Tilbakemelding i organisasjonen letter arbeidet til ikke bare lederen, men også de ansatte selv. Finn ut hva eksperter sier om dette i denne artikkelen.

Fra artikkelen vil du lære:

Tilbakemelding i organisasjonen: generell informasjon

Bedriftsfeedback er informasjon om en ansatts tidligere atferd som kommuniseres til ham i nåtiden med håp om at det vil påvirke fremtidig atferd. Det er en nøkkelkomponent i utviklingen av ansatte, og hjelper også ikke bare med å korrigere identifiserte feil hos underordnede før de blir til vaner, men forsterker også ønsket atferdsmodell. Som eksperter bemerker, stimulerer dette faglig utvikling og hjelper ansatte med å nå sine mål.

Last ned dokumenter om emnet:

Tilbakemeldingsprosessen bidrar til å forbedre fremtidig ytelse fordi folk trenger å forstå hvor effektive de er nå. De trenger spesifikk informasjon om styrker så vel som de som trenger utvikling. Tilbakemelding i en organisasjon er et verktøy som lar deg se deg selv utenfra, planlegge utvikling og spore fremgang.

For en leder anses tilbakemelding som et verktøy som tillater:

• uttrykke anerkjennelse til den ansatte og opprettholde høy motivasjon;
• endre forventninger, samt spesialistens vurdering og selvtillit;
• øke arbeidseffektiviteten og produktiviteten;
• avklare mål, avklare oppgavene en person står overfor;
• forstå årsakene til negativ oppførsel i tide og korrigere den;
• målrette spesialister for utvikling i en bestemt retning;
• utvikle gjensidig forståelse og tillit;
• opprettholde en positiv atmosfære i teamet og i organisasjonen som helhet;
• utvikle harmoni og samhold, forming teamtilnærmingå jobbe;
• identifisere hvilken prosess eller verktøy som ikke gir ønsket resultat;

Tilbakemelding hjelper ikke bare den ansatte med å forbedre seg, men hjelper også lederen med å identifisere områder som krever modernisering, endring eller utvikling for å sikre bærekraftig vekst og fremgang. Dessuten avhenger prinsippet om tilbakemelding direkte av typen. Jo mer kompetent prosessen bygges, jo lettere er det for lederen å samle inn viktig informasjon og rette opp alle mangler i tide.

Du kan være interessert i å vite:

Positiv tilbakemelding eller negativ: Bestem typen

Hvor mye negativitet en ansatt skal gi under tilbakemeldinger i en organisasjon avhenger av hvordan han føler om arbeidet sitt og hvordan han oppfører seg.

Det er fire typer holdninger og atferd: aktiv-positiv, aktiv-negativ, passiv-negativ og passiv-positiv. Hver type har sin egen andel av positive og negative tilbakemeldinger. Se for deg disse fire typene avdelingsledere, forklar hva hver enkelt handler om.

Da vil ledere kunne bestemme hvilken type medarbeider de er og hvordan de skal gi tilbakemelding. Basert på dette vil de forstå hvilken del negativitet de skal gi til den underordnede under tilbakemelding. Enig, det er umulig å snakke på samme måte med noen som oppriktig bryr seg om saken og med noen som alltid prøver å unndra seg arbeid under ethvert påskudd. Tilbakemeldingen "smørbrød" i organisasjonen vil uansett forbli uendret. Men bare i struktur: først positivt, så negativt, så positivt igjen. Men størrelsene på "sandwich" -lagene og deres forhold bør være forskjellige.

Aktiv og positiv holdning til jobb. Minimum negativitet

Myte nr. 1.

Etter tilbakemelding vil produktiviteten umiddelbart øke

Nei, personaleffektiviteten vil ikke øke umiddelbart. For det første fordi det tar tid for ansatte å gjennomføre aktivitetene som de skisserte sammen med avdelingslederen og jobbe med seg selv. For det andre, ifølge statistikk, begynner 30% av de ansatte, tvert imot, å jobbe dårligere. Dette skjer fordi ledere gir feil tilbakemelding til organisasjonen.

• Feil 1: sjefer tar ikke hensyn til hvilken type holdning til arbeid deres underordnede viser. Følgelig samsvarer de ikke med andelen negative og positive beskrevet i artikkelen.
• Feil 2: Avdelingslederen snakker generelt, gjør følelsesmessige vurderinger om den ansattes arbeid, fornærmer ham og angir ikke klare mål for ham.

Du kan i det uendelige diskutere temaet tilbakemeldinger i team, både mellom likeverdige ansatte og mellom underordnede og ledere. Konklusjonen er alltid den samme: enten er det tilbakemelding eller ikke. Og dette kan sees av resultatene av arbeidet.

Hva er tilbakemelding?

Kommunikasjonen i selskapet er ikke bare distribuert fra topp til bunn - sjefen kom på ideen, sa den, og de ansatte gjennomførte den. Ingenting som dette. Enhver oppgave krever toveis interaksjon: vertikal, når en underordnet får en oppgave, stiller han spørsmål og får avklaring, og horisontal - med naboavdelinger og kolleger. Spesiell oppmerksomhet er nødvendig for samspillet mellom strukturer under selskapets vekst og personalutvidelse.

Hvorfor trengs tilbakemelding?

Lederen setter klart og tydelig oppgaven og presenterer resultatet av gjennomføringen. Det betyr dessverre ikke at den underordnede forsto alt som det skulle. Medarbeideren fullfører bildet i hodet basert på sin kunnskap og evne til å tyde lederens språk.

Det er viktig å sørge for at du blir forstått riktig, og – viktigst av alt! – at du ser det samme sluttmålet. Dette kan kun avklares gjennom dialog, motta spørsmål fra ansatte og snakke gjennom punkter som er uklare for dem.

Å neglisjere spørsmål fra underordnede er farlig. Ved å ikke motta spørsmål eller ignorere dem, risikerer du å se resultater som ikke er de du ønsket. Tenk deg at din underordnede er leder for en avdeling. Han formidlet oppgaven til sine ansatte slik han selv forsto den. Hans folk vil også forstå oppgaven etter beste evne. Som et resultat blir den første informasjonen forvrengt til det ugjenkjennelige.

Det nytter ikke å rope på arbeidere, anklage dem for inkompetanse og kreve telepati av dem. Dessverre er det ikke alle som kan lese tankene til ledere.

Hvordan organisere kompetent samhandling mellom ansatte og systematisere arbeidet?

Innfør en regel i bedriften: alle som får en oppgave fra lederen stiller spørsmål, klargjør regler og prosedyre for å utføre arbeid. Sannsynligheten for å oppnå det resultatet du ønsker vil øke betraktelig.

Nedenfor er alle typiske oppgaver beskrevet etter at de er utført en eller to ganger. Det utarbeides en slags instruks eller forskrift med en algoritme for å utføre arbeid som er forståelig for alle. På denne måten vil du spare tid på ytterligere forklaringer.

Mellomliggende punkter for oppgavegjennomføring, spesielt under langvarig arbeid, er også svært viktig. De skal registreres i arbeidsplanen og kontrolleres. Ellers overlater du alt til tilfeldighetene. Oppgaven er satt, tiden renner ut, du får ikke resultatet snart - men hva gjør folk? For ikke å stille deg selv slike spørsmål, for ikke å bli nervøs og ikke skape spenning i teamet, introduser en arbeidsplan med mellomresultater.

Resultat som tilbakemelding

Det viktigste aspektet ved tilbakemelding er sluttresultatet. Nå stiller lederen spørsmål, registrerer og analyserer resultatene av arbeidet. Dette vil være riktig gjennomføring av algoritmen for å fullføre oppgaven - effektive ansatte oppmuntres og nødvendige justeringer gjøres for fremtiden.

Husk: mangel på tilbakemeldinger skaper kaos i bedrifter. Ledere og underordnede vet ikke hva de skal tenke om arbeidet sitt, og de dikter opp store historier. Husk hva du tenker på når personer som er viktige for deg, ikke svarer på anropet eller forespørselen din. Husker du? Dine ansatte forestiller seg det samme.

Lag regelverk, tenk på hvordan du kommuniserer med teamet, på hvilke saker og til hvilken tid. Ikke overse denne retten og herske.

Prinsipper for effektiv tilbakemelding

Hvorfor denne samtalen er viktig og nyttig, er dens allsidighet. Prinsippene som vil bli diskutert fungerer perfekt på alle områder av livet vårt. Og de gir utmerkede resultater overalt – når de brukes riktig. Under treninger anbefaler vi vanligvis ikke å praktisere offentlige taleferdigheter på familie og venner. Men i denne saken, tvert imot, anbefaler vi på det sterkeste at prinsippene for effektiv tilbakemelding introduseres og brukes i ditt personlige liv så snart som mulig.

Kvaliteten på tilbakemeldinger er kanskje nøkkelen i enhver opplæring, og generelt i utviklingsprosessen. Gode ​​tilbakemeldinger (for kort sagt tilbakemeldinger) signaliserer i tide hvor godt vi beveger oss mot målet vårt, om vi må rette kursen eller endre hastigheten (og kanskje til og med snarest snu i motsatt retning og endre type transport). OS påvirker også selve målene - de må justeres, eller til og med endres. Kort sagt, viktigheten av et høykvalitets OS i livene våre kan neppe overvurderes - dessverre var det mange som ikke klarte å oppnå det de var i stand til på grunn av feil OS fra deres mentorer.

Se deg rundt – vi mottar hele tiden en kraftig strøm av vurderinger, kritikk, råd, diskusjoner og fordømmelser av oss selv og enhver handling. Hva spruter i denne strømmen?

Empati?

Kritikerens ønske om å vise frem sin intelligens?

Ønsket om å skade oss?

Har du tenkt å sette på plass?

Likegyldig utførelse av protokollen?

Akk, noen ganger ligner til og med et oppriktig ønske om å hjelpe den sterke vennlige omfavnelsen til et piggsvin - det både stikker og legger en splint i den. Tross alt kan kontekstene for prosessen med å overføre kunnskap og erfaring være svært forskjellige. Sammenlign: "Jeg lærer deg - du er fortsatt ung og dum - du er inkompetent og generelt sett verdiløs" og "du lærer - du streber etter å bli en mester - du er flott!" I hvilken av "innpakningene" fikk du opplæringen din oftest?

Selvfølgelig kan du lære nyttige leksjoner fra enhver berøring i livet - hvis du var sterk nok til å stå på beina etter denne berøringen. Og likevel, fra synspunktet om effektivitet og læringshastighet, er det mye bedre når operativsystemet er gitt i samsvar med visse prinsipper.

Så - kompetent råd, eller prinsipper for et effektivt OS.

1. VENNLIG.

Den viktigste betingelsen for at en person skal følge rådene dine, er å skape en vennlig, tillitsfull atmosfære. Dette er kanskje den grunnleggende forskjellen mellom konstruktive råd og ondsinnet kritikk.

Prøv akkurat nå foran speilet å lage en misfornøyd grimase, stå i en trassig kampstilling og gjør en aggressiv gest med hendene. Så hvordan? Jeg tror at refleksjonen sett i speilet virkelig ønsker å svare med samme aggresjon (og hvis du prøvde hardt med en grimase, så bare løp unna) - hva slags tilbakemelding er det!

En atmosfære av tillit og vennlighet skaper en positiv arbeidsstemning, oppmuntrer til full avsløring av kreativt potensial, og hjelper til med å akseptere operativsystemet "på dets fordeler" uten å "plager" over de mulige "hemmelige motivene" til forfatteren. Dessuten gjelder dette både for å jobbe med andre mennesker og for å vurdere dine egne prestasjoner.

Å skape en slik atmosfære er noen ganger vanskelig, men nesten alltid nødvendig!

2. ERLIG.

Noen ganger, gjennomsyret av ønsket om å oppnå maksimal vennlighet, begynner vi å produsere et OS som ikke helt samsvarer med virkeligheten. Enten det er et ønske om å glede, eller en frykt for å forstyrre - resultatet er trist. En høyttaler som mottar et slikt OS "i roser" slutter å utvikle seg.

For å være effektiv og hjelpe dine ferdigheter å vokse, må operativsystemet ditt være ærlig og oppriktig. Det er ikke nødvendig å tie om mangler - ellers vil en person aldri vite om dem. Det er ikke nødvendig å finne opp ikke-eksisterende fordeler - ellers vil en person ikke forstå hva han skal jobbe med videre. Et uoppriktig operativsystem er meningsløst fordi det ikke oppfyller hovedformålet.

Når vi snakker om dette prinsippet på treninger, understreker vi alltid at det også er viktig å ikke være redd for å gi din oppriktige tilbakemelding hvis du jobber i gruppe og tilbakemeldingene fra andre deltakere (og til og med trenere!) ikke stemmer overens med din mening. Dette er normalt, det overordnede objektive bildet består alltid av mange personlige oppriktige meninger som ikke tilpasser seg hverandre.

3. ROS FØRST! Vi sier vi likte det.

Under trening er dette det mest lidenskapelig støttede prinsippet når det diskuteres og det vanskeligste å implementere)))

Det virker så lett å fortelle en person først og fremst hva han gjør bra, å rose ham, å glede seg med ham! Men i det virkelige liv, av en eller annen grunn, blir alt omvendt - er dette vår mentalitet, eller hva?

Hvorfor er det så viktig å begynne med ros?

Personen gjorde en stor innsats, prøvde - det er viktig å merke seg dette for å konsolidere positiv motivasjon, for å gi en positiv vurdering av det oppnådde resultatet;

Dette vil styrke atmosfæren av vennlighet og tillit til hverandre, og vil bidra til å oppfatte informasjon om mangler mer konstruktivt;

En person vil vite om sine styrker, hva han kan stole på i fremtidig arbeid, dette vil styrke hans tillit til evnene hans.

Du selv, ta hensyn, først av alt, til styrker høyttaler, vil du ha en utmerket mulighet til å "ta" dem for deg selv, lære å gjøre det samme og berike ditt "arsenal" av sterke teknikker, nyttige vaner og vittige løsninger - utmerket materiale for ditt selvutviklingssystem!

Legg til noe eget...

Noen ganger under trening dukker spørsmålet opp: hva skal jeg gjøre hvis det ikke er noe å rose for? Å finne på noe som bryter med oppriktighetsprinsippet? Eller umiddelbart kritisere, bryte prinsippet om vennlighet?

Svaret her er enkelt. Både mine kolleger og jeg, etter å ha gjennomført et betydelig antall treninger og sett et veldig stort antall lyttere på dem, var enige om at det alltid er noe å rose en person for. Uansett hvor mislykket talen hans kan virke, ytelsen på jobben, svaret på et seminar, forsøket på å lage middag... listen fortsetter.

Hvis du ikke finner grunner til ros, betyr det at det er noe galt med deg som ekspert, som trener, som forelder, som leder... fortsett listen. Dette betyr at du snarest må jobbe med deg selv i denne retningen.

Når det gjelder ros som grunnlag for tilbakemeldinger, vil jeg dele en interessant lignelse:

«En ung, velstående mann kjøpte et vakkert hus med en vakker hage. Og hans nabo var en misunnelig mann. Så misunnelig at han gjorde noe ekkelt hver gang. Og så en vakker morgen åpnet en ung, velstående mann dørene til huset sitt, og på verandaen så han en bøtte full av søppel. Han tok denne bøtta, helte ut slasken, polerte bøtta til den ble blank, gikk til hagen sin og fylte denne bøtta med de modneste, vakreste eplene og gikk til naboen. En misunnelig mann som så sin nabo nærme seg huset hans, gledet seg: «Endelig fikk jeg ham!» og løp for å åpne dørene til huset hans, i håp om en skandale. Men da han åpnet døren, så han en nabo som rakte frem en bøtte full av vakre epler og sa: "Den som er rik på hva, deler det ..."
Venner, jeg ber dere dele epler med hverandre i tilbakemeldingene deres!

Forresten, i anmeldelsene sa deltakerne i treningene våre at dette prinsippet - først og fremst å legge merke til positive ting og fenomener rundt deg - gradvis ble til en vane, radikalt endret deres synssystem på verden rundt dem som helhet. Og livet ble mye mer gledelig, snillere og rikere. Prøv det også!

Samtalen om andre prinsipper fortsetter i neste nummer. Vi vil diskutere

Hvordan kan man kritisere?

Slik lyser du opp øynene dine på riktig måte

Hvorfor kortfattethet faktisk er talentets søster

Hvem skal ha det første ordet?

Og andre interessante ting...

Trofaste ord og sanne avgjørelser til deg!

Vyacheslav Salomasov
Psykolog, coach, forretningstrener.
Direktør og ledende trener for skolen for offentlig tale "True Word"
https://vernoeslovo.com/

Jeg delte syv viktige regler som vellykkede ledere bruker når de gir tilbakemelding til ansatte. I dette materialet vil vi se på flere modeller som lar deg effektivt bygge en slik samtale. For enkelhets skyld vil vi bruke eksempler.

"Sandwich" av tilbakemeldinger

Den mest kjente modellen - og mye brukt. Enkel å forstå, lett å huske, enkel å bruke.

Beskrivelse: den utviklingsmessige tilbakemeldingsblokken er plassert mellom to positive tilbakemeldingsblokker. Derav navnet "smørbrød". Den brukes i samtaler om å sette mål, justere resultater og utvikle medarbeidere. Vanligvis ikke brukt til disiplinære samtaler, situasjoner som involverer krenkelser, manglende oppfyllelse av plikter, hvor tilpasninger til den ansattes atferd er nødvendig.

Situasjon: Sergey, en ansatt i salgsavdelingen, oppfylte planen i henhold til to indikatorer (salgsvolum og antall aktive kunder). Målet for å selge det nye produktet er imidlertid bare 50 % nådd.

Eksempel:

Start med en positiv vurdering. "Sergey, det er hyggelig å merke seg at du denne måneden ble inkludert i gruppen av bestselgerne som oppfylte salgsvolumplanen med 100 %. Jeg ser at du måtte jobbe hardt og etablere relasjoner med mange kunder – du er også en leder når det gjelder antall aktive kunder.” Etter slike oppmuntrende ord vil den ansatte være klar til å diskutere arbeidsområder som krever forbedring.


Diskuter hva som må forbedres og endres, og bli enige om en handlingsplan. «Samtidig er det fortsatt rom for å vokse. Vær oppmerksom på salget av det nye merket. Denne måneden har du bare oppnådd halvparten av det du planla. Det er nå viktig for selskapet å bringe dette produktet på markedet. La oss diskutere hva du kan gjøre for å neste måned forbedre denne indikatoren." Merk at det ikke er noen kritikk. Det er dialog og konstruktiv diskusjon.


Avslutt samtalen med en positiv tone. "Flott, planen er blitt enige om, la oss nå handle. Jeg er sikker på at med din evne til å jobbe med kunder, kan du håndtere denne oppgaven. Husk: øker du salget av et nytt merke, kan du melde de tre beste vinnerne i konkurransen som pågår nå. Hvis du trenger hjelp, kom inn."

B.O.F.F.

Beskrivelse: en forkortelse av de første bokstavene i det engelske navnet på de fire trinnene i modellen. Atferd (Behaviour) - Resultat (Utfall) - Følelser (Følelser) - Fremtid (Future).

Situasjon: en ny ansatt i kundeserviceavdelingen, Irina, bryter regelmessig standardene for kvalitetsservice, nemlig: hun hilser ikke på klienter, er frekk, ignorerer klientforespørsler, svarer ikke på telefonsamtaler og kommer for sent i lunsjpausene.

Eksempel:

Oppførsel. Fortell Irina dine observasjoner om arbeidet hennes. Nærmere bestemt på faktaspråket, fortrinnsvis med detaljer, datoer for observasjoner. Diskuter årsakene. Noen ganger hender det at en ansatt ikke er helt klar over hva som forventes av ham.


Utfall. Diskuter med Irina hvordan oppførselen hennes (irritasjon og uhøflighet når du jobber med klienter, ignorering av forespørsler, langt fravær fra jobben etter en pause) påvirker forretningsresultater, antall klager fra klienter og antall klienter som betjenes.


Følelser. Snakk om hvordan du har det når du vet at Irina fungerer på denne måten. Du er opprørt, trist, ikke veldig glad, det er ubehagelig for deg å innse. Diskuter hvordan andre ansatte har det når Irina er borte fra jobben i lang tid og de må jobbe med ekstra arbeidsbelastning. Ved å gjøre det vil du hjelpe Irina å innse at oppførselen hennes er uakseptabel.


Framtid. Diskuter med Irina hva hun kan gjøre i fremtiden for å eliminere denne oppførselen. Det beste er å stille spørsmål og få svar fra den ansatte. Dette vil tillate henne å ta ansvar for beslutninger og handlinger i fremtiden. På slutten av samtalen, avtal konkrete handlinger og tidsfrister – skisser en handlingsplan for fremtiden. Og det er veldig tilrådelig å planlegge en møtedato der du vil oppsummere arbeidet med deg selv som Irina vil gjøre.

Beskrivelse: Standard - Observasjon - Resultat.

Situasjon: Andrey, en ansatt i det tekniske støttesenteret, svarte ikke på en forespørsel om feilsøking fra forretningsutviklingsavdelingen.

Eksempel:

Standard. Minn på standardene som er satt. «For andre år nå har vår avdeling hatt en standard for rask respons - enhver forespørsel må besvares innen 15 minutter. Dette betyr ikke at feilen nødvendigvis blir rettet i løpet av disse 15 minuttene, men vår kunde vil få svar på at søknaden er akseptert og vi har begynt å jobbe.»


Observasjon. Oppgi fakta og observasjoner. «På søknaden du mottok i går klokken 10:25 fra forretningsutviklingsavdelingen, fikk kunden ikke svar før i begynnelsen av i dag. Problemet er ikke løst: det er fortsatt ingen tilgang til systemet."


Resultat. Diskuter virkningen av atferd på virksomheten, teamet, klientene, ansatte. «Som et resultat ble forretningsutviklingsavdelingen tvunget til å utsette forhandlingene med en stor kunde i går, og de klarte ikke å innhente den nødvendige informasjonen. Dette er en viktig kunde for selskapet, og vi har ingen garantier for at de ikke vil starte forhandlinger med konkurrenter på grunn av vår treghet.»

Det er logisk at neste steg ville være at den ansatte forplikter seg til å endre sin egen atferd.

Beskrivelse: Suksesser - Lessons (Learn) - Change (Changes). Denne tilbakemeldingsmodellen passer godt inn i teamarbeid: prosjektgruppens arbeid ved oppsummering av slutt- eller mellomresultater, teammøter.

Situasjon: Prosjektgruppen har fullført den første utviklingsfasen av det nye systemet.

Eksempel:

Be hvert medlem av prosjektteamet liste opp de 2 viktigste personlige prestasjonene de oppnådde i løpet av prosjektet, den 1 viktigste leksjonen de lærte, og den 1 endringen de trengte å gjøre i den andre fasen av prosjektet. Så la alle si sin mening. Lag lister og velg de 5 mest viktige prestasjoner, 2 leksjoner og 1 viktigste endring. Antall elementer i listen kan variere avhengig av situasjonen og størrelsen på prosjektgruppen.

Det er selvfølgelig mange andre måter å strukturere en samtale med en ansatt på. Denne artikkelen gir en oversikt over de mest kjente og vellykkede tilbakemeldingsmodellene i praksis.

Vladimir Belyaev
Basert på materialer"B-trening"

• Ledelse, ledelse, bedriftsledelse