разберете изворите на добивки од трошоците. Придобивката од трошоците се определува според износот на трошоците во сите потребни активности (во споредба со конкурентите) и може да се појави во која било фаза. Многу менаџери ги гледаат трошоците премногу тесно, фокусирајќи се на процесот на производство. Сепак, фирмите кои водат со намалување на трошоците, исто така, постигнуваат добивки со развивање на нови, поевтини производи, користење на поевтин маркетинг, намалување на трошоците за услуги, односно извлекуваат придобивки од трошоците од сите делови на синџирот на вредност. Дополнително, за да се добијат придобивки од трошоците, најчесто се бара внимателно „приспособување“ не само на врските со добавувачите и дистрибутивната мрежа, туку и во рамките на компанијата.

Синџирот на вредност, исто така, помага да се разберат маргините за диференцијација. Фирмата создава посебна вредност за купувачот (а тоа е значењето на диференцијацијата) ако на купувачот му обезбедува заштеди или потрошувачки придобивки што тој не може да ги добие со купување на производ на конкурентот. Во суштина, диференцијацијата е резултат на тоа како производот, поврзаните услуги или други активности на фирмата влијаат врз активностите на купувачот. Една фирма и нејзините клиенти имаат многу точки на контакт, од кои секоја може да стане извор на диференцијација. Најочигледното од нив покажува како производот влијае на активноста на купувачот во која се користи производот (да речеме, компјутер што се користи за примање нарачки или детергент за перење алишта). Создавањето дополнителна вредност на ова ниво може да се нарече диференцијација од прв ред. Но, речиси сите производи имаат многу покомплексен ефект врз потрошувачите. Така, структурен елемент вклучен во производ купен од купувачот мора да биде капитализиран и - во случај на дефект на целиот производ - да се поправи како дел од производот продаден на крајниот купувач. Во секоја фаза од таквото индиректно влијание на производот врз активноста на купувачот, се отвораат нови можности за диференцијација. Покрај тоа, речиси сите активности на компанијата влијаат на купувачот на еден или друг начин. На пример, програмерите од поврзана компанија можат да помогнат во интегрирањето на компонентата во финалниот производ. Ваквите врски со висок ред помеѓу фирмата и клиентите се уште еден потенцијален извор на диференцијација.

Основата за диференцијација варира во различни индустрии, а тоа има важни импликации за конкурентската предност на земјите. Постојат неколку јасно различни типови на односи фирма-клиент, а фирмите во различни земји користат различни пристапи за да ги подобрат. Шведските, германските и швајцарските фирми често успеваат во индустрии кои бараат блиска соработка со клиентите и високи барања за постпродажна услуга. Спротивно на тоа, јапонските и американските фирми напредуваат таму каде што производот е постандарден.

Концептот на синџирот на вредност ни овозможува подобро да ги разбереме не само видовите на конкурентска предност, туку и улогата на конкуренцијата во нејзиното постигнување. Обемот на конкуренцијата е важен бидејќи ја одредува насоката на активностите на фирмата, како тие активности се спроведуваат и конфигурацијата на синџирот на вредност. Така, со избирање на тесен целен сегмент на пазарот, фирмата може да ги приспособи своите активности токму на барањата на тој сегмент и со тоа потенцијално да добие трошковни или диференцијални придобивки во однос на конкурентите кои служат на поширок пазар. Меѓутоа, таргетирањето на широк пазар може да обезбеди конкурентска предност доколку фирмата е способна да работи во различни сегменти на индустријата или дури и во неколку меѓусебно поврзани индустрии. Така, германските хемиски компании (БАСФ, Баер, Хоехст, итн.) се натпреваруваат во производството на широк спектар на хемиски производи, но одредени групи на производи се произведуваат во истите фабрики и имаат заеднички канали за дистрибуција. Слично на тоа, јапонските фирми за потрошувачка електроника како што се Sony, Matsushita и Toshiba имаат корист од нивните активности во сродните индустрии (телевизори, аудио и видеорекордери). Тие споделуваат исти брендови, канали за дистрибуција низ целиот свет, заедничка технологија и заедничко купување за овие производи.

Важна причина за конкурентна предност е тоа што компанијата избира област на конкуренција која е различна од онаа што ја избираат конкурентите (друг пазарен сегмент, регион во светот) или со комбинирање на производи од сродни индустрии. На пример, швајцарските компании за слушни помагала се фокусираа на слушни помагала со висока моќност за луѓе со тешко оштетување на слухот, надминувајќи ги американските и данските конкуренти на поширок план. Друга вообичаена техника за зајакнување на конкурентската предност е да се биде меѓу првите фирми што ќе се префрлат на глобална конкуренција, додека другите домашни фирми сè уште се ограничени на домашниот пазар. Матичната земја игра важна улога во тоа како се манифестираат овие разлики во конкуренцијата.

Фирмите постигнуваат конкурентска предност со изнаоѓање нови начини да се натпреваруваат во нивната индустрија и влегуваат на пазарот со нив, што може да се нарече со еден збор - „иновација“. Иновацијата во широка смисла вклучува и подобрување на технологијата и подобрување на начините и методите на водење бизнис. Поточно, ажурирањето може да се изрази во промена на производот или производствениот процес, нови пристапи кон маркетингот, нови начини на дистрибуција на производот и нови концепти на полето на конкуренцијата. Иновативните фирми не само што ја препознаваат можноста за промена, туку и прават таа промена да се случи побрзо. Строго кажано, повеќето промени се еволутивни наместо радикални; честопати акумулацијата на мали промени придонесува за повеќе од голем технолошки пробив. Освен тоа, често се потврдува вистината дека „новото е добро заборавеното старо“: многу нови идеи, всушност, не се толку нови, тие едноставно не се правилно развиени. Иновацијата е подеднакво резултат на подобрување на организациската структура и истражување и развој. Тоа секогаш вклучува инвестиции во развој на вештини и знаења, а најчесто во основни средства и дополнителни маркетинг напори.

Иновацијата води до промена на конкурентното лидерство доколку другите конкуренти или сè уште не го препознале новиот начин на вршење на работите или не се во можност или не сакаат да го променат својот пристап. Има многу причини за ова: самозадоволство и самозадоволство, инерција на размислување (внимателен однос кон новите работи), средства инвестирани во специјализирани фондови и опрема (ова ни „врзува раце“) и, конечно, може да има „мешано“ мотиви. Токму овие „мешани“ мотиви ги имаа швајцарските компании за часовници, на пример, кога американската компанија Timex на пазарот објави евтини часовници кои не можеа да се поправат, а Швајцарците сите се плашеа да не го нарушат имиџот на нивните часовници како еквивалент. на квалитет и доверливост. Покрај тоа, нивните фабрики се покажаа како целосно несоодветни за масовно производство на евтини производи. Меѓутоа, без нов пристап кон конкуренцијата, предизвикувачот ретко ќе успее (освен ако не ја промени самата природа на конкуренцијата). Признаените лидери најчесто веднаш преземаат решителни одмазднички акции и „се одмаздуваат“.

На меѓународниот пазар, иновациите кои обезбедуваат конкурентска предност предвидуваат нови потреби и во матичната земја и во странство. Така, како што растеше глобалната загриженост за безбедноста на производите, шведските фирми Volvo, Atlas Copco, AGA и други успеаја бидејќи тие однапред го предвидоа овој развој. Сепак, иновациите што се преземаат како одговор на ситуација специфична за домашниот пазар можат да го постигнат спротивниот од посакуваниот ефект - потиснување на успехот на земјата на меѓународниот пазар!

Можностите за нови начини да се натпреваруваат обично произлегуваат од некаков вид „пореметување“ или промена во структурата на индустријата. И се случи можностите што се појавија со ваквите промени да останат незабележани долго време.

Еве ги најтипичните причини за иновација што дава конкурентна предност:

1. Нови технологии. Промените во технологијата можат да создадат нови можности за развој на производи, нови начини на маркетинг, производство или испорака и подобрувања во поврзаните услуги. Токму тоа најчесто им претходи на стратешки важните иновации. Новите индустрии се појавуваат кога промената во технологијата овозможува нов производ. Така, германските компании станаа први на пазарот на опрема за рендген, бидејќи во Германија беа откриени рендгенски зраци. Промените во лидерството најверојатно ќе се случат во индустриите каде драматичните промени во технологијата ги застаруваат знаењата и средствата на претходните индустриски лидери. На пример, во истата рендгенска снимка и други видови медицинска опрема за такви цели (томографи, итн.), Јапонските компании ги надминаа германските и американските конкуренти благодарение на појавата на нови технологии базирани на електроника кои овозможија да се заменат традиционални рендгенски снимки.

На фирмите кои се вкоренети во старата технологија им е тешко да го разберат значењето на новата технологија која штотуку се појави, а уште потешко е да одговорат на неа. Така, водечките американски компании кои произведуваа радио цевки - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - се вклучија во производството на полупроводнички уреди и сето тоа без успех! Оние компании кои го презедоа производството на полупроводнички уреди од нула (на пример, Texas Instruments) се покажаа дека се попосветени на новата технологија, поприлагодени на неа во однос на персоналот и управувањето и имаа правилен пристап за тоа како да се развијат оваа технологија.

1. Нови или изменети барања на клиентите. Честопати, конкурентската предност се појавува или менува раце кога клиентите имаат сосема нови потреби или кога нивните ставови за „што е добро, а што лошо“ драматично се менуваат. Оние фирми кои се веќе етаблирани на пазарот може да не го забележат ова или да не можат соодветно да одговорат бидејќи одговарањето на овие барања бара создавање на нов синџир на вредност. Така, американските компании за брза храна добија предност во многу земји бидејќи клиентите бараа евтина и секогаш достапна храна, а рестораните бавно одговорија на ова барање, бидејќи синџирот за брза храна работи сосема поинаку од традиционалниот ресторан.
2. Појавата на нов индустриски сегмент. Друга можност за конкурентна предност се јавува кога ќе се формира целосно нов индустриски сегмент или ќе се прегрупираат постоечките сегменти. Овде постои можност не само да се дојде до нова група на купувачи, туку и да се најде нов, поефективен начин за производство на одредени видови производи или нови пристапи кон одредена група купувачи. Впечатлив пример за тоа е производството на вилушкари. Јапонските фирми открија занемарен сегмент - мали повеќенаменски вилушкари - и го презедоа. Во исто време, тие постигнаа обединување на моделите и високо автоматизирано производство. Овој пример покажува како преземањето нов сегмент може во голема мера да го промени синџирот на вредност, што може да биде многу тешка задача за конкурентите кои веќе се етаблирале на пазарот.
3. Промени во цената или достапноста на производните компоненти. Конкурентната предност често ги менува рацете поради промените во апсолутните или релативните трошоци на компонентите како што се работната сила, суровини, енергија, транспорт, комуникации, медиуми или опрема. Ова укажува на промена на условите кај добавувачите или можност за користење на нови или различни компоненти. Фирмата постигнува конкурентска предност со прилагодување на новите услови, додека конкурентите се врзани за раце и нозе со инвестиции и тактики прилагодени на старите услови.

Класичен пример е промената во односот на трошоците за работна сила меѓу земјите. Така, Кореја, а сега и другите азиски земји, станаа силни конкуренти во релативно некомплицирани меѓународни градежни проекти кога платите нагло се зголемија во поразвиените земји. Неодамна, остриот пад на цените за транспорт и врски отвора можности за организирање на управувањето со фирмите на нов начин и на тој начин стекнување конкурентна предност, на пример, способност да се потпрете на специјализирани подизведувачи или да го проширите производството низ целиот свет.

1. Промени во владините регулативи. Промените во владината политика во областите како што се стандардите, заштитата на животната средина, барањата за нови индустрии и трговските ограничувања се уште еден заеднички стимул за иновации што доведува до конкурентна предност. Постоечките лидери на пазарот се прилагодија на одредени „правила на игра“ од владата, и кога тие правила наеднаш ќе се променат, можеби нема да можат да одговорат на овие промени. Американските берзи имаа корист од намалената регулатива на пазарите на хартии од вредност во другите земји, бидејќи Соединетите Американски Држави беа првите што воведоа такви практики, а до моментот кога тие се проширија низ светот, американските фирми веќе се прилагодија на нив.

Важно е брзо да се реагира на промените во структурата на индустријата

Горенаведеното може да им даде на фирмите конкурентна предност доколку фирмите навреме го разберат нивното значење и преземаат решителна офанзива. Во многу индустрии, раните двигатели ја држат лидерската позиција со децении. Така, германските и швајцарските компании кои произведуваат бои - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba и Geigy (подоцна споени во Ciba-Geigy) - станаа лидери уште пред Првата светска војна и не ја изгубија земјата до денес. Procter & Gamble, Unilever и Colgate се светски лидери во производството на детергенти од 1930-тите.

Раните птици добиваат предност со тоа што се првите што имаат корист од економиите на обем, ги намалуваат трошоците преку интензивна обука на персоналот, градење на имиџ на брендот и односи со клиентите пред интензивна конкуренција, можност за избор на канали за дистрибуција или добивање на најповолни локации на фабриката и најмногу профитабилни извори на суровини и други фактори на производство. Брзото реагирање на нова ситуација може да и даде на фирмата поинаков вид на предност што може полесно да се одржи. Самата иновација може да биде копирана од конкурентите, но придобивките добиени од неа често остануваат кај иноваторската компанија.

Раните птици најмногу имаат корист од индустриите каде што се важни економиите на обем и каде што клиентите цврсто се држат до своите врсници. Во такви услови, за конкурент кој е добро етаблиран на пазарот е многу тешко да го оспори. Колку долго раната птица може да ја одржи предноста зависи од тоа колку брзо ќе се случат промени во структурата на индустријата што ќе ја избришат таа предност. На пример, во индустријата за пакувани производи за широка потрошувачка, лојалноста на клиентите кон која било марка на производ е многу силна и промените во ситуацијата се незначителни. Компаниите како што се Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle и Persil ги задржаа своите позиции повеќе од една генерација.

Секоја голема промена во структурата на индустријата создава можност за појава на нови рани птици. Така, во индустријата за часовници, појавата во 1950-тите и 1960-тите на нови продажни канали, масовниот маркетинг и масовното производство им овозможи на американските фирми Timex и Bulova да ги надминат своите швајцарски конкуренти во однос на продажбата. Подоцна, преминот од механички часовници на електронски создаде „пробив“ што им овозможи на јапонските фирми Seiko, Citizen, а потоа и Casio да напредуваат. Односно, „раните птици“ кои освојуваат технологија или производ во една генерација може да на крајот загубат кога ќе се променат генерациите, бидејќи нивните инвестиции и вештини се специјализирани.

Но, примерот на индустријата за часовници открива уште еден важен принцип: раните птици ќе успеат само ако се способни правилно да ги предвидат промените во технологијата. Американските фирми (на пример, Pulsar, Fairchild и Texas Instruments) беа меѓу првите кои започнаа со производство на електронски часовници, врз основа на нивните позиции во производството на полупроводници. Но, тие се потпираа на часовници со LED дисплеи (LED), а LED диодите беа инфериорни во однос на дисплеите со течни кристали (LCD) во поевтините модели на часовници и традиционалните покажувачки дисплеи во комбинација со кварцните движења кај поскапите и престижни модели. Seiko одлучи да не произведува часовници со LED диоди, туку од самиот почеток се фокусираше на часовници со LCD и кварцни часовници. Воведувањето на движењата на LCD и кварцните часовници и обезбеди на Јапонија лидерство во масовната продажба на часовници, а на Seiko глобално лидерство во индустријата.

Забележете нешто ново и имплементирајте го

Информациите играат голема улога во процесот на обновување: информации што конкурентите не ги бараат; информации што не им се достапни; информации достапни за секого, но обработени на нов начин. Понекогаш се добива со инвестирање во истражување на пазарот или истражување и развој. А сепак, изненадувачки често, улогата на иноватори ја играат компаниите кои едноставно гледаат на вистинското место, без да си го комплицираат животот со непотребни размислувања.

Иновациите често доаѓаат од надворешни лица во индустријата. Улогата на иноватор може да биде нова компанија чиј основач дошол во оваа индустрија на необичен начин или едноставно не бил ценет во стара компанија со традиционално размислување. Или улогата на иноватор може да ја имаат менаџерите и директорите кои претходно не работеле во оваа индустрија, па затоа се поспособни да видат можност за иновации и поактивно ги спроведуваат овие иновации. Дополнително, иновацијата може да се појави кога фирмата го проширува својот опсег на активности и носи нови ресурси, вештини или перспективи во друга индустрија. Изворот на иновацијата може да биде друга земја со различни услови или методи на конкуренција.

Аутсајдерите честопати имаат поголема веројатност да видат нови можности или да имаат различни вештини и ресурси од долгогодишните конкуренти - токму оние што се потребни за да се натпреваруваат на нови начини. Лидерите на иновативните фирми често се аутсајдери, исто така, во скриена, социјална смисла (не во смисла дека тие се талог на општеството), тие едноставно не припаѓаат на индустриската елита, тие не се ни препознаени како полноправни конкуренти. и затоа нема да престанат претходно да ги прекршуваат утврдените норми или дури да користат нелојални методи на конкуренција.

Со ретки исклучоци, иновациите доаѓаат по цена на огромен напор. Успехот во примената на нови или подобрени методи на конкуренција го постигнува фирмата која тврдоглаво ја следи својата линија, и покрај сите тешкотии. Тука стапува во игра стратегијата за волк-самец или мала група. Како резултат на тоа, иновациите често се резултат на неопходност, ако не и на закана од неуспех: стравот од неуспех е многу помотивирачки отколку надежта за победа.

Од горенаведените причини, иновациите често не доаѓаат од признати лидери или дури и од големи компании. Економиите на обем во истражување и развој, кои играат во рацете на големите фирми, не се толку важни, бидејќи многу иновации не бараат сложена технологија, а големите компании, од различни причини, често не можат да видат промена во ситуацијата и брзо реагираат на тоа. Во нашата студија, заедно со големите фирми, беа анализирани и помалите. Во оние случаи кога големите фирми беа иноватори, тие често дејствуваа како новодојденци во една индустрија, додека имаа силна позиција во друга.

Зошто некои фирми се способни да препознаат нови начини на конкуренција, додека други не? Зошто некои компании ги откриваат овие методи пред другите? Зошто некои компании се подобри во погодувањето во која насока ќе се развива технологијата? Зошто се прави толку огромен напор за да се најдат нови патишта? Овие интригантни прашања ќе бидат централни за следните поглавја. Одговорите мора да се најдат во концепти како што се изборот на насока за главните напори на фирмата, достапноста на потребните ресурси и вештини и силите кои влијаат на промената. Националната средина игра голема улога во сето тоа. Дополнително, степенот до кој условите во една земја го поддржуваат појавувањето на гореспоменатите домашни аутсајдери и со тоа ги спречуваат странските фирми да го преземат лидерството на земјата во постојните или новите индустрии во голема мера го одредува националниот просперитет.

Одржувајте ја предноста

Колку долго може да се одржи конкурентската предност зависи од три фактори. Првиот фактор се одредува според тоа кој е изворот на предноста. Постои цела хиерархија на извори на конкурентска предност во однос на нивното задржување. Предностите со низок ранг, како што се евтината работна сила или суровини, може да се добијат прилично лесно од конкурентите. Тие можат да ги копираат овие предности со наоѓање друг извор на евтина работна сила или суровини, или можат да ги поништат со производство на сопствени производи или добивање ресурси од истото место каде што е лидерот. На пример, во производството на електроника за широка потрошувачка, предноста на Јапонија во трошоците за работна сила одамна е изгубена за Кореја и Хонг Конг. За возврат, нивните фирми веќе се загрозени од уште поголеми цени на работната сила во Малезија и Тајланд. Затоа, јапонските електронски фирми го преместуваат производството во странство. Исто така, на пониските нивоа на хиерархијата има предност што се заснова исклучиво на факторот на скала од употребата на технологија, опрема или методи преземени од (или достапни на) конкурентите. Ваквите економии на обем исчезнуваат кога нова технологија или метод ќе ја застари старата (слично, кога ќе се појави нов тип на производ).

Предностите од повисок ред (комерцијална технологија, диференцијација заснована на уникатни производи или услуги, репутација на фирмата заснована на зголемени маркетинг напори или блиски врски со клиентите зајакнати со трошоците за промена на добавувачите) може да се одржат во подолг временски период. Тие имаат одредени карактеристики.

Прво, за постигнување на такви придобивки бара поголема вештина и способност - специјализиран и подобро обучен персонал, соодветна техничка опрема и, во многу случаи, блиски односи со главните клиенти.

Второ, придобивките од висок ред обично се можни преку долгорочно, интензивно инвестирање во производствен капацитет, специјализирана, често ризична обука, истражување и развој или маркетинг. Спроведувањето на одредени видови активности (рекламирање, продажба на производи, истражување и развој) создава материјални и нематеријални средства - репутација на компанијата, добри односи со клиентите и специјализирана база на знаење. Често првата компанија која реагира на променета ситуација е онаа која инвестирала во овие активности подолго од нејзините конкуренти. Конкурентите ќе мора да инвестираат исто толку, ако не и повеќе, за да ги добијат истите придобивки или да смислат начини да ги постигнат без да потрошат толку многу. Конечно, најдолготрајните придобивки доаѓаат од комбинација на големи капитални инвестиции и поквалитетни перформанси, што ги прави придобивките динамични. Континуираните инвестиции во нови технологии, маркетинг, развој на светска брендирана сервисна мрежа или брзиот развој на нови производи го отежнуваат тоа на конкурентите. Придобивките од повисок ред не само што траат подолго, туку се поврзани и со повисоки нивоа на продуктивност.

Предностите само врз основа на трошоците генерално не се толку издржливи како оние базирани на диференцијација. Една од причините за ова е што секој нов извор на намалување на трошоците, без разлика колку е едноставен, може веднаш да ја елиминира предноста во трошоците на фирмата. Така, ако работната сила е евтина, можете да победите фирма со многу поголема продуктивност на трудот, додека во случај на диференцијација, за да победите конкурент, обично треба да понудите ист опсег на производи, ако не и повеќе. Покрај тоа, предностите само за трошоците се исто така поранливи бидејќи воведувањето нови производи или други форми на диференцијација може да ја елиминира предноста што се добива од производство на постари производи.

Втората детерминанта на опстојувањето на конкурентската предност е бројот на јасни извори на конкурентска предност достапни за фирмите. Ако фирмата се потпира само на една предност (да речеме, поевтин дизајн или пристап до поевтини суровини), конкурентите ќе се обидат да ја лишат од таа предност или да најдат начин да ја заобиколат со тоа што ќе добијат нешто друго. Фирмите кои имаат лидерство долги години се трудат да обезбедат што е можно повеќе предности во сите делови на синџирот на вредност. Така, јапонските копири со мала големина имаат модерни дизајнерски карактеристики кои ја зголемуваат леснотијата на користење, тие се евтини за производство поради високиот степен на флексибилна автоматизација и се продаваат преку широка мрежа на агенти (дилери) - ова обезбедува поголема клиентела отколку традиционалната директна продажба. Покрај тоа, тие имаат висока доверливост, што ги намалува трошоците за услуги по продажбата. Присуството на голем број предности во однос на конкурентите ја отежнува задачата на вториот.

Третата и најважна причина за одржување на конкурентска предност е постојаната модернизација на производствените и другите дејности. Ако лидерот, откако постигнал предност, се потпира на своите ловорики, речиси секоја предност на крајот ќе биде копирана од конкурентите. Ако сакате да ја задржите предноста, не можете да стоите во место: компанијата мора да создаде нови предности барем толку брзо колку што конкурентите можат да ги копираат постоечките.

Главната цел е постојано да се подобруваат перформансите на компанијата со цел да се подобрат постојните предности, на пример, поефикасно да се работат производствените капацитети или да се организира пофлексибилна услуга за клиентите. Тогаш на конкурентите ќе им биде уште потешко да го заобиколат, бидејќи за да го направат тоа ќе треба итно да ги подобрат сопствените перформанси, што можеби едноставно немаат сила да го направат.

Сепак, во крајна линија, за да се одржи конкурентската предност, неопходно е да се прошири множеството нејзини извори и да се подобрат, преминувајќи кон предности од повисок ред кои траат подолго. Токму тоа го направија јапонските автомобилски компании: тие првично влегоа на странските пазари со евтини автомобили од мала класа со прилично висок квалитет, постигнувајќи успех преку евтина работна сила. Но, дури и тогаш, иако сè уште ја имаа оваа предност, јапонските производители на автомобили почнаа да ја подобруваат својата стратегија. Тие почнаа активно да инвестираат во изградба на големи фабрики со модерна опрема и да имаат корист од економиите на обем, потоа почнаа да ја ажурираат технологијата, први што го воведоа системот „навреме“ и голем број други методи за подобрување на квалитетот и ефикасноста. . Ова даде повисок квалитет од оној на странските конкуренти и, како резултат на тоа, доверливост и задоволство на клиентите од производот. Неодамна, јапонските автомобилски компании станаа лидери на полето на технологијата и воведуваат нови брендови со подобрени потрошувачки својства.

Потребни се промени за да се одржи предноста; Фирмите мора да имаат корист од трендовите во индустријата без да ги игнорираат. Фирмите, исто така, мора да инвестираат за да ги заштитат областите ранливи на конкурентите. Така, ако биотехнологијата се заканува да го промени правецот на истражување во фармацевтската индустрија, фармацевтската компанија која сака да одржи конкурентна предност мора брзо да развие биотехнолошка база супериорна од онаа на нејзините конкуренти. Потпирањето на неуспехот на новата технологија на конкурентот или игнорирањето на нов пазарен сегмент или канал на дистрибуција се јасни знаци дека конкурентската предност се намалува. И таква реакција, за жал, се случува постојано!

За да ја задржат својата позиција, фирмите понекогаш мора да се откажат од постоечките предности за да постигнат нови. На пример, корејските бродоградежни фирми станаа светски лидери само кога драматично го зголемија капацитетот на бродоградилиштата, значително ја зголемија ефикасноста преку новите технологии додека ги намалија барањата за работна сила и го совладаа производството на посложени типови на бродови. Сите овие мерки ја намалија важноста на трошоците за работна сила, иако во тоа време Кореја сè уште имаше предност во овој поглед. Очигледниот парадокс на откажување од претходните предности често делува како пречка. Меѓутоа, ако една компанија не го преземе овој чекор, без разлика колку тоа може да изгледа тешко и контраинтуитивно, нејзините конкуренти ќе го направат тоа за неа и на крајот ќе победат. Како „околината“ на земјата ги охрабрува фирмите да преземат такви чекори ќе се дискутира подоцна.

Причината што само неколку компании успеваат да го задржат лидерството лежи во фактот што е исклучително тешко и непријатно за секоја успешна организација да ја промени стратегијата. Успехот раѓа самозадоволство; успешната стратегија станува рутина; Пребарувањето и анализата на информациите што би можеле да го променат престануваат. Старата стратегија добива аура на светост и непогрешливост и станува длабоко вкоренета во размислувањето на фирмата. Секој предлог за промена се смета речиси како предавство на интересите на компанијата. Успешните фирми често бараат предвидливост и стабилност; тие се целосно окупирани со одржување на постигнатите позиции, а правењето промени е попречено од фактот дека компанијата има што да изгуби. Луѓето размислуваат да ги заменат старите предности или да додадат нови само кога нема да остане ништо од старите предности. Но, старата стратегија веќе е осетирана, и кога се случуваат промени во структурата на индустријата, раководството се менува. Малите фирми чии раце не ги врзува историјата и претходните инвестиции стануваат иноватори и нови лидери.

Дополнително, промената во стратегијата е блокирана и од фактот што претходната стратегија на компанијата е отелотворена во вештините, организациските структури, специјализираната опрема и угледот на компанијата, а со новата стратегија тие можеби нема да „заработат пари“. Ова не е изненадувачки, бидејќи токму на таквата специјализација се заснова предноста. Обновата на синџирот на вредност е тежок и скап процес. Во големите компании, дополнително, големата големина на фирмата го отежнува менувањето на стратегијата. Процесот на промена на стратегијата често бара финансиска жртва и проблематични, често болни промени во организациската структура на компанијата. За фирмите кои не се оптоварени со старата стратегија и претходните капитални инвестиции, усвојувањето на нова стратегија веројатно ќе биде помалку скапо (во чисто финансиска смисла, а да не зборуваме за помалку организациски проблеми). Ова е една од причините зошто аутсајдерите споменати погоре дејствуваат како иноватори.

Понатаму, тактиките насочени кон одржување конкурентска предност за фирмите кои имаат упориште во индустријата во многу аспекти се нешто неприродно. Најчесто, компаниите ја надминуваат инерцијата на размислување и пречките за развој на предности под притисок на конкурентите, влијанието на клиентите или тешкотии од чисто техничка природа. Малку фирми прават значителни подобрувања или доброволно ги менуваат стратегиите; повеќето го прават тоа од потреба, а тоа се случува главно под притисок однадвор (односно надворешното опкружување), а не одвнатре.

Менаџментот на компаниите кои одржуваат конкурентска предност е секогаш во малку алармантна состојба. Акутно чувствува закана за водечката позиција на својата фирма однадвор и презема одмазднички акции. Влијанието на ситуацијата во земјата врз активностите на менаџментот на компанијата е важно прашање за кое детално ќе се дискутира во следните поглавја.

Конкуренција на глобалниот пазар

Дадените основни принципи на конкурентна стратегија постојат без разлика дали компанијата работи на домашен или на меѓународен пазар. Но, кога се анализира улогата на една земја во формирањето на конкурентна предност, првенствено се од интерес оние индустрии каде конкуренцијата е меѓународна по природа. Неопходно е да се разбере како фирмите постигнуваат конкурентска предност преку меѓународни стратегии и како тоа ги подобрува предностите стекнати на домашниот пазар.

Формите на меѓународна конкуренција значително се разликуваат во различни индустрии. На едниот крај од спектарот на форми на конкуренција е формата што може да се нарече „мултидомашна“. Конкуренцијата во секоја земја или мала група земји е суштински независна; Индустријата за која станува збор постои во многу земји (на пример, штедилници постојат во Кореја, Италија и САД), но во секоја од нив конкуренцијата се јавува на свој начин. Репутацијата, опсегот на клиенти и капиталот на една банка во една земја не влијаат (или речиси немаат ефект врз) успехот на нејзиното работење во другите земји. Конкурентите може да вклучуваат МНК, но нивните конкурентски предности во повеќето случаи се ограничени на границите на земјата во која работат овие компании. Така, меѓународната индустрија е како збир на индустрии (секоја во својата земја). Оттука и терминот „мултинационален“ натпревар. Индустриите каде конкуренцијата традиционално ја има оваа форма вклучуваат многу видови на малопродажба, производство на храна, трговија на големо, животно осигурување, штедилници, едноставен хардвер и каустични хемикалии.

На спротивниот крај од спектарот се глобалните индустрии, во кои конкурентната позиција на фирмата во една земја значително влијае на нејзината позиција во другите земји. Овде конкуренцијата се јавува на навистина глобална основа, при што конкурентските фирми се потпираат на предностите што произлегуваат од нивните активности ширум светот. Фирмите ги комбинираат предностите постигнати во нивната матична земја со оние што ги постигнале преку нивното присуство во други земји, како што се економиите на обем, способноста да им служат на клиентите во многу земји или репутацијата што може да се воспостави во друга земја. Глобалната конкуренција се јавува во индустрии како што се комерцијални авиони, телевизори, полупроводници, копири, автомобили и часовници. Глобализацијата на индустриите особено се засили по Втората светска војна.

Во екстремниот израз на „мултинационална“ индустрија, постигнувањето национална предност или конкурентност на меѓународниот пазар не е ни прашање. Скоро секоја земја има такви индустрии. Повеќето (ако не и сите) фирми кои се натпреваруваат во овие индустрии се локални, бидејќи кога конкуренцијата во секоја земја ги следи сопствените правила, на странските фирми им е многу тешко да постигнат конкурентска предност. Меѓународната трговија со такви индустрии е скромна, ако не и непостоечка. Ако фирмата е во сопственост на странска компанија (што е ретко), има многу мала контрола од страна на странскиот сопственик од нејзиното седиште. Обезбедувањето работни места во странската подружница, статусот на „локален корпоративен граѓанин“ и каде се спроведуваат неопходните истражувања (дома или во странство) не се негова грижа: националната подружница ги контролира сите или речиси сите активности неопходни за да се обезбеди конкурентен статус. Во индустриите како што се малопродажбата или производството на метали, жестоките дебати за трговските прашања обично не се појавуваат.

Напротив, глобалните индустрии се арена каде фирмите од различни земји се натпреваруваат на начини кои значително влијаат на економскиот просперитет на земјите. Способноста на фирмите во земјата да стекнат конкурентска предност во глобалните индустрии ветува големи придобивки и во трговијата и во странските инвестиции.

Во глобалните индустрии, фирмите мора да се натпреваруваат на меѓународно ниво за да стекнат или одржат конкурентска предност во критичните индустриски сегменти. Навистина, во таквите индустрии може да има чисто национални сегменти, поради уникатните потреби во таквите сегменти, фирмите само од оваа земја можат да процветаат. Но, фокусирањето првенствено на домашниот пазар додека работи во глобална индустрија е опасна работа, без разлика во која земја е со седиште компанијата.

Постигнување конкурентна предност преку глобална стратегија

Глобална стратегија е онаа во која компанијата ги продава своите производи во многу земји користејќи унифициран пристап. Самиот факт на транснационалност не значи автоматски присуство на глобална стратегија; ако МНК има филијали кои работат независно и секоја во својата земја, ова сè уште не е глобална стратегија. Така, многу европски МНК, како Браун Бовери (сега Асеа-Браун Бовери) и Филипс, и некои американски, како Џенерал Моторс и ИТТ, секогаш се натпреварувале на овој начин, но во исто време тоа ја ослабувало нивната конкурентска предност. давајќи им можност на конкурентите да излезат пред нив.

Со глобална стратегија, компанијата ги продава своите производи во сите земји (или, барем, во повеќето земји) кои се важен пазар за нејзините производи. Ова создава економии на обем кои го намалуваат товарот на трошоците за истражување и развој и овозможуваат употреба на напредна производна технологија. Главното прашање е поставувањето на различни алки во синџирот на вредност и обезбедувањето негово функционирање за да може производот на компанијата да се продава низ целиот свет.

Во глобалната стратегија, постојат два различни методи со кои фирмата може да постигне конкурентска предност или да компензира за различните недостатоци поради условите на земјата. Првата е најповолната локација на различни активности во различни земји за најдобро да му служи на глобалниот пазар. Втората е способноста на една глобална фирма да ги координира активностите на нејзините дисперзирани подружници. Локацијата на деловите од синџирот на вредност директно поврзани со купувачот (маркетинг, дистрибуција и постпродажна услуга) обично е врзана за локацијата на купувачот. Така, за да го продаде својот производ во Јапонија, компанијата обично треба да има продажни агенти или дистрибутери таму и да обезбеди услуга по продажбата на локално ниво. Дополнително, локацијата на другите активности може да биде поврзана со локацијата на купувачот поради високите транспортни трошоци или потребата за блиска интеракција со купувачот. Така, во многу индустрии, производството, испораката и маркетингот мора да се вршат што е можно поблиску до купувачот. Најчесто ваква физичка поврзаност на активностите со клиентот е потребна во сите земји каде што работи компанијата.

Напротив, активностите како што се производство и снабдување со суровини и сл., како и помошни активности (развој или стекнување технологија итн.) може да се лоцираат без оглед на локацијата на клиентот - таквите активности може да се вршат насекаде. Според глобалната стратегија, фирмата ги лоцира овие активности врз основа на придобивките од пониски трошоци или диференцијација на глобално ниво. Може, на пример, да изгради една голема фабрика наменета за глобалниот пазар, со корист од економиите на обем. Како такви, многу малку активности треба да се вршат само во матичната земја на фирмата.

Одлуките единствени за глобалната стратегија можат да се поделат на две значајни области:

1. Конфигурација.Во кои и колку земји се врши секоја активност на синџирот на вредност? На пример, дали Sony и Matsushita прават видеорекордери во една голема фабрика во Јапонија или градат дополнителни погони во САД и ОК?
2. Координација.Како се координираат дисперзираните активности (односно активностите што се спроведуваат во различни земји)? На пример, дали различни земји користат ист бренд и тактики за продажба, или секоја филијала користи различен бренд и тактики прилагодени на локалните услови?

Во мултинационална конкуренција, МНК имаат автономни филијали во секоја земја и управуваат со нив на ист начин како што банката управува со хартии од вредност. Со глобалната конкуренција, фирмите се обидуваат да стекнат многу поголема конкурентска предност од нивното присуство во различни земји, ставајќи ги своите активности со глобален фокус и јасно координирајќи ги.

Конфигурација на активности според глобалната стратегија

Кога ги планира своите активности низ светот во рамките на одредена индустрија, компанијата се соочува со два избора. Прво: дали активностите треба да се концентрираат во една или две земји или да се дисперзираат низ многу земји? Второ: во кои земји треба да се наоѓа оваа или онаа активност?

Концентрација на активности. Во некои индустрии, конкурентна предност се стекнува со концентрирање на активности во една земја и извоз на готови производи или делови во странство. Тоа се случува во следниве случаи: кога има голем ефект на размер при извршување на одредена активност; кога има остар пад на трошоците за производство кога се развива нов производ, поради што е профитабилно да се произведуваат производи во една фабрика; кога е поволно да се постават поврзани активности на исто место, што ќе ја олесни нивната координација. Фокусирана, или базирана на извоз, глобална стратегија е типична за индустрии како што се авиони, тешки инженеринг, структурни материјали или земјоделски производи. Како по правило, активностите на компанијата се концентрирани во нејзината матична земја.

Фокусираната глобална стратегија е особено честа појава во некои земји. Тоа е вообичаено во Кореја и Италија. Денес во овие земји најголемиот дел од производите се развиваат и произведуваат во земјата, а само маркетинг се прави во странство. Во Јапонија, оваа стратегија ја следат повеќето индустрии во кои земјата е успешна на меѓународниот пазар, иако јапонските фирми сега брзо ги дисперзираат активностите како што се купување суровини или операции за склопување од различни причини. Видот на меѓународна конкурентна стратегија што една земја ја промовира и развива ја одредува природата на индустриите во кои таа земја успешно се натпреварува на меѓународно ниво.

Растурање на активности. Другите индустрии стекнуваат конкурентна предност или ги неутрализираат недостатоците од условите во матичната земја со растурање на активностите. За растурање се потребни странски директни инвестиции. Се претпочита во индустрии во кои високите трошоци за транспорт, комуникација или складирање ја прават концентрацијата непрофитабилна или каде што е ризично од различни причини (политички причини, неповолни девизни курсеви или ризик од недостиг на снабдување).

Распрснувањето исто така се претпочита таму каде што локалните потреби за различни стоки се многу различни. Резултирачката потреба за внимателно приспособување на производите на локалните пазари ги намалува придобивките од економиите од обем или падот на трошоците на патот што произлегуваат од користењето на една голема фабрика или лабораторија за развој на нови производи. Друга важна причина за растурање е желбата да се подобри маркетингот во странска земја; На овој начин, фирмата ја нагласува својата посветеност на интересите на клиентите и/или обезбедува побрз и пофлексибилен одговор на променливите локални услови. Дополнително, распространетоста на активностите низ многу земји, исто така, и дава на компанијата драгоцено искуство и професионализам, добиени преку анализа на информации од различни делови на светот (сепак, компанијата мора да биде способна да ги координира активностите на своите филијали).

Во некои индустрии, владата може да биде многу ефикасна во поттикнувањето на фирмата да избере стратегија за дисперзија преку тарифи, нетарифни бариери и национални набавки. Многу често, владата сака компанијата да го лоцира целиот синџир на вредност во нејзината земја (велат дека тоа ќе и даде на земјата дополнителни придобивки). Конечно, дисперзијата на некои активности понекогаш може да има корист од концентрирањето на други. Така, со извршување на завршното склопување во вашата земја, можете да ја „смирите“ вашата влада и да добиете повеќе бесплатен увоз на компоненти од големи централизирани погони за компоненти лоцирани во странство.

На крајот на краиштата, изборот помеѓу фокусирање и дисперзирање зависи од видот на активноста што се изведува. Во индустријата за камиони, лидерите како Daimler-Benz, Volvo и Saab-Scania го вршат најголемиот дел од нивното истражување и развој дома и се склопуваат во други земји. Најдобрите опции за концентрација и дисперзија варираат од индустрија до индустрија, па дури може да се разликуваат во различни сегменти од истата индустрија.

Еве една илустрација на горенаведеното размислување. Шведските фирми во голем број индустрии поврзани со рударството користат високо дисперзирана стратегија бидејќи клиентите во оваа индустрија ја ценат блиската соработка со добавувачите на опрема што обезбедуваат услуги и техничка помош. Дополнително, рударската индустрија е речиси универзална во државна сопственост или под големо влијание на јавниот сектор. Затоа, од политички причини, фирмата треба да има филијали во странство, бидејќи владите на другите земји претпочитаат да имаат добавувач на опрема во земјата наместо да ја увезуваат опремата. Шведските фирми, како што се SKF (топчести лежишта) или Electrolux (апарати), имаат тенденција да усвојат високо дисперзирана стратегија со големи странски директни инвестиции и суштински автономни подружници; Ова е резултат на постоечките разлики во потребите за одредени стоки меѓу земјите, потребата за блиска интеракција со клиентите во маркетингот и услугите, како и притисокот од владите на земјите каде што работи компанијата. Швајцарските фирми, исто така, имаат тенденција да се распрснуваат низ многу индустрии, вклучувајќи трговија, фармацевтски производи, храна и бои.

Глобална стратегија за распространување со големи странски инвестиции, исто така, ги карактеризира индустриите како што се спакувани производи за широка потрошувачка, здравствената заштита, телекомуникациите и многу услуги.

Поставување на активности. Покрај изборот на местата каде што ќе се врши овој или оној вид активност, неопходно е да се избере и земјата (или земјите) за ова. Вообичаено, сите активности прво се концентрирани во матичната земја. Меѓутоа, со глобална стратегија, компанијата може да врши операции на склопување, да произведува компоненти и делови, па дури и да спроведе истражување и развој во која било земја по нејзина дискреција - каде што е најпрофитабилно.

Придобивките од локацијата често се манифестираат во строго дефинирани активности. Една од главните предности што ги има една глобална фирма е способноста да дистрибуира различни активности меѓу земјите во зависност од тоа каде е подобро да се произведува еден или друг вид активност. Така, можно е, на пример, да се произведуваат компјутерски компоненти во Тајван, да се пишуваат програми во Индија и да се врши основно истражување и развој во Силиконската долина во Калифорнија.

Класичната причина за лоцирање на одредена дејност во одредена земја е пониската цена на факторите на производство. Така, операциите на склопување се вршат во Тајван или Сингапур за да имаат корист од употребата на добро обучена, мотивирана, но евтина работна сила. Капиталот се акумулира секаде каде што е можно, по најповолни услови. Така, јапонската компанија НЕЦ, за нужно да го прошири својот производствен капацитет за полупроводнички уреди, финансираше конвертибилен долг не во Јапонија, каде таквата практика не е вообичаена, туку во Европа. Треба да се забележи дека глобалната конкуренција предизвикува зголемена дисперзија на активностите врз основа на токму такви размислувања. Многу американски компании го пренесуваат производството на Далечниот Исток (на пример, таму се произведуваат скоро сите дискови на американски компании), а јапонските производители на машини за шиење, спортски производи, радио компоненти и некои други стоки активно инвестираат во Кореја, Хонг Конг. , Тајван, а сега и во Тајланд, лоцирајќи го производството таму.

Постоеше неодамнешен тренд да се префрлат операциите во странство не само за да се искористат придобивките од трошоците за производство таму, туку и да се спроведе истражување и развој, да се добие пристап до специјализираните вештини достапни во тие земји или да се развијат односи со клучните клиенти.

Така, германските компании кои произведуваат опрема за производство на пластика и швајцарските компании кои произведуваат геодетска опрема, лоцираа канцеларии за дизајн во САД за да развијат електронски контролни единици. SKF (Шведска), светски лидер во производството на топчести лежишта, сега има производствена и дизајнерска база во Германија во непосредна близина на многу германски фабрики - лидери во различни гранки на машинството и автомобилската индустрија, кои трошат топчести лежишта на големи размери.

Фирмите ги лоцираат своите активности во странство дури и ако тоа е неопходен услов за нивното деловно работење во соодветните земји. Во некои индустрии, перформансите на фирмата за склопување, маркетинг или сервисни операции во дадена земја се од суштинско значење за продажбата на нејзините производи и услуги на потрошувачите во таа земја. Добар пример е високотехнолошкото производство на индустриски климатизери: лидерите во индустријата (американските фирми како што се Carrier и Trane) работат во многу земји за најдобро да ги приспособат производите на локалните услови и да ги исполнат високите барања за одржување.

Владините упатства, исто така, влијаат на локацијата на активностите. Така, многу јапонски инвестиции во САД и Европа (во индустрии како што се производство на автомобили и резервни делови за нив, потрошувачка електроника итн.) се предизвикани од сегашните или можните ограничувања на увозот во Јапонија. Слично на тоа, многу шведски, швајцарски и американски фирми ги преселиле своите активности во странство пред Втората светска војна, бидејќи трговските ограничувања биле поважни, а транспортните трошоци биле повисоки (поради што нивните активности честопати се повеќе дисперзирани од јапонските или германските фирми во тие денови). ). Откако ќе се распрсне, фирмата е тешко да се собере под обединета контрола бидејќи менаџерите на филијалите во различни земји се обидуваат да ја задржат моќта и автономијата на нивните филијали. Резултирачкиот неуспех на фирмата да усвои пофокусирани и координирани стратегии потребни за стекнување конкурентска предност е една од причините за губење на конкурентската предност во некои индустрии.

Сепак, ова не е целата дискусија за најдоброто поставување на одреден вид активност. На крајот на краиштата, изборот на најдобрата локација за лоцирање на активностите што ја одредуваат родната земја на фирмата (првенствено стратегија, истражување и развој и најкомплексните производствени процеси) е едно од централните прашања што се обработуваат во оваа книга. Доволно е да се каже дека мотивите за избор на земји за извршување на одредена активност во никој случај не се ограничени на класичните објаснувања дадени овде.

Глобална координација

Друго важно средство за постигнување конкурентска предност преку глобална стратегија е координацијата на активностите на фирмата во различни земји. Координацијата (хармонизацијата) на активностите вклучува размена на информации, распределба на одговорностите и координација на напорите на компанијата. Тоа може да обезбеди некои придобивки; еден од нив е акумулацијата на знаење и искуство стекнато на различни места. Ако компанијата научи подобро да го организира производството во Германија, трансферот на ова искуство може да биде корисен во фабриките на компанијата во САД и Јапонија. Условите во различни земји се секогаш различни, а тоа дава основа за споредба и способност да се оцени знаењето стекнато во различни земји.

Податоците од различни земји обезбедуваат информации не само за производот или неговата технологија на производство, туку и за барањата на клиентите и методите на маркетинг. Со координирање на маркетинг активностите на сите нејзини поделби, фирмата со навистина глобална стратегија може да добие рано предупредување за очекуваните промени во структурата на индустријата, гледајќи ги трендовите во индустријата прецизно посочени пред тие да станат очигледни за секого. Координацијата на активностите при нивното дисперзирање може да обезбеди економии на обем со делење на задачата на посебни задачи за гранките кои ја одредуваат нивната специјализација. На пример, компанијата SKF (Шведска) произведува различни комплети на топчести лежишта во секоја од своите странски фабрики и, преку организирање на меѓусебно снабдување помеѓу земјите, обезбедува достапност на целата палета на производи во секоја од нив.

Распрснувањето на активностите, доколку е договорено, може да и овозможи на фирмата брзо да реагира на промените во девизните курсеви или факторите на трошоците. Така, постепеното зголемување на производството во земја со поволен девизен курс може да ги намали вкупните трошоци; Оваа тактика ја користеа јапонските фирми во голем број индустрии во доцните 1980-ти, бидејќи тогаш јапонскиот јен беше високо ценет.

Дополнително, координацијата може да ја подобри диференцијацијата на производите за фирма чии клиенти се мобилни или мултинационални купувачи. Доследноста во локацијата на производство на одреден производ и во пристапот кон водење бизнис на глобално ниво ја зајакнува репутацијата на брендот. Способноста да се опслужуваат мултинационални или мобилни клиенти каде што сакаат е често критична. Координирањето на активностите на подружниците во различни земји може да ѝ олесни на фирмата да влијае врз владите на тие земји доколку фирмата е во состојба да ги прошири или договори активностите во една земја на сметка на другите.

Конечно, координирањето на активностите во различни земји ви овозможува флексибилно да одговорите на активностите на конкурентите. Глобалната фирма може да избере каде и како да се бори со конкурентот. Тоа би можело, на пример, да му даде одлучувачка битка каде што има најголемо производство или паричен тек, и со тоа да ги намали ресурсите што му се потребни на ривалот за да се натпреварува во други земји. IBM и Caterpillar ги користеа токму овие одбранбени тактики во Јапонија. Компанија која се фокусира само на домашниот пазар нема таква флексибилност.

Потребите на потрошувачите и локалните услови драматично варираат од земја до земја, што го отежнува усогласувањето на активностите меѓу земјите, што го прави искуството стекнато во една земја неприменливо за другите. Во такви услови индустријата станува мултинационална.

Сепак, иако координацијата обезбедува значителни придобивки, нејзиното постигнување во извршувањето на глобалната стратегија е организациски предизвик поради нејзиниот обем, јазичните бариери, културните разлики и потребата да се споделуваат отворени и веродостојни информации на високо ниво. Друга сериозна тешкотија е усогласувањето на интересите на менаџерите на филијалите на компанијата со интересите на компанијата како целина. Да речеме, подружницата на една компанија во Германија не сака да ја информира својата подружница во САД за нејзиниот најнов напредок во технологијата поради страв дека американската подружница ќе ја заобиколи на годишното сумирање. Со други зборови, филијалите на една компанија во различни земји често се гледаат меѓусебно не како сојузници, туку како конкуренти. Ваквите вознемирувачки организациски проблеми значат дека целосната координација во глобалните фирми е исклучок наместо правило.

Предности поради локацијата и поради структурата на компанијата

Конкурентната предност на глобалната фирма може корисно да се подели на два вида: изведена од локација (во која земја се наоѓа) и независна од локација (врз основа на моделот на работење на фирмата низ светот). Предностите засновани на операциите за лоцирање во одредена земја произлегуваат или од матичната земја на фирмата или од други земји во кои работи фирмата. Глобалната фирма се обидува да ги искористи предностите добиени во матичната земја за да навлезе на странските пазари, а исто така може да ги користи предностите добиени од извршување на одредени активности во странство за да ги подобри предностите или да ги надомести недостатоците во матичната земја.

Предностите засновани на структурата на фирмата произлегуваат од вкупниот обем на трговија на фирмата, брзината на развој на производи во сите погони на фирмата низ светот и способноста на фирмата да ги координира активностите дома и во странство. Економиите на обем во производството или истражувањето и развојот сами по себе не се врзани за некоја земја - голема фабрика или истражувачки центар може да се наоѓа насекаде.

За да започне глобалната конкуренција, неопходно е некои фирми да постигнат предност во нивните земји што им овозможува влез на странските пазари. Конкурентната предност постигната само во матичната земја на фирмата е доволна за да се иницира глобална конкуренција. Меѓутоа, со текот на времето, успешните глобални фирми почнуваат да ги комбинираат предностите постигнати дома со предностите на лоцирање одредени активности во други земји и од системот на работење на фирмата низ целиот свет. Овие дополнителни предности, во комбинација со оние што се постигнуваат дома, ги прават вториве поотпорни, а во исто време ги компензираат недостатоците на состојбата во матичната земја. Така, предностите на различните извори меѓусебно се зајакнуваат. Севкупните економии на обем што се лоцирани низ целиот свет им овозможија, на пример, германските фирми Zeiss (оптика) и Schott (стакло) да посветат повеќе ресурси на истражување и развој и да ги искористат потполните предности од технологијата и побарувачката достапни во нивната матична земја. .

Практиката покажува дека фирмите кои не ги користат и не ги развиваат предностите на нивната матична земја преку глобална стратегија се ранливи на конкурентите. Тоа е комбинацијата на предности од условите во матичната земја, од локацијата на одредени активности во странство и од системот на глобалните активности на фирмата, а не секоја посебно, што создава меѓународен успех.

Сега кога глобализацијата на конкуренцијата стана општо прифатен факт, придобивките од структурата на фирмата и од лоцирањето на операциите во други земји се во фокус. Всушност, придобивките од условите во матичната земја обично се поважни од другите (тема на која ќе се навратиме во подоцнежните поглавја).

Избор на глобална стратегија

Не постои единствен тип на глобална стратегија. Постојат многу начини да се натпреварувате, и секој бара избор за тоа каде да се лоцираат активностите и како да се координираат. Секоја индустрија има своја оптимална комбинација. Повеќето глобални стратегии се нераскинлива комбинација на трговија и странски директни инвестиции. Готови производи се извезуваат од земји кои увезуваат компоненти и обратно. Странските инвестиции ја одразуваат локацијата на производните и маркетинг активностите. Трговијата и странските инвестиции се комплементарни наместо замени.

Степенот на глобализација често варира низ индустриските сегменти, а оптималната глобална стратегија варира соодветно. На пример, во индустријата за масло за подмачкување постојат две различни стратегии. Во производството на автомобилски моторни масла, конкуренцијата е мултинационална по природа, односно се спроведува одделно во секоја земја. Сообраќајните шеми, климатските услови и локалното законодавство се различни насекаде. За време на производството, се мешаат различни марки на базни масла и адитиви. Економијата на обем се мали, а транспортните трошоци се високи. Каналите на дистрибуција и маркетинг, кои се многу важни за конкурентен успех, многу варираат од земја до земја. Во повеќето земји, лидери се фирмите кои работат на домашниот пазар (на пример, Quaker State и Pennzoil во САД) или MNC со автономни гранки (на пример, Castrol во ОК). Во производството на масла за поморски мотори, сè е поинаку: тука постои глобална стратегија; бродовите се движат слободно од земја до земја, и неопходно е точната марка на нафта да биде достапна на секое пристаниште во кое тие пристигнуваат. Затоа, репутацијата на брендот стана глобална, а успешните компании кои произведуваат масла за поморски мотори (Шел, Ексон, Бритиш Петролеум итн.) се светски компании.

Друг пример е хотелската индустрија: конкуренцијата во многу сегменти е мултинационална, бидејќи повеќето делови од синџирот на вредност се поврзани со локацијата на клиентите, а разликите во потребите и условите меѓу земјите ги намалуваат придобивките од координацијата. Меѓутоа, ако ги земеме предвид хотелите од највисоката класа или оние дизајнирани првенствено за бизнисмени, тогаш конкуренцијата овде е поглобална по природа. Глобалните конкуренти како Хилтон, Мериот или Шератон имаат својства распространети низ целиот свет, но користат единствен бренд, единствен изглед, единствен стандард на услуга и систем за резервирање соби од каде било во светот, што им дава предност во послужувањето деловни патници, кои постојано патуваат низ светот.

Кога производниот процес е поделен на фази, често се забележуваат и различни степени и модели на глобализација. Така, во производството на алуминиум, почетните фази (добивање и топење на металот) се глобалните индустрии. Понатамошната фаза (производство на полупроизводи, на пример одлеаноци или штанцување од алуминиум) се веќе голем број индустрии со мултинационална конкуренција. Потребата за различни производи варира од земја до земја, трошоците за транспорт се високи, а исто така се и барањата за услуги на клиентите на лице место. Економиите на обем низ синџирот на вредност се прилично скромни. Генерално, производството на суровини и компоненти има тенденција да биде поглобално од производството на готови производи.

Разликите во видовите на глобализација на различни индустриски сегменти, фази на производниот процес и групи земји создаваат можност за изготвување фокусирани глобални стратегии насочени кон одреден сегмент од индустријата на глобално ниво. Така, компаниите Daimler-Benz и BMW, откако избраа таква стратегија, се фокусираа на автомобили од премиум и бизнис-класа со високи технички перформанси, а јапонските компании Toyota, Isuzu, Hino итн. - на лесни камиони.

Фирмата која следи фокусирана глобална стратегија се фокусира на некој сегмент од индустријата што е запоставен од фирмите со широки специјализации. Глобалната конкуренција може да доведе до целосно нови индустриски сегменти бидејќи фирмата која работи во сектор од нејзината индустрија низ светот може да има корист од економиите на обем. Причините за оваа стратегија може да бидат различни. На пример, работата во овој индустриски сегмент само во една земја е непрофитабилна поради високите трошоци. Во некои индустрии ова е единствената правилна стратегија, бидејќи придобивките од глобализацијата се остварливи само во еден сегмент (на пример, луксузни хотели за бизнисмени).

Глобалниот фокус може да биде првиот чекор кон поширока глобална стратегија. Фирмата влегува во глобална конкуренција во даден сегмент кога нејзината матична земја нуди единствени предности. На пример, во индустриите како што се автомобилите, виљушкарите и телевизорите, јапонските фирми првично стекнаа основа со фокусирање на занемарениот пазарен сектор - најкомпактните производи во секоја индустрија. Потоа ја проширија својата палета на производи и станаа светски лидери во нивните соодветни индустрии.

Релативно малите фирми, не само големите, можат да се натпреваруваат на глобално ниво. Малите и средни фирми заземаат значителен дел од обемот на меѓународната трговија, особено во земји како Германија, Италија и Швајцарија. Тие често се фокусираат на тесни сегменти од индустријата или работат во релативно мали индустрии. Фокусираната глобална стратегија е карактеристична и за МНП од малите земји како Финска или Швајцарија, и за малите и средни фирми од сите земји. Така, компанијата Montblanc (Германија) води таква политика во производството на скапи инструменти за пишување, а повеќето италијански компании кои произведуваат чевли, облека и мебел исто така се натпреваруваат низ светот во тесен сегмент од нивните индустрии.

Малите и средните фирми имаат тенденција да ја градат својата стратегија главно на извозот - странските директни инвестиции се од скромни размери. Сепак, бројот на МНП на среден пазар расте. На пример, Данска, Швајцарија и Германија имаат многу МНП со релативно скромна големина кои се фокусираат на одредени сегменти од нивните индустрии. Со ограничени ресурси, малите фирми имаат потешкотии да влезат на странските пазари, да ги идентификуваат потребите на тие пазари и да обезбедат услуги по продажбата. Различни индустрии ги решаваат овие проблеми на различни начини. Еден начин е да се продаваат стоки преку агенти за продажба или нивните увозници (типично за италијанските фирми), другиот начин е да се дејствува преку дистрибутери или трговски компании (типично за јапонските и корејските фирми). Друг начин е да се користат индустриските здруженија за да се создаде заедничка дистрибутивна инфраструктура, да се организираат продажни изложби и саеми и да се спроведе истражување на пазарот. Така, без задруги, успехот на земјоделските индустрии во Данска не би бил можен. Неодамна, малите фирми формираа сојузи со странски фирми за да можат да се натпреваруваат на глобално ниво.

Процес на глобализација на индустријата

Глобализацијата на индустриите се случува затоа што промените во технологијата, барањата на клиентите, владините политики или инфраструктурата во една земја им овозможуваат на фирмите во некои земји да се разликуваат од конкурентите во други земји или да ја зголемат важноста на предностите што произлегуваат од глобалната стратегија. Така, во автомобилската индустрија, глобализацијата започна кога јапонските фирми постигнаа значителна конкурентска предност преку квалитетот и продуктивноста, потребите за автомобили во различни земји станаа послични (во не мал дел поради зголемувањето на цените на горивото во САД), а транспортот паднаа трошоците за меѓународен транспорт (а ова се само некои од причините).

Самата стратешка иновација често отвора можности за глобализација на индустријата. Меѓународното лидерство во индустријата често е резултат на тоа што фирмата открива начин да ја направи глобалната стратегија остварлива. На пример, може да најде начин поевтино да го прилагоди производот развиен и произведен на едно место на условите во различни земји (на пример, менување на стандарден производ за различен напон на локалната електрична мрежа). Така, во производството на системи за домофон, компјутери и други системи што се користат во телекомуникациите, Северна Телеком, NEC и Ericsson победија благодарение на дизајнот на нивната опрема, што овозможува користење на модуларен софтвер и бара само мали модификации за комбинирање со локалниот телефон мрежа. Дополнително, фирмата може да развие нов производ кој е широко популарен или маркетинг метод што го прави производот популарен. Конечно, може да се најдат иновативни решенија за отстранување на бариерите за глобалната стратегија. На пример, американските фирми не беа само првите кои произведоа пластични шприцеви за еднократна употреба, кои веднаш добија голема популарност, туку и ги намалија транспортните трошоци во споредба со стаклените шприцеви и стекнаа економија на обем со производство на производи во една глобална фабрика.

Лидерите кои се појавуваат во глобалните индустрии секогаш започнуваат со некоја предност што ја постигнуваат дома, било да е тоа понапреден дизајн, поквалитетна изработка, нов маркетинг метод или предност во однос на трошоците. Но, по правило, за да се одржи предноста, компанијата мора да оди понатаму: предноста што се постигнува „дома“ мора да стане алатка за влез на странски пазар. И штом ќе се воспостават таму, успешните фирми ги надополнуваат првичните предности со нови - врз основа на економиите на обем или репутацијата на брендот стекната од операциите низ целиот свет. Со текот на времето, конкурентната предност се зголемува (или недостатоците се неутрализираат) со лоцирање на одредени активности во странство.

Иако придобивките од матичната земја тешко се одржуваат, глобалната стратегија може да ги надополни и подобри. Добар пример е потрошувачката електроника. Matsushita, Sanyo, Sharp и други јапонски фирми првично се фокусираа на ниска цена со производство на едноставни преносливи телевизори. Со влегувањето на странскиот пазар тие добија економии на обем и дополнително ги намалија трошоците со намалување на трошоците при воведување на нови модели. Со тргување низ целиот свет, тие тогаш можеа да инвестираат многу во маркетинг, нова опрема и истражување и развој, како и сопственост на технологијата. Јапонските фирми одамна се оддалечија од стратегијата фокусирана на трошоците и сега произведуваат широк опсег на повеќе диференцирани телевизори, видеорекордери итн., користејќи материјали и технологија со највисок квалитет. И денес стратегијата за фокусирање на трошоците е усвоена од нивните корејски конкуренти - Samsung, Gold Star итн. - и произведуваат поедноставни, стандардни модели, користејќи евтина работна сила.

Цената на факторите е предност со низок ред и, згора на тоа, многу променлива, како за фирмата што се натпреварува на домашниот пазар, така и за онаа што се натпреварува на меѓународно ниво. Ова може да се види во индустриите како облека или градежништво. Преместувајќи ги операциите во странство, фирма со глобална стратегија може да ги неутрализира, па дури и да ги искористи промените во цената на факторите што им штетат на интересите на нејзината земја. Така, шведските компании кои произведуваат тешки камиони (Волво и Сааб-Сканија) одамна пренесоа дел од своето производство во земји како Бразил и Аргентина. Покрај тоа, фирмите чија единствена предност е добивката во трошоците на факторите ретко стануваат нови лидери во индустријата. Премногу е лесно стратегијата за модел на лидерство да биде неефикасна со офшорирање или офшорирање. Фирмите со ниски фактори на трошоци можат да станат лидери само ако ја комбинираат оваа предност со фокусирање на некој сегмент од индустријата што е игнориран или запоставен од лидерите и/или со инвестиции во големи погони опремени со најнова технологија во моментот. И тие ќе можат да ја задржат својата предност само со глобално натпреварување и постојано зајакнување на оваа предност. Влијанието на националните услови врз почетните предности на фирмите, способноста на вторите да ги развиваат овие предности преку глобалната стратегија и способноста и волјата на фирмите да постигнат нови предности со текот на времето се главните теми на следните поглавја.

Останувајќи пред другите во глобалната стратегија

Непосредниот одговор на каква било промена во структурата на индустријата е исто толку важен во глобалната конкуренција како и во домашната конкуренција, ако не и повеќе. На крајот на краиштата, лидерите во многу глобални индустрии се оние фирми кои се првите кои препознаваат нова стратегија и ја применуваат на глобално ниво. Така, Боинг прв примени глобална стратегија во производството на авиони, Хонда - мотоцикли, IBM - компјутери, а Кодак - фотографски филм. Американските и британските фирми кои произведуваат широк спектар на пакувани стоки за широка потрошувачка го задржуваат лидерството во не мал дел поради фактот што тие први примениле глобална стратегија.

Глобалната конкуренција ги зголемува придобивките од брзото реагирање на промените. Early Birds се првите кои ги шират своите активности низ светот; оваа дополнителна предност, пак, води до предности во репутацијата, обемот и брзината на усвојување на производот. А позициите освоени врз основа на таквите предности можат да се задржат со децении, па дури и подолго. Така, англиските фирми се лидери во производството на тутунски производи, виски и висококвалитетен порцелан повеќе од еден век, и покрај падот на британската економија во целина. Слични примери на долгорочно лидерство може да се најдат во Германија (печатарски машини, хемикалии), САД (газирани пијалоци, филмови, компјутери) и речиси секоја друга развиена земја.

Причините за промените во позициите на земјите во натпреварувачката трка се исти како и во поопштите случаи дискутирани погоре. Етаблираните меѓународни лидери губат земја доколку не реагираат на промените во структурата на индустријата што им дава можност на другите фирми да ги надминат со брзо префрлање на нови технологии или производи. Така, се губат економиите на обем, угледот и врските со дистрибутивните канали на етаблираните лидери. Така, традиционалните лидери на некои индустрии им отстапија место на јапонските фирми во оние индустрии кои беа многу променети со појавата на електрониката (на пример, производството на машински алати и алати) или каде што масовното производство го замени традиционалното мало производство (производството на камери, вилушкари итн.). Постоечките лидери, исто така, не успеваат ако другите фирми откријат нови пазарни сегменти кои биле игнорирани од лидерите. Така, италијанските компании кои произведуваат електрична опрема за домаќинство видоа можност да произведат компактни, стандардизирани модели со масовно производство и да ги продаваат на новопојавените малопродажни синџири, така што тие ќе ги продаваат под сопствен бренд. Со активно развивање на овој брзорастечки нов сегмент, италијанските производители на електрични апарати за домаќинство станаа европски лидери. Фирмите кои први ги искористуваат промените во структурата на индустријата често стануваат нови лидери бидејќи ја користат предноста од следната промена во структурата на индустријата. Матичната земја има значително влијание врз способноста на фирмите да одговорат на овие промени и, како што беше претходно дискутирано, фирмите во една или две земји често стануваат глобални лидери во индустријата.

Способноста на фирмите да ги задржат предностите добиени од претходната стратегија често е резултат на едноставна среќа, имено, дека нема големи промени во индустријата. Но, сепак, почесто тоа е резултат на постојано ажурирање со цел да се прилагодиме на променливите услови. Следните поглавја детално ги истражуваат карактеристиките на земјата што ја објаснуваат оваа приспособливост. Силите кои им овозможуваат на фирмите на една земја да одржат конкурентска предност штом ќе ја постигнат се главните столбови на просперитетот на една земја.

Алијансите и глобалната стратегија

Стратешките сојузи, кои можат да се наречат и коалиции, се важно средство за спроведување на глобалните стратегии. Станува збор за долгорочни договори меѓу фирми кои ги надминуваат обичните трговски операции, но не водат до спојување на фирми. Терминот „сојуз“ се однесува на голем број видови соработка, вклучувајќи заеднички вложувања, продажба на лиценци, долгорочни договори за снабдување и други видови меѓукомпаниски односи24. Тие се наоѓаат во многу индустрии, но се особено чести во автомобилската индустрија, производството на авиони, производството на авионски мотори, индустриски роботи, електроника за широка потрошувачка, полупроводнички уреди и фармацевтски производи.

Меѓународните сојузи (фирми во иста индустрија со седиште во различни земји) се едно од средствата за глобална конкуренција. Во сојузот, активностите вклучени во синџирот на вредност се споделуваат низ целиот свет меѓу партнерите. Сојузите постојат подолго време, но нивната природа се променила со текот на времето. Претходно, фирмите од развиените земји склучуваа сојузи со фирми од помалку развиените земји за да спроведуваат маркетинг (често таков маневар беше потребен за да се добие пристап до пазарот). Сега, сè повеќе компании од високо развиените земји влегуваат во сојузи за да дејствуваат заедно во големи региони или низ целиот свет. Дополнително, сега се склучуваат сојузи не само за маркетинг, туку и за други активности. Така, сите американски автомобилски компании имаат сојузи со јапонски (а во некои случаи и корејски) фирми за производство на автомобили што се продаваат во САД.

Компаниите влегуваат во сојузи за да добијат предности. Еден од нив е економиите на обем, или намалување на времето и трошоците за развој на производи, постигнати со заеднички напори во маркетингот, производството на компоненти или склопувањето на одредени модели на готови производи. Друга предност е пристапот до локалните пазари, потребните технологии или задоволувањето на барањата на владата на земјата во која работи компанијата фирмата која работи во земјата да биде во сопственост на таа земја. На пример, сојузот помеѓу General Motors Corporation и Toyota - NUMMI - беше замислен од General Motors со цел да се усвои производственото искуство на Toyota. Друга предност на сојузите е споделувањето на ризикот. На пример, некои фармацевтски компании склучија договори за вкрстени лиценци кога развиваат нови лекови за да го намалат ризикот дека истражувањето на секоја поединечна компанија ќе пропадне. Конечно, фирмите со сложени и напредни технологии често прибегнуваат кон сојузи за да влијаат на природата на конкуренцијата во индустријата (на пример, со лиценцирање на технологија со голема побарувачка за да се постигне стандардизација). Сојузите можат да ги компензираат конкурентските недостатоци, било да се тоа фактори на производство со висока цена или застарена технологија, додека ја одржуваат независноста на компаниите и ја елиминираат потребата од скапи спојувања.

Сепак, сојузите имаат своја цена, стратешки и организациски. Земете ги, за почеток, многу реалните проблеми за координирање на активностите на независните партнери кои имаат значително различни, па дури и контрадикторни цели. Тешкотиите во координацијата ги загрозуваат придобивките од глобалната стратегија. Покрај тоа, денешните партнери може да испаднат како утрешни конкуренти; Ова е особено точно за партнерите со потрајни или побрзо растечки конкурентски предности. Јапонските компании многупати ја потврдија оваа идеја. Како надополнување на се, партнерот добива дел од профитот на компанијата, понекогаш доста значителен. Сојузите се кревки работи и можат да се распаднат или да пропаднат. Честопати сè започнува одлично, но наскоро сојузот се распаѓа или завршува со спојување на компании.

Сојузите се често привремени мерки и се вообичаени во индустриите кои претрпуваат структурни промени или ја засилуваат конкуренцијата и менаџерите на фирмите стравуваат дека не можат сами да се справат. Сојузите се резултат на недоволната доверба на фирмите во нивните способности и најчесто се наоѓаат меѓу фирмите од „второто ниво“ кои се обидуваат да ги стигнат лидерите; Отпрвин, тие им даваат надеж на слабите конкуренти за одржување на независноста, но на крајот може да дојде до продажба на компанијата или нејзино спојување со друга.

Како што може да се види од горенаведеното, сојузот не е лек. И за да остане напред во конкурентната трка, фирмата мора да развие внатрешни способности во областите кои се најважни за постигнување конкурентска предност. Како резултат на тоа, глобалните лидери ретко, или воопшто, се потпираат на партнери кога им се потребни средства и вештини потребни за да стекнат конкурентска предност во нивната индустрија.

Најуспешните сојузи се многу специфични. Алијансите формирани од глобалните лидери како што се IBM, Novo Industry (компанија за инсулин) и Canon се тесно фокусирани, со цел да влезат на одредени пазари или да пристапат до одредени технологии. Сојузите генерално се средство за зајакнување на конкурентската предност, но тие ретко се ефективно средство за нејзино создавање.

Влијанието на националните услови врз успехот во натпреварувањето

Принципите на конкурентна стратегија наведени погоре покажуваат колку треба да се земе предвид кога се истакнува улогата на матичната земја во меѓународната конкуренција. Различни стратегии се посоодветни за различни индустрии, бидејќи структурата на индустриите и изворите на конкурентна предност во нив не се исти. И во рамките на истата индустрија, фирмите можат да изберат различни стратегии (и успешно да ги имплементираат) доколку бараат различни видови на конкурентска предност или целат различни сегменти од индустријата.

Една земја успева кога условите во земјата се погодни за спроведување на најдобрата стратегија за индустријата или нејзиниот сегмент. Стратегијата што функционира добро во таа земја треба да доведе до конкурентна предност. Многу од карактеристиките на земјата го олеснуваат или, обратно, потешко спроведувањето на одредена стратегија. Овие карактеристики се хетерогени - од норми на однесување кои ги одредуваат методите на управување со фирмите, до присуството или отсуството на одредени видови на квалификувана работна сила во земјата, природата на побарувачката на домашниот пазар и целите што локалните инвеститори си ги поставуваат.

Стекнувањето конкурентна предност во сложените индустрии бара подобрување и иновации - наоѓање нови и подобри начини за конкуренција и примена на тие начини насекаде - и постојано подобрување на производите и технологиите. Една земја е успешна во овие индустрии доколку нејзините услови се погодни за такви активности. Стекнувањето предност бара очекување на нови начини за натпреварување и подготвеност да се преземат ризици (и да се инвестира во ризични потфати). А земјите кои успеваат се оние чии услови им даваат на фирмите единствена можност да препознаат нови конкурентни стратегии и поттик веднаш да ги имплементираат тие стратегии. Оние земји чии фирми не реагираат соодветно на промените во опкружувањето или ги немаат потребните способности се губитници.

Одржувањето конкурентска предност на долг рок бара подобрување на нејзините извори. Подобрувањето на предноста, пак, бара пософистицирани технологии, вештини и методи на производство и постојани капитални инвестиции. Земјите успеваат во индустрии кои ги имаат потребните вештини и ресурси за промена на стратегијата. Фирмите кои почиваат на своите ловорики, користејќи еднаш засекогаш воспоставен концепт на конкурентска предност, брзо губат земја бидејќи конкурентите ги копираат техниките што некогаш им дозволувале на овие фирми да напредуваат.

Постојаната промена потребна за одржување на конкурентска предност е организациски непријатна и тешка. Земјите успеваат во индустриите каде фирмите се под притисок да ја надминат инерцијата и да се вклучат во континуирано подобрување и иновации наместо да седат со скрстени раце. И во оние индустрии каде што фирмите престануваат да се подобруваат, земјата губи.

Една земја успева во оние индустрии каде што нејзините предности како национална база носат тежина во други земји и каде подобрувањата и иновациите ги предвидуваат меѓународните потреби. За да постигнат меѓународен успех, фирмите мора да го трансформираат домашното лидерство во меѓународно лидерство. Ова ви овозможува да ги искористите придобивките добиени дома со глобална стратегија. Земјите успеваат во индустриите каде домашните фирми се натпреваруваат на глобално ниво, или преку владино охрабрување или притисок. Во потрагата по детерминантите на конкурентската предност на земјите во различни индустрии, неопходно е да се идентификуваат условите во земјата кои се погодни за успех во конкуренцијата.

Искрено, конкурентни предности- Ова е тема кон која имам амбивалентен став. Од една страна, обновата на компанијата од конкурентите на пазарот е многу интересна задача. Посебно кога друштвото на прв поглед е како сите други и не се издвојува по ништо посебно. За ова прашање имам принципиелен став. Убеден сум дека секој бизнис може повторно да се изгради, макар и да е еден од илјада и да се тргува по цени над просекот на пазарот.

Видови конкурентски предности

Конвенционално, сите конкурентски предности на која било организација може да се поделат во две големи групи.

1. Природно (цена, услови, услови за испорака, авторитет, клиенти, итн.)
2. Вештачки (личен пристап, гаранции, промоции, итн.)

Природните придобивки имаат поголема тежина бидејќи претставуваат фактички информации. Вештачките предности се повеќе како манипулација, која ако се користи правилно, може многу да ја зајакне првата група. Подолу ќе се вратиме на двете групи.

Сега доаѓа забавниот дел. Дури и ако една компанија се смета себеси за иста како сите други, инфериорна во однос на конкурентите во однос на цените и верува дека не се истакнува на никаков начин, сепак има природни предности, плус, може да се направи вештачка. Само треба да потрошите малку време за да ги пронајдете и правилно да ги формулирате. И тука сè започнува со конкурентна анализа.

Конкурентна анализа која не постои

Дали знаете што е најневеројатното нешто кај Рунет? 80-90% од бизнисите не спроведуваат конкурентска анализа и не ги истакнуваат предностите на компанијата врз основа на нејзините резултати. Тоа е сè, но она што во повеќето случаи имате доволно време и енергија е да ги погледнете вашите конкуренти и да откинете некои елементи од нив. Тоа е целата поставка. И токму тука клишеата растат со скокови и граници. Што мислите, кој прв ја измисли фразата „Млада и динамично развојна компанија“? Не е важно. Многумина го земаа и... Тивко го усвоија. На тивко. На ист начин се појавија клишеа:

• Индивидуален пристап
• Високо квалификуван професионализам
• Висок квалитет
• Услуга од прва класа
• Конкурентни цени

И многу други, кои всушност не се конкурентни предности. Ако само затоа што ниту една компанија со здрав ум не би рекол дека нејзините вработени се аматери, а квалитетот е малку полош од никој.

Генерално сум изненаден од односот на некои бизнисмени. Ако разговарате со нив, сè „некако“ им функционира, нарачките „некако“ поминуваат, има профит - и во ред. Зошто да измислиш, опишуваш и броиш нешто? Но, штом работите почнуваат да стануваат тешки, тогаш сите се сеќаваат на маркетингот, диференцијацијата од конкурентите и предностите на компанијата. Забележливо е дека никој не ги брои парите што се загубија поради таквиот несериозен пристап. Но, ова е и профит. Може да биде...

Во 80-90% од случаите, бизнисите на Рунет не спроведуваат конкурентна анализа и не ги покажуваат предностите на компанијата на своите клиенти.

Сепак, сето ова има и позитивна страна. Кога никој не ги покажува своите предности, полесно е да се обнови. Ова значи дека е полесно да се привлечат нови клиенти кои бараат и споредуваат.

Конкурентни предности на производите (производи)

Постои уште една сериозна грешка што многу бизниси ја прават при формулирањето на придобивките. Но, тука вреди веднаш да се спомене дека ова не важи за монополистите. Суштината на грешката е што на клиентот му се покажуваат предностите на производот или услугата, но не и на компанијата. Во пракса тоа изгледа вака.

Затоа е многу важно правилно да се стави акцент и да се изнесат на преден план придобивките и емоциите што човекот ги добива и доживува при работа со организацијата, а не од купувањето на самиот производ. Повторувам, тоа не важи за монополистите кои произведуваат производ кој е нераскинливо поврзан со нив.

Главни конкурентни предности: природни и вештачки

Време е да се вратиме на различните придобивки. Како што веќе реков, тие можат да се поделат во две големи групи. Тука се.

Група бр. 1: природни (вистински) придобивки

Претставниците на оваа група постојат сами по себе, како факт. Само многу луѓе не пишуваат за нив. Некои мислат дека тоа е очигледно, други затоа што се кријат зад корпоративните клишеа. Групата вклучува:

Цена- една од најсилните конкурентски предности (особено кога нема други). Ако цените ви се пониски од оние на вашите конкуренти, пишете колку. Оние. не „ниски цени“, туку „цени 20% под пазарните цени“. Или „Цени на големо на мало“. Броевите играат клучна улога, особено кога работите во корпоративниот сегмент (B2B).

Тајминг (време). Ако доставувате стоки од денес до денес, кажете го тоа. Ако доставите до оддалечените региони на земјата за 2-3 дена, кажете го тоа. Многу често прашањето за времето на испорака е многу акутно, и ако темелно сте ја разработиле логистиката, тогаш напишете конкретно каде и за колку можете да ја испорачате стоката. Повторно, избегнувајте апстрактни клишеа како „брза/брза испорака“.

Искуство.Ако вашите вработени го сакаат она што го продавате и ги знаат сите аспекти на вашиот бизнис, пишете за тоа. Купувачите сакаат да работат со професионалци со кои можат да се консултираат. Покрај тоа, кога купуваат производ или услуга од искусен продавач, клиентите се чувствуваат посигурни, што ги приближува до купувањето од вас.

Посебни услови.Доколку имате посебни услови за испорака (одложено плаќање, постплаќање, попусти, присуство на изложбен салон, географска локација, широк магацин програма или асортиман итн.). Сè што немаат конкурентите ќе го направат.

Авторитетот.Сертификати, дипломи, дипломи, главни клиенти или добавувачи, учество на изложби и други докази кои го зголемуваат значењето на вашата компанија. Статусот на признат експерт е голема помош. Ова е кога вработените во компанијата зборуваат на конференции, имаат добро промовиран канал на YouTube или даваат интервјуа во специјализирани медиуми.

Тесна специјализација.Замислете дека имате автомобил Мерцедес. А пред вас се две работилници: специјализиран сервис кој се занимава само со Mercs и мултидисциплинарен кој поправа сè, од UAZ до трактори. Со која услуга ќе контактирате? Се кладам на првиот, макар и да има повисоки цени. Ова е еден од типовите на уникатен предлог за продажба (USP) - видете подолу.

Други вистински придобивки.На пример, може да имате поширок асортиман на производи од вашите конкуренти. Или специјална технологија која другите ја немаат (или што ја имаат сите, но за која конкурентите не пишуваат). Сè може да се случи овде. Главната работа е да имате нешто што другите го немаат. Како факт. Ова исто така го сочинува вашиот USP.

Група бр. 2: вештачки предности

Особено ја сакам оваа група бидејќи многу помага во ситуации кога компанијата на клиентот нема никакви предности како таква. Ова е особено точно во следниве случаи:

1. Една млада компанија, штотуку влезе на пазарот, нема клиенти, нема случаи, нема рецензии. Како опција, специјалистите оставаат поголема компанија и организираат своја.
2. Компанијата зазема ниша некаде во средината: нема широк опсег, како големите трговски синџири и нема тесна специјализација. Оние. продава стоки, како и сите други, по цени малку над просекот на пазарот.
3. Компанијата има одредени прилагодувања, но таа е иста како и нејзините конкуренти. Оние. сите во нишата ги користат истите вистински предности: попусти, искуство итн.

Во сите три случаи, воведувањето вештачки предности помага. Тие вклучуваат:

Додадена вредност.На пример, продавате лаптопи. Но, не можете да се натпреварувате по цена со поголем продавач. Потоа користите трик: инсталирајте оперативен систем и основен сет на програми на вашиот лаптоп, продавајќи го малку повеќе. Со други зборови, вие создавате додадена вредност. Тука спаѓаат и разни промоции а ла „Купи и добиј...“, „При купување стан - подарок маица“ итн.

Лично прилагодување.Работи одлично кога сите наоколу се кријат зад корпоративните клишеа. Нејзината суштина е да го покажете лицето на компанијата (на пример, директорот) и да вклучите. Работи одлично во речиси секоја ниша: од продажба на детски играчки до оклопни врати.

Одговорност.Многу силна предност што активно ја користам на веб-страницата на мојата лабораторија. Совршено се комбинира со претходната точка. Луѓето сакаат да работат со луѓе кои не се плашат да преземат одговорност за производите и/или услугите што ги продаваат.

Осврти.Под услов да се реални. Колку е поавторитативна личноста која ви дава повратни информации, толку е посилно влијанието врз публиката (видете го активирањето „“). Осврти на меморандуми со печат и потпис работат подобро.

Демонстрација.Најдобрата презентација е демонстрација. Да речеме дека немате други предности. Или има, но имплицитно. Направете јасна презентација на она што го продавате. Ако тоа се услуги, покажете како ги обезбедувате, направете видео. Во исто време, важно е правилно да се постават акцентите. На пример, ако го проверите секој производ за функционалност, кажете ни за тоа. И ова ќе биде предност за вашата компанија.

Случаи.Ова е еден вид визуелна демонстрација на решени проблеми (завршени проекти). Секогаш препорачувам да ги опишете бидејќи одлично функционираат за продажба. Но, постојат ситуации кога нема случаи. Ова особено важи за младите компании. Потоа можете да направите таканаречени вештачки футроли. Идејата е едноставна: направете услуга на себе или на хипотетички клиент. Како опција - до вистински клиент на взаемна основа (во зависност од видот на услугите, ако е можно). На овој начин ќе имате случај што ќе можете да го покажете и да ја покажете вашата стручност.

Уникатен предлог за продажба.Веќе разговаравме за тоа малку повисоко. Нејзината суштина е во тоа што внесувате некои детали или откривате информации што ве издвојуваат од вашите конкуренти. Земи ме мене на пример. Обезбедувам услуги за пишување копии. Но, многу специјалисти обезбедуваат широк спектар на услуги за пишување копии. И мојот USP е тоа што гарантирам резултати изразени во бројки. Оние. Работам со бројки како објективен показател за перформансите. И тоа е привлечно. Можете да дознаете повеќе за USP во.

Како да ги најдете и правилно да ги опишете предностите на компанијата

Како што веќе реков, јас цврсто верувам дека секоја компанија има свои предности (и недостатоци, но тоа не е важно сега :)). Дури и да е јака средна сељачка и да продава се како и сите други. И дури и ако ви се чини дека вашата компанија не се издвојува на никаков начин, најлесниот начин да ја разберете ситуацијата е директно да ги прашате клиентите кои веќе работат со вас. Бидете подготвени дека одговорите може да ве изненадат.

Најлесен начин да ги дознаете силните страни на вашата компанија е да ги прашате вашите клиенти зошто ве избрале вас.

Некој ќе рече дека работи со тебе затоа што си поблиску (географски). Некои ќе речат дека влевате доверба, додека на други едноставно им се допаднавте. Соберете ги и анализирајте ги овие информации и тоа ќе го зголеми вашиот профит.

Но, тоа не е се. Земете парче хартија и запишете ги силните и слабите страни на вашата компанија. Објективно. Како по дух. Со други зборови, што имате и што немате (или сè уште немате). Во исто време, обидете се да избегнете апстракции, заменувајќи ги со специфики. Проверете ги примерите.

Не може и не треба да се пишува за сите предности на истата локација. Меѓутоа, во оваа фаза задачата е да се запишат што е можно повеќе силни и слаби страни на претпријатието. Ова е важна почетна точка.

Земете пенкало и хартија. Поделете го листот во две колони и запишете ги предностите на компанијата во едната и недостатоците на компанијата во втората. Можеби со шолја кафе. Не гледајте во дрвото Роуан, тоа е само за амбиентот.

Да, имаме, но ова

Погледнете ги примерите:

Недостаток	Претворање во предност
Канцеларија на периферијата	Да, но канцеларијата и магацинот се на едно место. Можете да го видите производот веднаш. Бесплатен паркинг дури и за камиони.
Цена повисока од конкурентите	Да, но доаѓа со богат пакет: компјутер + инсталиран оперативен систем + комплет основни програми + подарок.
Долга испорака по нарачка	Да, но нема само стандардни компоненти, туку и ретки резервни делови за поединечни нарачки.
Млада и неискусна компанија	Да, но има мобилност, висока ефикасност, флексибилност и отсуство на бирократски одложувања (овие точки треба детално да се дискутираат).
Мал асортиман	Да, но постои специјализација за брендот. Подлабоко познавање на тоа. Способност да се советува подобро од конкурентите.

Ја сфаќаш идејата. Ова ви дава неколку видови на конкурентни предности:

1. Природни (фактички информации што ги имате што ве издвојуваат од вашите конкуренти)
2. Вештачки (засилувачи кои исто така ве издвојуваат од конкурентите - гаранции, личен пристап итн.)
3. „Менувачи“ се недостатоци кои се претвораат во предности. Тие ги надополнуваат првите две точки.

Мал трик

Овој трик го користам одвреме-навреме, кога не е можно целосно да ги покажам своите сили, како и во ред други случаи кога ми треба нешто по „тежинско“. Тогаш не ги пишувам само предностите на компанијата, туку ги комбинирам со придобивките што ги добива клиентот од производот или услугата. Излегува дека е еден вид „експлозивна смеса“.

Погледнете како ова изгледа во пракса.

• Беше:Искуство 10 години
• Стана:Заштеда на буџетот до 80% поради 10-годишно искуство

Или друг пример.

• Беше:Ниски цени
• Стана:Цената е за 15% пониска, плус намалување на транспортните трошоци за 10% поради нашиот сопствен возен парк.

Можете да дознаете во детали за тоа како правилно да формирате придобивки од.

Резиме

Денес ги разгледавме типовите на главните конкурентски предности на една компанија и, користејќи примери, разгледавме како правилно да ги формулираме. Во исто време, важно е да се разбере дека сè што направивме денес стандардно треба да биде дел од конкурентната стратегија (ако се развива). Со други зборови, сè ќе функционира подобро кога ќе се поврзе во еден единствен систем.

Навистина се надевам дека информациите во оваа статија ќе ги прошират вашите можности и ќе ви овозможат поефективно да спроведувате конкурентна анализа. За возврат, ако имате какви било прашања, прашајте ги во коментарите.

Сигурен сум дека ќе успеете!