Danas više nije dovoljno kreirati brend, strategiju njegove promocije i razvoja, te raditi na pozicioniranju, nadajući se lojalnosti kupaca i ljubavi prema kompaniji. Pronicljiv kupac želi da veruje kompaniji. Znajte da može dati svoj novac i dobiti ono što očekuje bez rizika. Stoga je za svaku kompaniju važno da potencijalnom klijentu predstavi svoje konkurentske prednosti, pokazujući da može zadovoljiti njegove potrebe. U ovom članku ćemo govoriti o šta je konkurentska prednost, zašto su potrebni, šta su i kako ih pronaći, istaknuti i grupirati.

Konkurentske prednosti i prednosti: šta su i koje su njihove razlike?

Koncept konkurentske prednosti nosi superiornost kompanije, proizvoda, usluge ili brenda u odnosu na druge postojeće učesnike na tržištu – konkurentske kompanije koje rade s vama u istoj niši. Za poslovanje, konkurentska prednost pomaže u rješavanju niza važnih problema:

• Jača poziciju kompanije na tržištu;
• Stvara izglede za stabilan rast i neprekidan rad;
• Stvara poteškoće za konkurente koji ulaze na tržište.

Ali najvažnija vrijednost konkurentskih prednosti je njihova sposobnost da generišu profit za kompaniju. Svaka kompanija radi za profit, za svoj razvoj i širenje baze kupaca. A konkurentske prednosti, kao ništa drugo, pomažu joj u tome. Oni postaju glavni motivator za potrošača, gurajući ga da preduzme akcije koje su nam potrebne.

Prednosti i pogodnosti. Jedno te isto?

I u marketingu i u internet marketingu, vjerovatno ste se više puta susreli s konceptom prednosti i koristi. Prilikom izrade kvalitetne landing stranice, blok sa listom prednosti i/ili pogodnosti je obavezan dio prodajne strategije i strukture. Ali mnogi vlasnici preduzeća ova dva koncepta doživljavaju kao ekvivalentna, što je velika greška.

U smislu njihove vrijednosti i utjecaja na klijenta, prednosti i pogodnosti su identične. One donose isti rezultat. Ali oni se razlikuju po značenju, pa je važno razumjeti šta, kao i znati kako i kada ih koristiti.

Prednosti se formiraju na osnovu karakteristika proizvoda, usluge ili kompanije u cjelini. Uz njihovu pomoć, klijent razumije zašto i kako je vaša kompanija bolja? i zašto je to bolje za njega.

Prednosti su derivat prednosti koje pruža karakteristika. Pomažu klijentu da reši svoj problem, olakšava život, štede vreme, novac ili šta god je kupcu relevantno u ovom trenutku.

Unatoč činjenici da su konkurentske prednosti i prednosti organizacije različite po svojoj specifičnosti, objedinjene su zajedničkim zahtjevima. Oni moraju:

• Isticati se od konkurenata;
• Zadovoljiti potrebe kupaca;
• Biti stabilan i nepromijenjen na tržištu koje se mijenja;
• Budite jedinstveni i jasno dajte do znanja da nijedna druga kompanija neće pružiti takve prednosti i pogodnosti;
• Rad za profit preduzeća.

Konkurentske prednosti moraju biti zasnovane na željama ciljnog kupca, koje se moraju proučiti. Nakon što se generiraju prednosti, možete istaknuti prednosti na temelju njih i demonstrirati ih svom klijentu. Navedimo primjer na osnovu usluge popravke laptopa.

Želje klijenta (ŽELIM):

• Želim da moj laptop radi bez kvarova i kvarova;
• Želim da se moj laptop ne uspori ili zagrije;
• Želim da mi bude udobno raditi na svom laptopu.

Kriterijumi klijenta (KAKO ŽELIM):

• Želim da ne bude skuplji od iznosa koji očekujem;
• Želim da moj laptop bude popravljen za 1-2 dana;
• Želim instalirane originalne rezervne dijelove;
• Želim da dobijem garanciju za popravke od najmanje 6 meseci;
• Ne želim lično da idem u servis.

Na osnovu analize kriterijuma koje postavlja potencijalni klijent , stvaramo prednosti:

• Popravak laptopa od 100 UAH;
• Vrijeme popravke - 1-2 dana;
• Ugradnja originalnih rezervnih delova za Asus, Acer, Samsung. Ne koristimo kineske analoge ili lažne;
• Garancija na popravku - 12 mjeseci;
• Dostava laptopa kurirskom službom u servisni centar iu vaše ruke nakon popravke.

Prednosti su identifikovane. Pređimo na prednosti:

• Ušteda vremena - popravke traju samo 2 dana;
• Ušteda novca - popravka laptopa koštat će 20% manje nego u drugim servisnim centrima;
• Uštedite trud - kurir će ostaviti laptop tamo i nazad.

U idealnom slučaju, treba navesti i prednosti i koristi. Svaka informacija utječe na konverziju web-mjesta, stoga svakako prođite kroz nju i pokažite je svom kupcu.

Ako planirate da otvorite firmu koja se bavi prodajom robe široke potrošnje koju prodaje još pedesetak kompanija u vašem gradu, a čini vam se da je nemoguće istaći konkurentske prednosti, onda ste duboko u zabludi. Svaka kompanija može razviti snažne prednosti koje će je izdvojiti od ostalih. Glavna stvar je znati kako to učiniti. I rado ćemo vam to dalje reći.

Koje su vrste konkurentskih prednosti?

Konkurentske prednosti mogu biti prirodne ili umjetne. Prirodne koristi navode činjenice i prenose istinite informacije. One spadaju u kategoriju manipulacije, ali mogu biti od velike koristi ako se pravilno prezentiraju.

Koje su prirodne prednosti?

Vrlo često kompanije ne pokazuju prirodne prednosti, misleći da su one očigledne. I to je velika greška, jer se čak i najčešće vrijednosti među konkurentima mogu predstaviti vrlo snažno. U nastavku navodimo šta je uključeno u ovu grupu.

1. Cijena/prihod

Možda najsnažnija prednost. Pogotovo ako ga konkurenti nemaju. Ali ovdje je važno pravilno formatirati informacije. Nemojte pisati šablonske fraze: “Niska cijena”, “Popusti za stalne kupce”, “Veleprodajne cijene”, “Cijene od proizvođača” itd. Napišite pojedinosti: “25% popusta na frižidere”, “cijene su 30% niže od tržišnih.” Uvek govorite u brojevima. Ovo je veoma važno, posebno za B2B kompanije. Informacije o zaradi također vrlo dobro privlače pažnju potencijalnog kupca. Ovo vrlo često koriste informacioni biznismeni, predstavljajući kao prednost servisa mogućnost da korisnik zaradi.

2. Tajming/ušteda energije

Vaš klijent uvijek želi uštedjeti svoje vrijeme. Dajte mu ovu priliku tako što ćete odrediti konkretne rokove. Ako je vaš odjel logistike dobro razvijen i garantujete brzu isporuku, napišite koliko će dana biti potrebno da se roba isporuči s jedne tačke na drugu. Ovdje je također važno isključiti birokratiju i klišejske fraze, poput „Brza isporuka“. Napišite "Isporuka za 1 dan od Kijeva do Dnjepra" ili "Isporuka za 1 sat do bilo kojeg mjesta u gradu." Dragocjena prednost može biti informacija o pogodnostima koje će potrošaču pomoći da uštedi svoj trud, energiju, vrijeme ili poveća vlastitu produktivnost (na primjer, kada koristi usluge čistačice, klijent plaća čišćenje i štedi svoju energiju tako što dobija čistoću u njegov dom). Takva briga o kupcima potiče povjerenje i motivira potrošača na akciju.

3. Vaše iskustvo

Ovdje je vrlo važno da ne pređete tanku liniju prilazeći otkačenoj frazi „Mi smo stručnjaci u ovoj oblasti...“. Takvi izrazi više ne rade i nikoga ne zanimaju. Ako odlučite da se izjasnite o svom iskustvu, onda govorite u stvari – šta ste uradili za 10 godina svog delovanja: izgradili 150 kuća, otvorili 15 poslovnica širom zemlje, uveli novu proizvodnu liniju, itd. Vaš klijent traži činjenice o vašim uspjesima, a ne informacije o vašim godinama rada.

4. Uslovi saradnje

Svaka specifičnost saradnje ovdje može biti prednost. Nemojte se bojati otkriti one koje navode i vaši konkurenti. Činjenica da prihvatate gotovinsko i bezgotovinsko plaćanje može značajno povećati šanse za prodaju pružanjem pogodnosti kupcu. Navedite sve faktore saradnje: prisustvo izložbenog prostora, mogućnost proizvodnje modela proizvoda po narudžbi, geografsku lokaciju ureda u blizini stanice gradskog prijevoza ili metroa. Čak i mogućnost samostalnog preuzimanja i vlastitog skladišta ili bilo koja informacija koja klijentu daje prednost uštedi njegovog vremena ili truda, kao konkurentska prednost, može vam igrati na ruku pružajući kupcu maksimalnu udobnost.

5. Dostignuća

Diplome, diplome, sertifikati, lista partnerskih kompanija i velikih kompanija klijenata sa njihovim logom služe kao društveni dokaz koji uliva poverenje u kompaniju, što je glavni cilj konkurentskih prednosti. Uz pomoć dokumenata koje demonstrirate potencijalnim klijentima, naglasit ćete svoje iskustvo, status i autoritet. A to je veoma važno za kupce, jer govori da radite za budućnost i razvoj, što znači da se vaša kompanija sutra neće zatvoriti.

6. Specijalizacija

Ako vaša kompanija posluje u uskoj specijalizaciji, onda svakako morate o tome obavijestiti svog klijenta. Zamislite da koristite mašinu za veš marke Ariston. I jednog dana ti je puklo. Kojoj firmi ćete se obratiti - onoj koja popravlja samo veš mašine Ariston ili onoj koja popravlja veš mašine svih marki? Sigurno, prvo, zato što ćete podsvjesno zaključiti da su njeni zaposlenici iskusniji po pitanju vaše mašine za pranje rublja.

7. Poslovne karakteristike

Svaka činjenica specifična za vaše poslovanje može postati konkurentska prednost. Korištenje određene tehnologije ili opreme, asortiman proizvoda koji nadmašuje konkurente, kupovina sirovina u Europi - sve to će vam pomoći da postanete kralj. Ne propustite ove informacije kada kreirate svoje pogodnosti.

Koje se prednosti mogu nazvati umjetnim?

Takve prednosti mogu pomoći kompaniji koja posluje u veoma popularnoj niši. Takvim firmama je obično veoma teško pronaći konkurentske razlike, jer sve organizacije najčešće rade po istom principu. Ili će formiranje vještačkih prednosti pomoći mladoj kompaniji koja je tek izašla na tržište i ne može se „natjecati“ s etabliranim učesnicima da se istakne. Hajde da navedemo šta može poslužiti kao takve prednosti:

1. Dodatna vrijednost

Recimo da prodajete ženske haljine. U ovoj niši, vrlo je teško konkurirati sličnim kompanijama koje čak mogu kupiti robu od istog dobavljača kao i vi. Postoji izlaz - stvoriti dodatnu vrijednost: ponuditi svom klijentu nešto što konkurenti ne nude. Na primjer, prilikom kupovine haljine, dodatak se daje na poklon. Drugim riječima, čak i najobičnija promocija će vam pomoći da stvorite prednost u odnosu na konkurenciju i privučete pažnju kupaca.

2. Odgovornost za proizvod/uslugu

Radi veoma dobro, pod uslovom da ste voljni da budete istinski odgovorni za ono što prodajete. Na primjer, tvrdite da će vrata koja prodajete trajati 30 godina, jer znate da su napravljena od hrastovine bez upotrebe jeftinih zamjena. Klijenti će biti privučeni vama ako su vaše izjave uvjerljive.

3. Garancija

Svaka garancija će postati konkurentska prednost ako su ispunjeni njeni uslovi. Garancija se može dati i za uslugu i za proizvod. Na primjer, možete garantirati mogućnost povrata i zamjene robe u roku od 30 dana, iako se po zakonu to može učiniti samo u roku od 14 dana. Ili garantirajte povrat novca ako usluga ne donese rezultate. Ne brinite da će kupci često vraćati artikle ili tražiti povrat novca. Generalno, ako korisnik nije zadovoljan kupovinom, zaboravlja na garancije. Ali to nije razlog da se nudi nekvalitetna roba/usluga u nadi da za njih neće biti potrebna nadoknada.

4. Predstavljanje vaše ponude

Ako vaš proizvod ili usluga nema očigledne prednosti (što je prilično uobičajeno), onda možete jednostavno pokazati svom potencijalnom klijentu šta mu se nudi u obliku demo. Ako se radi o proizvodu, onda možete napraviti video o njegovom izgledu kako biste osobi pokazali kako zaista izgleda. Ako je usluga proces njene implementacije. Zapamtite, osoba percipira 85% informacija vizuelno. Stoga će predstavljanje vaše ponude biti značajna prednost za vašu kompaniju.

5. Povratne informacije od vaših klijenata

Važno je da recenzije budu stvarne. U tom slučaju, oni će postati društveni dokaz, razlog za povjerenje u vašu kompaniju i njene aktivnosti. Oni će također stvoriti konkurentsku prednost u odnosu na druge kompanije. Video recenzije u kojima stvarni kupci izražavaju svoje mišljenje o kompaniji, proizvodu ili usluzi bolje funkcioniraju. Ali ako je ovu opciju teško implementirati, možete koristiti tekstualni pregled umetanjem broja telefona, linka na društvenu mrežu ili e-mail adrese klijenta uz prethodni dogovor o objavljivanju njegovih ličnih podataka.

6. USP

Nećemo ulaziti u detalje o jedinstvenom prodajnom prijedlogu i njegovoj vrijednosti, jer smo to već učinili. Recimo samo da uz pravilnu analizu poslovanja i ciljne publike, kao i kompetentnu konstrukciju USP-a, može postati najmoćnija prednost vaše organizacije i povećati njenu prodaju.

Stvaranje konkurentskih prednosti: kako nešto "jednostavno" pretvoriti u nešto "zlatno"

Prije nego počnete razvijati konkurentsku prednost, potrebno je provesti dvije kritičke analize – ciljnu publiku i konkurente.

Analiza ciljne publike

Morate razumjeti ko je vaš klijent, koliko ima godina, kakav je njegov društveni status. I, što je najvažnije, koje probleme želi riješiti uz pomoć vašeg proizvoda, usluge ili kompanije u cjelini. Problemi mogu biti potpuno različiti: od hitne potrebe da se proizvod kupi ovdje i sada zbog nedostatka vremena do ispunjavanja zahtjeva za njegovu sigurnost. Na primjer, osoba želi biti sigurna da je sav alat u vašem kozmetičkom salonu dezinficiran.

Ako se vaša ciljna publika sastoji od nekoliko različitih grupa, trebate odabrati onu na koju će se fokusirati vaša web stranica i razvoj pogodnosti. U idealnom slučaju, razvijene konkurentske prednosti trebale bi zadovoljiti potrebe, prevazići strahove i riješiti probleme cjelokupne ciljne publike, čak i ako se ona sastoji od nekoliko grupa. Ali ponekad je to nemoguće učiniti, pa je preporučljivo razraditi konkurentske prednosti za najvažniju i najperspektivniju grupu.

Analiza konkurencije

Prednosti se ne bi nazvali konkurentnim da nisu superiorne u odnosu na vaše konkurente. Kada analizirate učesnike na tržištu u vašoj niši, važno je istaknuti njihove prednosti i slabosti. Shvatite njihove prednosti – u čemu su bolji od vas. I, obrnuto, identificirajte njihove slabosti, koje u budućnosti možete učiniti svojom superiornošću nad njima.

Faze razvoja konkurentskih prednosti

Nakon što ste se već upoznali sa svojom ciljnom publikom i konkurentima, prijeđite na glavnu stvar - korak po korak, radite na isticanju prednosti.

Faza 1. Utvrditi sve konkurentske prednosti kompanije/proizvoda/usluge

Istaknite sve prednosti koje znate. Ovo je veoma važno kako bi se identifikovali oni koji će postati konkurentni u budućnosti. Ako utvrđujete prednosti proizvoda ili usluge, možete anketirati svoje kupce kako biste saznali koje su im prednosti najvažnije.

Faza 2. Rangiranje beneficija

Nakon što sastavite listu pogodnosti, morate procijediti one koje su vašem potrošaču najmanje važne i one koje su najvažnije. Ovo je neophodno kako bi se istakli najvredniji faktori koji će vam pomoći da razvijete svoje poslovanje i da budete u mogućnosti da „savladate“ svoje jake konkurente.

Faza 3. Poređenje sa konkurentskim kompanijama

Lista odabranih pogodnosti mora se uporediti sa pogodnostima konkurenata. Morate znati koje kompanije ih imaju na tržištu, a koje ne. I takođe znaju na koji su način oni bolji i lošiji.

Faza 4. Isticanje jedinstvenih prednosti

Morate istaknuti apsolutne prednosti – one koje vaši konkurenti ne mogu kopirati. Ovo su prednosti koje su jedinstvene za vašu kompaniju, uslugu ili proizvod. Na primjer, samo vaša kompanija koristi njemačku opremu koja vam omogućava štampanje u jedinstvenom formatu. Ili samo vaša kompanija predstavlja proizvod u jedinstvenom pakovanju ograničenog izdanja.

Faza 5: Razvijanje lažnih prednosti

Nije uvijek moguće razviti prirodne konkurentske prednosti, posebno u vrlo popularnim i zasićenim nišama. Jedini izlaz je stvaranje lažnih prednosti.

Lažne prednosti su prednosti koje djeluju na emocije i uvjeravaju potrošača da je vaša kompanija/proizvod/usluga jedinstvena. Na primjer, reklama za Jacobs kafu tvrdi da ima „aromoksomitnu magiju“. Koncept “aromoksamita” u prirodi ne postoji, ali je ova jedinstvena prodajna ponuda brenda postala njegova najvažnija prednost.

Faza 6. Razvoj i kontrola

Formiranje konkurentskih prednosti mora se završiti izradom plana. Morate razmisliti o strategiji kako se razvijati na osnovu identifikovanih prednosti i kako ih održati u budućnosti.

Najčešće greške pri razvijanju konkurentskih prednosti

Ogroman broj kompanija pravi kritične greške prilikom kreiranja svojih prednosti, nakon čega se, radeći, pitaju zašto zbog velikog pritiska konkurencije ne mogu postati lideri. Takve greške su toliko česte da se javljaju stalno. Najčešće je to upotreba pečata i klerikalizma. Evo 6 najčešćih konkurentskih prednosti koje su odavno prestale biti.

Možemo uraditi ono što vam nije potrebno

Vrlo često, stvarajući svoje konkurentske prednosti, kompanije potpuno zaboravljaju na svoje kupce. Razgovaraju o tome šta mogu da ponude, zaboravljajući šta je zaista potrebno njihovom ciljnom kupcu. Kao rezultat toga, takve prednosti ne funkcioniraju. Oni jednostavno ne izazivaju interes, jer osoba razumije da mu neće donijeti nikakvu korist.

Savjet: Prilikom kreiranja prednosti, fokusirajte se na želje vašeg kupca, stavljajući svoje mogućnosti u zadnji plan.

Pomažemo vam da povećate svoj profit za 40% našim poslovnim planom.

15 godina iskustva

Gotovo svaka kompanija smatra svojom obavezom da navede svoje radno iskustvo. Ali ove informacije više ne utiču na potencijalnog klijenta. Nije ga briga da li ste na tržištu 5, 15 ili 30 godina, a da nikada niste prestali. Njemu je važno šta ste radili za to vreme.

Savjet: Ako želite da naznačite iskustvo svoje kompanije, obavezno navedite šta ste postigli za to vrijeme.

Za 10 godina rada kompanije Gradostroy izgradili smo 2 nove zgrade od devet spratova, u kojima već živi 70 porodica.

Visok nivo usluge/kvaliteta

Iskreno rečeno, vašem klijentu uopšte nije stalo da vaša kompanija zapošljava certificirane stručnjake. Prisustvo sertifikata uopšte ne utiče na kvalitet usluge. Stoga je korištenje šablonskih fraza: „Garantujemo visok nivo usluge“ ili „Pružamo robu visokog kvaliteta“ samo gubljenje vremena.

Savjet: Uvijek budite konkretni i kvalifikujte svoje izjave. Recite potrošaču kako će mu se pružiti visok nivo usluge.

Servis će obaviti besplatnu dijagnostiku automatskog menjača vašeg automobila i dati garanciju od 2 godine po završetku servisa.

Individualni pristup

Dosadna, otkačena i dosadna fraza koja već bole oči i uši. Koristeći ovu frazu u svoju korist, možete biti sigurni da vam vaši potencijalni klijenti neće vjerovati. U najmanju ruku, jer ga koristi desetak vaših konkurenata i hiljade drugih kompanija koje su upoznali.

Savjet: Nikada ne koristite ovu nesretnu frazu ni pod kojim okolnostima. Ako želite da pokažete kupcu da radite pod posebnim uslovima, budite jasni o tome.

Ovaj proizvod možete kupiti po narudžbi; izradićemo raspored po meri uzimajući u obzir vaše dimenzije; Robu ćemo dostaviti kurirskom službom u vrijeme i mjesto koje Vama odgovara.

Pristupačne cijene

Vrh svih naglašenih pogodnosti koje kompanije vole da koriste je tvrdnja o pristupačnim/lojalnim cijenama. Vaš klijent neće ni primijetiti ovu frazu, a kamoli povjerovati.

Savjet: Navedite pojedinosti, govorite jezikom brojeva.

10% jeftinije od tržišnih cijena; 5% popusta za svakog kupca; uštedite 30% prilikom kupovine ovog kompleta.

Širok raspon

I za desert, fraza koja će vam se zasigurno pojaviti pred očima na web stranici online trgovine ili u reklamama bilo koje komercijalne kompanije. Ova prednost je postala toliko dosadna i banalna da je potencijalni klijenti ni ne shvaćaju.

Savjet: Ako se želite fokusirati na asortiman, razgovarajte konkretno o asortimanu o kojem proizvodu govorite.

1000+ modela ženskih čizama od kože, antilop i nubuka.

Beneficije vaše kompanije ne moraju biti tradicionalne i zajebane. Pokušajte istaknuti jedinstvene karakteristike koje ne samo da mogu privući pažnju čitatelja, već ih i motivirati na daljnje djelovanje. Uostalom, to je upravo ono što očekujete od svog potencijalnog klijenta.

Preporuke kako napisati konkurentske prednosti i prednosti

Najbolji prijatelj konkurentske prednosti je specifičnost. Svaka pogodnost mora biti jasno objavljena kako potencijalni kupac ne bi izmišljao nepotrebne i potpuno nepotrebne stvari. Na primjerima ćemo dati preporuke kako i kako ne predstaviti prednosti i prednosti kompanije.

Samo u stvari

Oslobodite svog klijenta od nejasnih fraza koje ne pružaju vrijednost. Uvek govorite tačno i istinito.

• Mi smo najbolji u svojoj niši;
• Prodajemo najkvalitetnije proizvode;
• Sarađujemo sa velikim kompanijama;
• Širok asortiman - samo kod nas.

• Ne koristimo vlažne mješavine za smanjenje vremena izgradnje kuće;
• Svi proizvodi su testirani od strane sanitarne stanice iu skladu su sa GOST standardima;
• Prilikom kupovine tiganja nudimo izbor od 10 modela poklopca;
• Sarađujemo sa mrežom benzinskih pumpi “WOG”, “Gefest” i “Parallel”.

Bez anonimnosti

Anonimnost je zbunjujuća, a potcenjivanje samo izaziva sumnje. Sve izjave moraju uvijek biti potkrijepljene. Iskusni korisnici mogu lako prozreti vašu farsu, pa navedite činjenice.

• Koristimo najbolje dijelove za vaš automobil.

• Koristimo nove BMW rezervne dijelove proizvođača.

Samo sa dokazima

Ovde je sve jasno. Ako klijent ne ističe jasno svoje prednosti, onda su vaši iskazi prazni.

• Nudimo povoljne uslove saradnje.

• Uštedite 35% pri kupovini blokova od šljunka u iznosu od 20.000 UAH.

Mogućnost verifikacije

Vaš klijent vam mora vjerovati. I povjerenje se neće pojaviti niotkuda. Stoga mu dajte priliku da provjeri vaše izjave.

• Gradimo moderne i udobne objekte za život.

• Objekte koje gradi kompanija možete posjetiti i pregledati u vrijeme koje vam odgovara.

Fokusirajte se na ciljnu publiku

Konkurentska prednost nije uvijek usmjerena na sve grupe ciljne publike. Stoga će to biti samo djelimično od koristi. Vrlo je važno razumjeti kome je namijenjena konkurentska prednost, inače neće donijeti efikasnost.

• Slušalice prenose čist zvuk i ne zapliću se u džepu.

• Osetljivost Earpods slušalica je 113 dB, što omogućava preciznu reprodukciju zvuka za inženjere zvuka. Frekvencijski opseg - 8 - 27000 Hz, što će vam omogućiti da uživate u oštrim, dubokim basovima i kristalno čistim visokim frekvencijama bez izobličenja;
• Pletenica od tkanine sprječava da se slušalice zapetljaju u džepu, a nećete gubiti vrijeme na raspetljavanje.

Važno je pokazati prave prednosti. U suprotnom, izmišljene činjenice će kod kupca izazvati samo negativan utisak o kompaniji ili proizvodu, a on će otići kod vaše konkurencije.

Učimo da razvijamo konkurentske prednosti kompanije na osnovu njenih nedostataka

Ne mogu sve kompanije, posebno mlade koje tek ulaze na tržište, da se takmiče sa svojim konkurentima. Da bi opstali, moraju naduvati cijene i produžiti rokove isporuke jer odjel logistike još nije u potpunosti formiran. Sve to može negativno utjecati na poslovanje, otjerati kupce. Na kraju krajeva, niko ne želi da plati više ili duže čeka na svoju narudžbu kada konkurenti imaju sve mnogo jeftinije i brže.

Ali postoje posebni trikovi koji pomažu pretvoriti nedostatke u prednosti. To su činjenice koje postaju protivteža vašim slabim tačkama. Navedimo konkretne primjere.

Nezgodna lokacija ureda, daleko od centra	Ured kompanije ima izložbeni prostor u kojem možete vidjeti proizvod uživo. Skladište se nalazi na licu mjesta. Pogodan parking, uključujući i kamione. Mogućnost preuzimanja i dostave u cijelom gradu.
Cijena je znatno viša nego u konkurentskim trgovinama	Da, ali paket uključuje dodatne pogodnosti: operativni sistem ažuriran na najnoviju verziju, futrolu, slušalice i zaštitno staklo na poklon.
Duga dostava po narudžbi	Moguće je naručiti rezervne dijelove od proizvođača bez posrednika. Moguće je naručiti rijetke rezervne dijelove.
Mlada firma bez radnog iskustva	Slanje robe na dan porudžbine Ukrpostom, Novom poštom, Intime ili Deliveri, besplatne konsultacije, bez plaćanja unapred.
Vrlo mali izbor proizvoda	Uska specijalizacija za određeni brend. Detaljne konsultacije o specifičnostima proizvoda.

Kao što vidite, čak i oni nedostaci koji mogu dovesti kompaniju do propasti mogu postati snažne konkurentske prednosti koje čak ni etablirane kompanije na tržištu ne mogu pružiti.

Primjeri konkurentskih prednosti u različitim područjima poslovanja kompanije

U teoriji, razvoj konkurentskih prednosti za kompanije u maloprodajnom sektoru je mnogo lakši nego za one koje se bave specijalizovanijim poslovima. Stoga ćemo dati konkretne primjere za neke niše koje mogu postati inspiracija za vas i osnova za vaše ideje.

Prednosti za turistički biznis

1. Ture u udaljene kutke planete;
2. Popusti na last minute pakete putovanja do 80%;
3. Besplatan vodič;
4. Besplatan transfer luksuznim automobilom;
5. Pokloni od turoperatora prilikom naručivanja određenih tura.

Pogodnosti za advokatsku kancelariju

1. Specijalizacija;
2. Dostupnost advokata, notara i drugih visoko specijalizovanih stručnjaka;
3. Geografska lokacija ureda;
4. Besplatne online konsultacije;
5. Kompanija ima 15 godina iskustva i 98% uspešno okončanih predmeta u korist tužioca.

Pogodnosti za transportnu kompaniju

1. Vlastiti vozni park različite tonaže;
2. Besplatna dostava i praćenje tereta za narudžbe iznad određenog iznosa;
3. Ugrađena navigacija u automobilu i mogućnost praćenja njegove lokacije;
4. Odgovornost za stanje tereta po dolasku;
5. Zvanični ugovor o saradnji.

Prednosti za kompaniju za čišćenje

1. Saradnja po dogovoru. Potpuna odgovornost za rezultat;
2. Čišćenje se obavlja profesionalnom opremom pomoću deterdženata bez sulfata;
3. Finansijska odgovornost za stanje skupih predmeta interijera;
4. Finansijska odgovornost za sigurnost materijalne imovine;
5. Rad sa složenim kontaminantima.

Razvoj vrijednosti brenda

Vrijednost robne marke nisu samo pozitivne karakteristike i kvaliteta proizvoda. To su emocije i asocijacije koje ime izaziva kod potencijalnog kupca, omogućavajući mu da bude siguran u sebe i u kompaniju. Kada brend postane poznat i osvoji ljubav, postaje najjači motivator za akciju. Logično, ako znamo da će određena marka paste za zube pomoći u smanjenju osjetljivosti zuba, onda ćemo odabrati nju, a ne bilo koju drugu čija reklama najavljuje sličnu osobinu proizvoda.

Kako razviti vrijednost brenda?

Postoji mnogo načina da se stvori vrijednost brenda i dalje se razvija. Ali, prije svega, potrebno je analizirati ciljnu publiku, njene potrebe i želje. Morate shvatiti šta je njima najvažnije i najvrednije, kako biste se na to mogli fokusirati prilikom formiranja vrijednosti. Nakon što je ciljna publika analizirana, možete koristiti jednu od sljedećih metoda za formiranje i razvoj vrijednosti.

Vrijednost+korist

Vrlo je efikasno kupcu predstaviti ne samo vrijednost, već i jasnu korist koju će mu brend pružiti. Na primjer, Head&Shoulders šampon za žene ne samo da stvara volumen kose, već i eliminira perut. To znači da će djevojke koje koriste šampon ove marke dobiti čistu kosu, voluminoznu frizuru i samopouzdanje zbog odsustva peruti. Važno je napomenuti da su prednosti stvarne i da brend zapravo opravdava svoje tvrdnje.

Uspostavljanje očekivanja

Vrijednosti brenda mogu se razviti na osnovu formiranja nekih očekivanja. Istovremeno, osoba podsvjesno stvara za sebe određenu sliku, sliku i osjećaje koje očekuje da će dobiti koristeći marku. Čak i ako stvarni rezultat nije toliko snažan kao što se očekivalo, potrošač će ga doživjeti maksimalno, jer se već sam uvjerio u to. Na primjer, slogan energetskog pića Red Bull: “Red Bull ti daje krila”. To ne znači da će osoba moći da leti. Ali on jasno daje do znanja da će mu naboj energije koji će dobiti nakon što popije piće omogućiti da osjeti značajan nalet snage.

Efekat pomoći

Ova metoda uključuje stvaranje uslova pod kojima potrošač učestvuje u rješavanju bilo kakvih problema. Na primjer, kompanija McDonald's povremeno organizira promocije za pomoć djeci bez roditelja dio novca za pomoć onima kojima je potrebna ova djeca.

Stvaranje Alter Ega

Neki brendovi pokazuju svoju vrijednost u svojoj sposobnosti da stvore alter ego kod klijenta. Čovjek ima osjećaj da korištenjem ovog brenda može učiniti nešto što se ranije ne bi usudio. Takvi brendovi vrlo često rade na provociranju. Ovu metodu često koriste modni brendovi. Ili za parfeme. Na primjer, Axe dezodorans za muškarce pozicioniran je kao način da otkrijete svoju seksualnost i privučete pažnju žena.

Kapital brenda veoma dobro funkcioniše za budućnost kompanije u celini. Uz ispravan razvoj vrijednosti, kompanija će dobiti stabilan rast i konstantan porast potrošača zahvaljujući efektivnom pozicioniranju svog brenda.

Razvijanje prednosti i stvaranje vrijednosti proizvoda

Nadmetanje u prednostima proizvoda nije uvijek moguće, posebno ako je proizvod u vrlo uobičajenoj niši. Međutim, ako je vaša kompanija proizvođač ili ste prvi koji je izbacio proizvod na tržište, onda imate sve šanse da postanete lider.

Ali nemojte zaboraviti da vaši konkurenti ne spavaju, a nakon nekog vremena će potrošačima predstaviti sličan proizvod. Stoga je veoma važno razviti apsolutne prednosti koje vam konkurenti ne mogu uzeti. I, prije svega, potrebno je analizirati ciljnu publiku, identificirajući njihove želje i potrebe. Na osnovu rezultirajućeg portreta ciljnog potrošača, formulirajte prednosti proizvoda. moglo bi biti:

• Niska cijena u odnosu na konkurente;
• Jedinstven proizvod zbog jednog, više ili više svojstava;
• Jedinstveni sastav ili upotreba vrlo rijetkih sastojaka;
• Posebna vrsta, oblik, zapremina ili pakiranje robe;
• Proizvod je efikasniji u odnosu na analoge;
• Vi kao proizvođač stvarate inovativan proizvod;
• Proizvod se prodaje pod posebnim uslovima.

Kada postanete inovator uvođenjem potpuno novog koncepta proizvoda na tržište, možete stvoriti vrijednost. Uz nju će se povećati prepoznatljivost vašeg proizvoda, a samim tim i njegova prodaja. Na primjer, Apple je, nakon što je objavio iPhone, reklamirao apsolutnu inovaciju u oblasti pametnih telefona - jedinstveni operativni sistem, jedinstveni procesori. To je postala glavna vrijednost proizvoda u fazi njegovog uvođenja na tržište.

Svaka razvijena korist proizvoda mora pružiti korist potrošaču. Zato je važno znati šta tačno vaša ciljna publika želi da dobije prilikom kupovine proizvoda.

Prednosti proizvoda/usluge kao emocionalne komponente

Prodaja proizvoda ili usluge nosi sa sobom najvažniji cilj u pogledu njegove potrošnje ili upotrebe - zadovoljavanje osnovne potrebe kupca. Osoba koja kupuje nešto u vašoj radnji želi da se uz njihovu pomoć u njegovom životu dogode pozitivne promjene. Želi nešto dobiti, postati neko ili izbjeći nešto što bi mu moglo donijeti nelagodu.

Stoga je prije svega ključna prednost proizvoda njegova sposobnost da zadovolji želje i emocije kupca. Slažete se, jednom mjesečno posjetite frizera ne da biste se ošišali, već da biste nakon frizerskih usluga izgledali privlačnije i samopouzdanije.

Marketinški stručnjaci i stručnjaci za promociju roba i usluga izdvajaju 7 područja, od kojih je jedno snažan motivator za kupovinu određenog proizvoda/usluge, ovisno o njegovim specifičnostima. Pogledajmo svaki i navedimo konkretne primjere.

Novac

Klijent/kupac želi ostvariti profit ili ga ne izgubiti.

Štedimo vaš novac kada promoviramo korištenjem SEO revizije za razvoj web stranice

Naručivanjem usluge klijent će sigurno izbjeći sve vrste grešaka u izradi web stranice koje će negativno utjecati na promociju. Rezultat: ušteda novca na ažuriranju stranice i otklanjanju grešaka.

Energija/vrijeme

Prilikom kupovine proizvoda ili naručivanja usluge, cilj osobe može biti hitna potreba da uštedi vrijeme ili trud: olakšati ili ubrzati rad ili povećati ličnu produktivnost.

Smršavite bez napuštanja omiljenog kauča

Preparati na bazi prirodnih sastojaka pomoći će vam da smršate i pronađete figuru iz snova bez trošenja energije i vremena na odlazak u teretanu i naporne treninge.

Zdravlje/ljepota

Važna motivacija za kupovinu proizvoda ili naručivanje usluge može biti želja da poboljšate svoje zdravlje ili zdravlje voljene osobe, riješite se bolesti/bolova ili održite svoje zdravlje na određenom nivou.

Ovaj lijek je vaše samopouzdanje

Ovom linijom kozmetike za njegu problematične kože riješit ćete se nesavršenosti kože i ukloniti masni sjaj. Kao rezultat, dobićete zdravu kožu i samopouzdanje i privlačnost.

Status/Pripadnost

Prilikom kupovine roba i usluga, osoba može imati za cilj da uz njihovu pomoć istakne svoju individualnost, ukus ili ga pripiše nekoj grupi ili, obrnuto, istakne ga.

Jedinstvena si u ovoj haljini

Kupovinom jedinstvene couture haljine fokusirate se na svoju ličnost i individualnost. Dajte izjavu tako što ćete drugima dati do znanja da ste nezavisna žena.

Sigurnost je na prvom mjestu

Sa našim alarmom “Kukavica” povećat ćete sigurnost svoje privatne imovine, života i zdravlja.

Priznanje/naknada

Motivacija za kupovinu proizvoda ili usluge može biti želja da se dobije potvrda njegove vrijednosti ili izbjegavanje kritike.

Nijedna cijena nije ista ili kako razviti konkurentsku prednost proizvoda bez utjecaja na pitanje njegove cijene

Mnogi poduzetnici su uvjereni da jedina i najmoćnija konkurentska prednost njihovog proizvoda može biti cijena. Ako je cijena proizvoda niža od cijene konkurenata, tada će vaša kompanija odmah dobiti povećanje profita. A ovo je sasvim moguće. Ali kompanija ne može uvijek smanjiti cijenu zbog očekivane štete. A klijente ne zanima uvijek samo cijena.

Razmotrimo koje se karakteristike proizvoda mogu koristiti za formiranje njegovih prednosti i prednosti za kupca.

Karakteristike samog proizvoda

Jedinstvene karakteristike proizvoda će stvoriti njegovu konkurentsku prednost. Oni mogu postati glavni motivator za kupovinu, čak i ako je proizvod skuplji od vaših konkurenata. Prednosti mogu uključivati:

• Funkcionalnost;
• Korporativni identitet, simboli, logo;
• izgled;
• Asortiman;
• Nema potrebe za održavanjem;
• Superiornost u kvaliteti.

Mjesto prodaje robe

Značajne prednosti za proizvod će biti:

• Lokacija prodajnog mjesta robe;
• Dostupnost proizvoda;
• Prikaz proizvoda;
• Jednostavan pristup proizvodu.

Osoblje i ljudi

Za potrošača može biti važno ko predstavlja proizvod i kada demonstrira prednosti u ovoj kategoriji, oni postaju snažan motivator za kupovinu. Ove pogodnosti mogu uključivati:

• Zaposleni u kompaniji koji pružaju besplatne savjete o karakteristikama proizvoda;
• Osoblje prodavnice koje je spremno preporučiti ili konsultovati proizvod;
• Proizvođač čije ime karakteriše kvalitet proizvoda;
• Javne ličnosti koje reklamiraju proizvod.

Da li je uvijek potrebno demonstrirati konkurentske prednosti i prednosti?

U okviru žestoke tržišne konkurencije, demonstriranje potrošačima prednosti kompanije, proizvoda ili usluge i koristi koje će kao rezultat dobiti, postaje gotovo jedini način da promovišete svoje poslovanje i radite za budućnost. Ovo je prilično jednostavna opcija za promociju i pozicioniranje vašeg imena, koja ne zahtijeva finansijska ulaganja, ali je istovremeno efikasan alat za nadmetanje. Stoga nemojte zanemariti naše preporuke, radite na svojim konkurentskim prednostima kako biste uskoro zauzeli lidersku poziciju u svojoj niši.

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

Kursni rad na temu "> na temu: "Konkurentske prednosti preduzeća" Provjerio ____________________ _____________________ Izvršio student grupe _______ _____________________ SADRŽAJ UVOD Danas se konkurencija između firmi kreće na novi nivo, što nije uvijek Previše firmi i njihovih top menadžera pogrešno shvataju prirodu konkurencije i predstojećeg zadatka: fokusiraju se na poboljšanje finansijskog učinka, dobijanje pomoći od vlade, obezbeđivanje stabilnosti i smanjenje rizika kroz saveze i spajanja sa drugim firmama savremene konkurencije zahtijevaju liderstvo, oni svojim organizacijama donose energiju potrebnu za stalne inovacije, prepoznaju važnost pozicije svoje zemlje za konkurentski uspjeh svojih firmi. Što je najvažnije, lideri razumiju značaj poteškoća i izazova. Budući da su voljni pomoći vladi da donese odgovarajuće – ako bolne – političke odluke i pravila, često im se daju titule „državnika“, iako malo njih sebe smatra takvima. Spremni su da zamijene miran život za poteškoće kako bi u konačnici ostvarili prednost nad svojim konkurentima. Relevantnost teme istraživanja je zbog prisustva rezidualnih fenomena ekonomske krize u ruskoj privredi, zaoštravanja konkurencije, u kojoj su firme spremne da smanje cene svojih proizvoda ili usluga da bi dobile klijenta, ponekad dovodeći do ih na minimalnom nivou. Svrha prikazanog istraživanja je proširenje teorijske baze znanja o pitanju konkurentskih prednosti kako bi se u budućnosti razvila strategija ne samo opstanka, već i razvoja vlastite kompanije. U okviru ovog cilja formulisani su sledeći zadaci: - otkriti značenje pojma „konkurentske prednosti“; - razmotriti vrste konkurentskih prednosti preduzeća; - istražiti nekoliko strategija za postizanje konkurentske prednosti firme. Predmet istraživanja su konkurentske prednosti kao oblik ekonomskih odnosa, koji se manifestuju u potrošačkom priznatoj superiornosti preduzeća u odnosu na direktnog konkurenta u bilo kojoj oblasti delatnosti. Predmet istraživanja je proces formiranja održive konkurentske prednosti kompanije ili strategije. Teorijska i metodološka osnova studije su radovi vodećih ruskih i stranih naučnika posvećeni konceptu konkurentskih prednosti (G. L. Azoev, M. Porter, A. Yudanov...) 1. TEORIJSKE OSNOVE KONKURENTSKIH PREDNOSTI FIRME 1.1 Koncept konkurentskih prednosti Specifična tržišna pozicija organizacije određuje njene konkurentske prednosti. Uopšteno govoreći, konkurentska prednost je superiornost u nekoj oblasti koja osigurava uspjeh u konkurenciji. Specifičan sadržaj koncepta konkurentske prednosti zavisi, prvo, od predmeta konkurencije, a drugo, od stepena konkurencije. Konkurentska borba, koja je posledica ograničenih resursa, tera nas da tražimo odgovor na pitanje o obrascima ponašanja privrednog subjekta u takvim uslovima, ovaj odgovor daje nauka – ekonomska teorija, tokom te borbe postoji promjena u metodama njenog provođenja (politike za postizanje konkurentskih prednosti, izvori konkurentskih prednosti), što se ogleda u evoluciji koncepta konkurentske prednosti. Ograničeni resursi se manifestuju na svim nivoima: osoba, firma, region, država, odnosno koncept „konkurentske prednosti“ može se primeniti na različite subjekte konkurencije1 http://www.dissland.com/catalog/formirovanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualnogo_kapitaleda.html; 10.01.2011).

Najpotpunije tumačenje koncepta „konkurentske prednosti“ koje postoji u ekonomskim istraživanjima ogleda se u definiciji G.L. Azoeva. U skladu sa ovim tumačenjem, konkurentske prednosti se shvataju kao „koncentrisane manifestacije superiornosti nad konkurentima u ekonomskim, tehničkim, organizacionim oblastima delatnosti preduzeća, koje se mogu meriti ekonomskim pokazateljima (dodatni profit, veća profitabilnost, tržišni udeo, obim prodaje). ).” Prema G.L. Azoev, superiornost nad konkurentima u ekonomskoj, tehničkoj, organizacionoj sferi delatnosti preduzeća je konkurentska prednost samo ako se ogleda u povećanju obima prodaje, profita i tržišnog udela2. Dakle, konkurentska prednost su one karakteristike i svojstva proizvoda ili brenda, kao i specifični oblici poslovnog organizovanja koji preduzeću pružaju određenu prednost u odnosu na konkurente. Ključni faktori uspjeha koji utiču na konkurentsku prednost uključuju: - tehnološki: visok istraživački potencijal, sposobnost za industrijske inovacije; - proizvodnja: puna upotreba proizvodnje, ekonomija obima i iskustva, visok kvalitet proizvodnje, optimalno korištenje proizvodnih kapaciteta, visoka produktivnost, neophodna fleksibilnost proizvodnje; - marketing: korištenje marketinške ekonomije obima i iskustva, visok nivo postprodajne usluge, široka linija proizvoda, moćna prodajna mreža, velika brzina isporuke proizvoda, niski troškovi prodaje; - menadžerski: sposobnost brzog reagovanja na promjene u vanjskom okruženju, prisustvo menadžerskog iskustva; sposobnost brzog dovođenja proizvoda na tržište iz faze istraživanja i razvoja; - ostalo: moćna informaciona mreža, visok imidž, povoljna teritorijalna lokacija, pristup finansijskim resursima, sposobnost zaštite intelektualne svojine3. Osnovni zadatak preduzeća u oblasti konkurencije je da stvori takve konkurentske prednosti koje bi bile stvarne, izražajne i značajne. Konkurentske prednosti nisu trajne, one se stiču i održavaju samo kroz kontinuirano unapređenje u svim oblastima poslovanja kompanije, što je radno intenzivan i skup proces. 1.2 Vrste konkurentskih prednosti kompanije Razmotrimo tipologije konkurentskih prednosti kompanije. Prva tipologija (interne i eksterne konkurentske prednosti) Interna konkurentska prednost se zasniva na superiornosti kompanije u pogledu troškova, što omogućava da cena proizvedenih proizvoda bude niža od cene konkurenata. Niža cijena daje kompaniji prednost ako proizvod zadovoljava prosječne standarde kvalitete u industriji. U suprotnom, proizvod lošijeg kvaliteta može se prodati kroz smanjenje njegove cijene, čime se smanjuje udio u dobiti. Shodno tome, u ovoj realizaciji, troškovna prednost ne daje koristi. Interna konkurentska prednost proizlazi iz visoke produktivnosti i efektivnog upravljanja troškovima. Relativno niski troškovi obezbeđuju preduzeću veću profitabilnost i otpornost na niže prodajne cene koje nameće tržište ili konkurencija. Niski troškovi omogućavaju, ako je potrebno, provođenje cjenovne damping politike, postavljanje nižih cijena u cilju povećanja tržišnog udjela. ili se koriste za podršku drugim oblastima poslovanja. Osim toga, oni stvaraju efikasnu zaštitu od pet sila konkurencije (M. Porter). Kao što su pojava novih konkurenata, mogućnost zamjenskih proizvoda, sposobnost potrošača da brane svoje interese, sposobnost dobavljača da nametnu svoje uslove, konkurencija između dugo etabliranih firmi. Interna konkurentska prednost zasniva se uglavnom na dokazanom proizvodnom procesu i efikasnom upravljanju resursima preduzeća. Eksterna konkurentska prednost zasniva se na karakterističnim svojstvima proizvoda ili usluge koja za kupca imaju veću „korisničku vrijednost“ od sličnih proizvoda konkurenata. To vam omogućava da postavite više prodajne cijene od konkurenata koji ne pružaju odgovarajući karakterističan kvalitet. Svaka inovacija koja organizaciji daje stvarno povećanje njenog uspjeha na tržištu je konkurentska prednost. Organizacije postižu konkurentsku prednost pronalazeći nove načine da se takmiče u svojoj industriji i sa njima uđu na tržište, što se može nazvati jednom riječju – “inovacija”. Inovacija u širem smislu uključuje i poboljšanje tehnologije i poboljšanje načina i metoda poslovanja. Inovacija se može izraziti u promjeni proizvoda ili proizvodnog procesa, novim pristupima marketingu, novim načinima distribucije robe, novim konceptima konkurencije itd. Najtipičniji izvori sticanja eksternih konkurentskih prednosti su: - nove tehnologije; - promjene strukture i cijene pojedinih elemenata u tehnološkom lancu proizvodnje i prodaje robe; - novi zahtjevi potrošača; - pojava novog tržišnog segmenta; - promjene “pravila igre” na tržištu. Poseban izvor su informacije o vašem poslovanju plus profesionalne vještine koje vam omogućavaju da takve informacije dobijete i obradite tako da se konačni proizvod obrade pokaže kao prava konkurentska prednost. Konkurentske prednosti zasnovane na samoj ceni generalno nisu tako trajne kao prednosti zasnovane na diferencijaciji. (Jeftina radna snaga se odnosi na prednost niskog ranga). Konkurentske prednosti višeg nivoa ili reda, kao što su vlasnička tehnologija, diferencijacija zasnovana na jedinstvenim proizvodima ili uslugama, reputacija organizacije zasnovana na pojačanim marketinškim naporima, ili bliski odnosi sa kupcima, mogu se održati tokom dužeg vremenskog perioda. Obično se prednosti visokog ranga postižu kroz dugoročna, intenzivna ulaganja u proizvodne kapacitete, specijaliziranu obuku, istraživanje i razvoj i ulaganja u marketing. Da bi održala konkurentnost, organizacija mora stvoriti nove prednosti barem onoliko brzo koliko njeni konkurenti mogu kopirati postojeće.4 Druga tipologija (prema stepenu održivosti) Razlikuje održive i neodržive konkurentske prednosti Treća tipologija (prema sferi ispoljavanja) Isticanje sfernih manifestacija : - konkurentske prednosti u oblasti istraživanja i razvoja, izražene u stepenu novine, naučno-tehničkom nivou primenjenog istraživanja i razvoja, optimalnoj strukturi troškova istraživanja i razvoja i njihovoj ekonomskoj efikasnosti, u patentnoj čistoći i patentabilnosti razvoja, blagovremenosti pripreme rezultata istraživanja i razvoja za razvoj proizvodnje, kompletnost uzimajući u obzir uslove potrošnje razvijenih proizvoda, trajanje istraživanja i razvoja; - konkurentske prednosti u sferi proizvodnje, izražene u skladu sa stepenom koncentracije proizvodnje i vrstom tržišta (visok nivo koncentracije u uslovima čistog monopola, monopolističke i oligopolske konkurencije, nizak nivo u uslovima slobodnog tržišta konkurencije) , u korišćenju progresivnih oblika organizacije proizvodnje (specijalizacija, kooperacija, kombinovanje), u visini proizvodnih kapaciteta preduzeća, u korišćenju napredne opreme, tehnologije, građevinskog materijala, u visokom stručnom i stručnom nivou radne snage kadrovska i naučna organizacija rada, efikasnost korišćenja proizvodnih resursa, efikasnost projektantske i tehnološke pripreme proizvodnje i efikasnost proizvodnje uopšte; - konkurentske prednosti u oblasti prodaje, izražene u poboljšanju cijena, efikasnijoj distribuciji robe i unapređenju prodaje, racionalnijim odnosima sa posrednicima, efikasnijim sistemima obračuna sa potrošačima; - konkurentske prednosti u uslužnom sektoru, izražene u efikasnijem pretprodajnom i postprodajnom servisu proizvoda, garantnom i post-garantnom servisu. Četvrta tipologija (po vrsti manifestacije) Po vrsti ispoljavanja potrebno je razlikovati tehničke, ekonomske i menadžerske konkurentske prednosti: - tehničke konkurentske prednosti se manifestuju u superiornosti u tehnologiji proizvodnje, superiornosti tehničkih karakteristika mašina i opreme, tehnološkoj karakteristike sirovina koje se koriste u proizvodnji, tehnički parametri proizvoda; - ekonomske konkurentske prednosti sastoje se od povoljnijeg ekonomsko-geografskog položaja i racionalnije lokacije preduzeća, većeg ekonomskog potencijala preduzeća, efikasnijeg korišćenja resursa preduzeća, što omogućava smanjenje troškova proizvodnje, boljih ekonomskih karakteristika preduzeća proizvodi u odnosu na konkurente, bolje finansijsko stanje preduzeća, olakšavanje pristupa kreditnim resursima i širenje mogućnosti ulaganja; - menadžerske konkurentske prednosti se manifestuju u efikasnijoj realizaciji funkcija predviđanja, planiranja, organizacije, regulisanja, računovodstva, kontrole i analize proizvodnih i privrednih aktivnosti. Peta tipologija konkurentskih prednosti Razlikuju se sledeće vrste konkurentskih prednosti: 1) konkurentske prednosti zasnovane na ekonomskim faktorima; 2) konkurentske prednosti strukturne prirode; 3) konkurentske prednosti regulatorne prirode; 4) konkurentske prednosti u vezi sa razvojem tržišne infrastrukture; 5) konkurentske prednosti tehnološke prirode; 6) konkurentske prednosti vezane za nivo informacione podrške; 7) konkurentske prednosti zasnovane na geografskim faktorima; 8) konkurentske prednosti zasnovane na demografskim faktorima; 9) konkurentske prednosti ostvarene kao rezultat radnji kojima se krši zakon. Konkurentske prednosti zasnovane na ekonomskim faktorima određuju: 1) najbolje opšte ekonomsko stanje tržišta na kojima preduzeće posluje, izraženo u visokim industrijskim prosečnim profitima, dugim periodima vraćanja investicija, povoljnom dinamikom cena, visokim nivoom raspoloživog dohotka po glavi stanovnika. , odsustvo neplaćanja, inflatorni procesi itd.; 2) objektivni faktori koji stimulišu tražnju: veliki i rastući tržišni kapaciteti, niska osetljivost potrošača na promene cena, slaba cikličnost i sezonskost tražnje, nedostatak supstitutivnih dobara; 3) efekat obima proizvodnje. 4) efekat obima delatnosti, koji se manifestuje u sposobnosti da se zadovolje različite potrebe potrošača, uz postavljanje visokih cena za proizvod zbog njegove složenosti; 5) efekat iskustva učenja, koji se izražava u većoj efikasnosti rada zbog specijalizacije u vrstama i metodama rada, tehnološkim inovacijama u proizvodnim procesima, optimalnom opterećenju opreme, potpunijem korišćenju resursa i uvođenju novih koncepata proizvoda; 6) ekonomski potencijal preduzeća. Konkurentske prednosti strukturne prirode određene su uglavnom visokim stepenom integracije procesa proizvodnje i prodaje u kompaniji, što omogućava ostvarivanje prednosti unutarkorporativnog povezivanja u vidu internih transfernih cena, pristupa ukupnim investicijama, sirovog materijala, proizvodnje, inovacija i informacionih resursa, te zajedničke prodajne mreže. U okviru integrisanih struktura stvaraju se potencijalne mogućnosti za zaključivanje antikonkurentnih sporazuma i koordinisano djelovanje članova grupe (horizontalno i vertikalno), uključujući i organe vlasti. Snažan izvor jačanja konkurentske pozicije kompanije je korištenje odnosa između njenih različitih odjela i strateških poslovnih područja. Pojava kada prihod od zajedničkog korišćenja resursa premašuje iznos prihoda od odvojenog korišćenja istih resursa naziva se sinergijski efekat. Strukturne konkurentske prednosti uključuju i mogućnost brzog prodora u nezauzete tržišne segmente. Konkurentske prednosti regulatorne prirode zasnivaju se na zakonodavnim i administrativnim mjerama, kao i na vladinim podsticajnim politikama u oblasti obima investicija, kreditnih, poreskih i carinskih stopa u određenoj oblasti proizvoda. Takve konkurentske prednosti postoje zbog zakona, propisa, privilegija i drugih odluka vlasti i organa upravljanja. To uključuje: - beneficije koje državni organi pružaju regionu ili pojedinačnim preduzećima; - mogućnost nesmetanog uvoza i izvoza robe van administrativno-teritorijalne cjeline (regija, teritorija); - ekskluzivna prava na intelektualnu svojinu, osiguravajući monopolski položaj na određeni period. Prednosti regulatorne prirode razlikuju se od ostalih po tome što se mogu relativno brzo eliminisati ukidanjem relevantnog zakonodavstva. Konkurentske prednosti povezane sa razvojem tržišne infrastrukture nastaju kao rezultat različitog stepena: - razvoja neophodnih sredstava komunikacije (transport, komunikacije); - organizacija i otvorenost tržišta rada, kapitala, investicionih dobara i tehnologije; - razvoj distributivne mreže, uključujući maloprodaju, veleprodaju, fjučers trgovinu, usluge pružanja savjetodavnih, informacionih, lizing i drugih usluga; - razvoj međukompanijske saradnje. Tehnološke konkurentske prednosti određuju visoki nivo primenjene nauke i tehnologije u industriji, posebne tehničke karakteristike mašina i opreme, tehnološke karakteristike sirovina i materijala koji se koriste u proizvodnji robe i tehnički parametri proizvoda. Konkurentske prednosti povezane sa nivoom informacione podrške određene su dobrom svešću i zasnovane su na dostupnosti opsežne banke podataka o prodavcima, kupcima, reklamnim aktivnostima i informacijama o tržišnoj infrastrukturi. Nedostatak, nedovoljnost i nepouzdanost informacija postaje ozbiljna prepreka konkurenciji. Specifične prednosti zasnovane na geografskim faktorima povezuju se sa mogućnošću ekonomskog prevazilaženja geografskih granica tržišta (lokalnih, regionalnih, nacionalnih, globalnih), kao i sa povoljnom geografskom lokacijom preduzeća. Osim toga, geografska prepreka ulasku potencijalnih konkurenata na tržište je teškoća kretanja robe između teritorija zbog nedostupnosti vozila za transport robe, značajnih dodatnih troškova za prelazak tržišnih granica, te gubitka kvaliteta i potrošačkih svojstava robe tokom njihov transport. Demografski zasnovane konkurentske prednosti proizlaze iz demografskih promjena u segmentu ciljnog tržišta. Faktori koji utiču na obim i strukturu potražnje za ponuđenim proizvodima su promene u veličini ciljne populacije, njenom polnom i starosnom sastavu, migracija stanovništva, kao i promene u stepenu obrazovanja i profesionalnom nivou. Konkurentske prednosti ostvarene kao rezultat radnji kojima se krše zakonske norme uključuju: - nelojalnu konkurenciju; - direktno ili indirektno fiksirati prodajne ili nabavne cijene ili bilo koje druge uslove trgovanja; - ograničavaju ili kontrolišu proizvodnju, tržišta, tehnološki razvoj ili ulaganja; - dijele tržišta ili izvore snabdijevanja; - primijeniti različite uslove na identične transakcije sa drugim stranama, stavljajući ih na taj način u nepovoljan položaj; - pitanje sklapanja ugovora ovisne o prihvatanju od strane drugih strana dodatnih obaveza koje nisu u vezi sa predmetom ovih ugovora i sl. klauzula 2. STRATEGIJE IMPLEMENTACIJE KONKURENTSKIH PREDNOSTI 2.1. Strateške konkurentske prednosti preduzeća i načini njihove implementacije na domaćem tržištu Osnovni zadatak u strateškom usmjerenju kompanije je izbor osnovne konkurentske strategije u odnosu na određenu oblast ​posao. Konkurentska strategija mora biti zasnovana na dva bitna uslova: - potrebno je odrediti strateški cilj kompanije u pogledu datog proizvoda ili usluge u smislu obima konkurencije. - potrebno je izabrati vrstu konkurentske prednosti. Strateški cilj kompanije je ciljanje na cijelo tržište ili određeni segment. Osnovne konkurentske strategije variraju u zavisnosti od prednosti na koju se oslanjaju. Ovdje je potrebno odlučiti kojoj vrsti konkurentske prednosti dati prednost – internoj, zasnovanoj na smanjenju troškova, ili eksternoj, zasnovanoj na jedinstvenosti proizvoda; koje je lakše braniti na konkurentnom tržištu. Glavni faktori koji utiču na konkurentsku prednost su: - tehnološki: visok istraživački potencijal, sposobnost za industrijske inovacije; - proizvodnja: puna upotreba proizvodnje, ekonomija obima i iskustva, visok kvalitet proizvodnje, optimalno korištenje proizvodnih kapaciteta, visoka produktivnost, neophodna fleksibilnost proizvodnje; - marketing: korištenje marketinške ekonomije obima i iskustva, visok nivo postprodajne usluge, široka linija proizvoda, moćna prodajna mreža, velika brzina isporuke proizvoda, niski troškovi prodaje; Osim toga, ova strategija pruža najšire moguće granice potencijalnog tržišta. Fokus cjelokupne strategije je stvaranje interne konkurentske prednosti, koja se može postići kroz veću produktivnost i efektivno upravljanje troškovima. Cilj kompanije u ovom slučaju se odnosi na korištenje troškovne superiornosti kao osnove za povećanje tržišnog udjela kroz cjenovno vodstvo ili stvaranje dodatne dobiti. Liderstvo zbog prednosti nižih troškova od konkurencije daje kompaniji mogućnost da se odupre svojim direktnim konkurentima čak i u slučaju rata cijena. Niski troškovi su velika prepreka ulasku za potencijalne konkurente i dobra odbrana od zamjenskih proizvoda. Glavni faktori superiornosti u troškovima uključuju: korištenje prednosti zbog efekata obima i iskustva; - kontrola fiksnih troškova; - visok tehnološki nivo proizvodnje; - jača motivacija osoblja; - privilegovan pristup izvorima sirovina. Ove prednosti se u pravilu očituju u proizvodnji standardnih proizvoda masovne potražnje, kada su mogućnosti diferencijacije ograničene, a potražnja cjenovno elastična, a vjerovatnoća da će potrošači preći na druge velike. Strategija minimizacije troškova ima nedostatke. Tehnike smanjenja troškova mogu lako kopirati od strane konkurenata; tehnološka otkrića mogu neutralizirati postojeće interne konkurentske prednosti povezane s akumuliranim iskustvom; zbog prevelikog fokusa na smanjenje troškova - nedovoljne pažnje na promjene u zahtjevima tržišta, moguć je pad kvaliteta proizvoda. Ova strategija je agresivna i najlakše se implementira kada preduzeće ima pristup ekskluzivnim, jeftinim resursima. Strategija diferencijacije po segmentima (klasama) proizvedene robe Osnovni cilj svake strategije diferencijacije je da proizvodu ili usluzi da svojstva koja se razlikuju od sličnih konkurentskih roba ili usluga, koja stvaraju „vrijednost za kupca“ povezanu s prednošću proizvoda, vrijeme, mjesto, usluga. Vrijednost korisnika je korisnost ili cjelokupno zadovoljstvo koje dobivaju korištenjem proizvoda, kao i minimalni operativni troškovi tokom njegovog životnog vijeka. Glavna tačka strategije diferencijacije je razumevanje potreba kupaca. U ovom slučaju možemo reći da sa određenim skupom kvaliteta ekskluzivnog proizvoda ili usluge kompanija stvara stalnu grupu kupaca u određenom segmentu tržišta, tj. skoro mini-monopol. Za razliku od strategije vođenja troškova, koja se može postići samo kroz efikasnu strukturu troškova, diferencijacija se može postići na različite načine. Glavni pristupi koji se koriste u strategiji diferencijacije uključuju: - razvoj takvih karakteristika proizvoda koje smanjuju ukupne troškove kupca za rad sa proizvodima proizvođača (povećana pouzdanost, kvalitet, ušteda energije, ekološka prihvatljivost); - stvaranje karakteristika proizvoda koje povećavaju efektivnost njegove upotrebe od strane potrošača (dodatne funkcije, komplementarnost sa drugim proizvodom, zamjenjivost); - davanje karakteristika proizvoda koje povećavaju nivo zadovoljstva kupaca (status, imidž, stil života). Na osnovu prirode fokusa, mogu se razlikovati strategije diferencijacije inovacija i marketinga. Inovativna diferencijacija Inovativna strategija diferencijacije je stvarna diferencijacija povezana s proizvodnjom zaista različitih proizvoda korištenjem različitih tehnologija. Ova strategija uključuje stjecanje konkurentske prednosti kroz stvaranje fundamentalno novih proizvoda, tehnologija ili nadogradnje i modifikacije postojećih proizvoda. U ovom slučaju diferencijacija ne utiče samo na sam proizvod, već i na tehnologiju koja se implementira, što zahteva uzimanje u obzir faktora naučnog i tehnološkog napretka. Naučna otkrića i tehnologije koje se razvijaju nude nove načine za zadovoljenje potreba potrošača. Stvarna diferencijacija je više karakteristična za tržište industrijskih dobara i proizvoda visokotehnoloških industrija, gdje je najveći jaz u konkurenciji određen efikasnom strategijom inovacija. Marketinška diferencijacija Strategija diferencijacije marketinga uključuje postizanje konkurentskih prednosti stvaranjem karakterističnih svojstava povezanih ne sa samim proizvodom, već sa njegovom cijenom, pakiranjem, načinom isporuke (bez plaćanja unaprijed, uz obezbjeđivanje transporta, itd.); plasman, promocija, postprodajni servis (garancije, servis), zaštitni znak koji stvara imidž. Prisustvo karakterističnih kvaliteta obično zahtijeva veće troškove, što dovodi do viših cijena. Međutim, uspješna diferencijacija omogućava firmi da postigne veću profitabilnost jer su potrošači spremni platiti za jedinstvenost proizvoda. Strategije diferencijacije zahtijevaju značajna ulaganja u funkcionalni marketing i, posebno, u oglašavanje kako bi se potrošačima prenijele informacije o traženim karakterističnim karakteristikama proizvoda. Strategija fokusa Strategija fokusa (specijalizacije) je tipična poslovna strategija koja uključuje koncentrisanje na uski segment tržišta ili određenu grupu kupaca, kao i specijalizaciju za određeni dio proizvoda i/ili geografskog regiona. Ovdje je glavni cilj zadovoljavanje potreba odabranog segmenta sa većom efikasnošću u odnosu na konkurente koji opslužuju širi segment tržišta. Uspješna strategija fokusiranja postiže visok tržišni udio u ciljnom segmentu, ali uvijek dovodi do niskog tržišnog udjela na cjelokupnom tržištu. Ova strategija je poželjna razvojna opcija za firme sa ograničenim resursima. Strategija fokusa ima oblik fokusirane strategije niske cijene ako se zahtjevi kupaca za proizvod u segmentu razlikuju od onih na primarnom tržištu, ili fokusirane strategije diferencijacije ako ciljni segment zahtijeva jedinstvene karakteristike proizvoda. Kao i druge osnovne poslovne strategije, strategija fokusa štiti firmu od konkurentskih sila na sledeće načine: fokusiranje na segment omogućava joj da se uspešno takmiči sa firmama koje posluju u različitim segmentima; specifične kompetencije i sposobnosti firme stvaraju prepreke za ulazak potencijalnih konkurenata i prodor zamjenskih proizvoda; pritisak kupaca i dobavljača je smanjen zbog njihove nevoljnosti da se bave drugim, manje kompetentnim konkurentima. Razlog za odabir takve strategije je nedostatak ili nedostatak resursa, jačanje barijera za ulazak na tržište. Stoga je strategija fokusiranja, po pravilu, karakteristična za mala preduzeća5http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (pristupljeno 15. januara 2011). 2.2 Problemi ostvarivanja konkurentskih prednosti na međunarodnom tržištu Sve što je prethodno rečeno o konkurenciji i konkurentskoj strategiji može se podjednako primijeniti i na strano i domaće tržište. Istovremeno, međunarodna konkurencija ima neke posebnosti. Jedna karakteristika Svaka zemlja, u jednom ili drugom stepenu, poseduje faktore proizvodnje neophodne za aktivnosti firmi u bilo kojoj industriji. Teorija komparativne prednosti u Heckscher-Ohlin modelu posvećena je poređenju dostupnih faktora. Zemlja izvozi robu u čijoj proizvodnji se intenzivno koriste različiti faktori. Međutim, faktori se, po pravilu, ne samo nasljeđuju, već i stvaraju, pa za stjecanje i razvijanje konkurentske prednosti nije toliko važna količina faktora u ovom trenutku, već brzina njihovog stvaranja. . Osim toga, obilje faktora može potkopati konkurentsku prednost, dok nedostatak faktora može potaknuti obnovu, što može dovesti do dugoročne konkurentske prednosti. Kombinacija korištenih faktora razlikuje se u različitim industrijama. Firme postižu konkurentsku prednost kada imaju jeftine ili visokokvalitetne inpute koji su važni kada se nadmeću u određenoj industriji. Dakle, lokacija Singapura na važnoj trgovačkoj ruti između Japana i Bliskog istoka učinila ga je centrom industrije popravke brodova. Međutim, sticanje konkurentske prednosti na osnovu faktora ne zavisi toliko od njihove dostupnosti koliko od njihove efektivne upotrebe, budući da MNE mogu obezbediti nedostajuće faktore kupovinom ili lociranjem poslovanja u inostranstvu, a mnogi faktori se relativno lako kreću od zemlje do zemlje. Faktori se dijele na osnovne i razvijene. Glavni faktori su prirodni resursi, klimatski uslovi, geografski položaj, nekvalificirana radna snaga itd. Država ih prima naslijeđem ili uz manja ulaganja. Oni nisu posebno važni za konkurentsku prednost zemlje ili je prednost koju stvaraju neodrživa. Uloga glavnih faktora je smanjena zbog smanjenja potrebe za njima ili zbog njihove povećane dostupnosti (uključujući i kao rezultat prenosa aktivnosti ili nabavke u inostranstvo). Ovi faktori su važni u ekstraktivnim industrijama i industrijama povezanim sa poljoprivredom. Razvijeni faktori su moderna infrastruktura, visokokvalifikovana radna snaga itd. Upravo su ovi faktori najvažniji, jer vam omogućavaju da postignete viši nivo konkurentske prednosti. Karakteristika dva Druga determinanta nacionalne konkurentske prednosti je potražnja na domaćem tržištu za robom ili uslugama koje nudi ova industrija. Utječući na ekonomiju obima, potražnja na domaćem tržištu određuje prirodu i brzinu inovacija. Obim i priroda rasta domaće potražnje omogućavaju firmama da steknu konkurentsku prednost ako: - postoji potražnja u inostranstvu za proizvodom koji je veoma tražen na domaćem tržištu; - postoji veliki broj nezavisnih kupaca, što stvara povoljnije okruženje za obnovu; - domaća tražnja brzo raste, što podstiče intenziviranje kapitalnih ulaganja i brzinu obnove; - domaće tržište brzo postaje zasićeno, zbog čega je konkurencija sve jača, u kojoj opstaju najjači, što ih tjera da izlaze na strano tržište. Kompanije ostvaruju konkurentsku prednost internacionalizacijom potražnje na domaćem tržištu, tj. kada se prednost daje stranim potrošačima. Karakteristika tri Treća determinanta koja određuje nacionalnu konkurentsku prednost je prisustvo u zemlji industrije dobavljača ili srodnih industrija koje su konkurentne na svjetskom tržištu. U prisustvu konkurentnih dobavljačkih industrija, moguće je sljedeće: - efikasan i brz pristup skupim resursima, na primjer, opremi ili kvalifikovanoj radnoj snazi, itd.; - koordinacija dobavljača na domaćem tržištu; - pomoć u procesu inovacije. Nacionalne firme imaju najviše koristi kada su njihovi dobavljači globalno konkurentni. Prisustvo konkurentnih srodnih industrija u zemlji često dovodi do pojave novih visokorazvijenih vrsta proizvodnje. Povezane industrije su one u kojima firme mogu međusobno komunicirati u procesu formiranja lanca vrijednosti, kao i industrije koje se bave komplementarnim proizvodima, kao što su kompjuteri i softver. Interakcija se može dogoditi u oblasti razvoja tehnologije, proizvodnje, marketinga i usluga. Ako u zemlji postoje srodne industrije koje mogu konkurirati na svjetskom tržištu, otvara se pristup razmjeni informacija i tehničkoj saradnji. Geografska blizina i kulturna srodnost dovode do aktivnije razmjene nego sa stranim firmama. Uspjeh na globalnom tržištu jedne industrije može dovesti do razvoja proizvodnje dodatnih roba i usluga. Na primjer, prodaja američkih kompjutera u inostranstvu dovela je do povećane potražnje za američkim perifernim uređajima, softverom i razvojem američkih usluga baza podataka. Karakteristika četvrta Četvrta važna determinanta konkurentnosti industrije je činjenica da se firme stvaraju, organizuju i upravljaju u zavisnosti od prirode konkurencije na domaćem tržištu, sa različitim strategijama i ciljevima koji se razvijaju. Nacionalne karakteristike utiču na upravljanje firmama i oblik konkurencije među njima. U Italiji, mnoge kompanije koje uspešno posluju na globalnom tržištu su mala ili srednja (po veličini) porodična preduzeća. U Njemačkoj su češća velika preduzeća sa hijerarhijskim sistemom upravljanja. Osim toga, možemo podsjetiti na američki i japanski sistem upravljanja. Ove nacionalne karakteristike značajno utiču na pozicije firmi kada ciljaju globalnu konkurenciju. Od posebnog značaja za postizanje visoke konkurentnosti u industriji je jaka konkurencija na domaćem tržištu koja stvara prednosti za nacionalnu industriju u celini, a ne samo za pojedinačna preduzeća. Konkurenti pozajmljuju progresivne ideje jedni od drugih i razvijaju ih, jer se ideje brže šire unutar jedne nacije nego između različitih nacija. Ove prednosti se povećavaju kada su konkurenti koncentrisani u jednom geografskom području. Uloga države Uloga države u formiranju nacionalnih prednosti je u tome što utiče na sve četiri determinante: - na parametre faktora - kroz subvencije, politike tržišta kapitala itd.; - parametri na zahtjev - uspostavljanjem različitih standarda i sprovođenjem javnih nabavki; - o uslovima za razvoj srodnih delatnosti i delatnosti dobavljača - kroz kontrolu reklamnih medija ili regulisanje razvoja infrastrukture; - o strategiji firmi, njihovoj strukturi i konkurenciji - kroz njihovu poresku politiku, antimonopolsko zakonodavstvo, kroz regulisanje investicija i aktivnosti tržišta hartija od vrednosti itd. Sve četiri determinante takođe mogu imati suprotan efekat na vladu. Uloga vlade može biti pozitivna ili negativna. Odrednice nacionalne konkurentnosti su složen sistem koji je u stalnom razvoju. Neke determinante redovno utiču na druge. Djelovanje sistema determinanti dovodi do toga da konkurentne nacionalne industrije nisu ravnomjerno raspoređene po privredi, već su povezane u snopove, ili „klastere“, koje se sastoje od industrija koje zavise jedna od druge. 2.3 Benchmarking kao strategija za postizanje konkurentske prednosti6http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (pristupljeno 12. januara 2011.) Termin “benchmarking” potiče od engleske riječi benchmark (bench- mjesto, označiti - napomenu), je način proučavanja aktivnosti privrednih subjekata, prije svega konkurencije, s ciljem korištenja pozitivnog iskustva u svom radu. Benchmarking uključuje skup alata koji vam omogućavaju da sistematski pronađete, evaluirate i organizirate korištenje svih pozitivnih prednosti iskustva drugih ljudi u svom radu. Benchmarking se zasniva na ideji da se porede aktivnosti ne samo konkurentskih preduzeća, već i vodećih firmi u drugim industrijama. Pravilno korištenje iskustva konkurenata i uspješnih kompanija omogućava vam da smanjite troškove, povećate profit i optimizirate izbor strategije za vašu organizaciju. Benchmarking je stalno proučavanje najboljih praksi konkurenata, upoređivanje kompanije sa kreiranim referentnim modelom sopstvenog poslovanja. Benchmarking vam omogućava da identifikujete i koristite u svom poslovanju ono što drugi rade bolje. Benchmarking se zasniva na konceptu kontinuiranog poboljšanja performansi, koji uključuje kontinuirani ciklus planiranja, koordinacije, motivacije i evaluacije akcija s ciljem održivog poboljšanja performansi organizacije. Srž benčmarkinga je pronalaženje najboljih poslovnih standarda za korištenje od strane istraživačke organizacije. Fokusira se ne na jednostavno mjerenje i upoređivanje postignuća, već na to kako se bilo koji proces može poboljšati primjenom najboljih praksi. Benchmarking zahteva da kompanija bude dovoljno skromna da prihvati da je neko drugi možda bolji u nečemu, i dovoljno mudra da pokuša da nauči kako da sustigne, pa čak i nadmaši tuđa dostignuća. Benchmarking odražava stalne napore organizacije na poboljšanju i pomaže u integraciji različitih poboljšanja u jedinstveni sistem upravljanja promjenama. Vrste benčmarkinga - interni - poređenje rada odjeljenja kompanije; - konkurentno - poređenje vašeg preduzeća sa konkurentima prema različitim parametrima; - generalno - poređenje preduzeća sa indirektnim konkurentima prema odabranim parametrima; - funkcionalni - poređenje po funkciji (prodaja, nabavka, proizvodnja itd.). Opći benchmarking je poređenje proizvodnih i prodajnih performansi nečijih proizvoda s poslovnim učinkom dovoljno velikog broja proizvođača ili prodavaca sličnog proizvoda. Takvo poređenje nam omogućava da zacrtamo jasne pravce investicionih aktivnosti. Parametri koji se koriste za poređenje karakteristika proizvoda ovise o specifičnoj vrsti proizvoda. Funkcionalni benchmarking podrazumeva poređenje parametara performansi pojedinih funkcija (na primer, operacija, procesa, metoda rada itd.) prodavca sa sličnim parametrima najboljih preduzeća (prodavaca) koji posluju u sličnim uslovima. Konkurentni benchmarking ispituje proizvode, usluge i procese direktnih konkurenata organizacije. Benchmarking je blizak konceptu marketinške inteligencije, što znači stalnu aktivnost prikupljanja aktuelnih informacija o promjenama u vanjskom marketinškom okruženju, neophodnih kako za razvoj tako i za prilagođavanje marketinških planova. Međutim, marketinška inteligencija ima za cilj prikupljanje povjerljivih informacija, a benčmarking se može posmatrati kao aktivnost promišljanja strategije na osnovu najboljeg iskustva partnera i konkurenata. F. Kotler identifikuje benchmarking sa osnovnom analizom – procesom „pretraživanja, proučavanja i ovladavanja najnaprednijim praksama i tehnologijama koje koriste organizacije u različitim zemljama širom svijeta, s ciljem da vaša organizacija bude efikasnija“. Benchmarking postaje moćna poluga za povećanje konkurentnosti kompanije i umjetnost razumijevanja kako i zašto neke kompanije postižu znatno bolje rezultate od drugih. Uz pomoć benčmarkinga možete poboljšati najbolje tehnologije drugih kompanija, tj. ima za cilj savladavanje „najnaprednijeg svetskog iskustva“. ZAKLJUČAK U uslovima oštre konkurencije i situacije koja se brzo menja, preduzeća moraju ne samo da se fokusiraju na unutrašnje stanje stvari, već i da razviju dugoročnu strategiju u cilju stvaranja održivih konkurentskih prednosti. Ubrzavanje promjena u okruženju, pojava novih zahtjeva i promjena pozicija potrošača, promjene državne politike i ulazak novih konkurenata na tržište dovode do potrebe za stalnom analizom i optimizacijom postojećih konkurentskih prednosti. Najznačajniju ili dugoročnu konkurentsku prednost, po mom mišljenju, kompanija ima uvođenjem nove tehnologije ili “know-how” koju je sama kompanija stvorila kroz inovacije. Ne može svako preduzeće stvoriti ovu konkurentsku prednost (glavni problem je nedostatak dovoljnih finansijskih i ljudskih resursa). Iz studije možemo zaključiti da ne postoji konkurentska prednost koja je jedinstvena za sve kompanije. Svaka kompanija je jedinstvena na svoj način, stoga je proces stvaranja konkurentske prednosti za svaku kompaniju jedinstven, jer zavisi od mnogih faktora: pozicije kompanije na tržištu, dinamike njenog razvoja, potencijala, ponašanja konkurenata, karakteristike proizvedene robe ili pružene usluge, stanje privrede, kulturno okruženje i mnogi drugi faktori. Istovremeno, postoje neke fundamentalne tačke i strategije koje nam omogućavaju da govorimo o opštim principima konkurentskog ponašanja i implementaciji strateškog planiranja u cilju stvaranja održive konkurentske prednosti. LITERATURA 1. Azoev G.L., Čelenkov A.P. Konkurentske prednosti kompanije. - M.: JSC „Štamparija „VESTI“, 2007. 2. Benchmarketing [Elektronski resurs] 3. Golovihin S.A., Šipilova S.M. Teorijske osnove za utvrđivanje konkurentskih prednosti preduzeća za mašinogradnju 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Konkurentnost preduzeća: suština, metode procene i mehanizmi povećanja 5. Porter M. “Međunarodna konkurencija”: trans. sa engleskog: ed. V.D. Shchetinina. M.: Međunarodni odnosi, 1993. 6. Fatkhutdinov R.A. Strateški menadžment. 7. izdanje, rev. i dodatne - M.: Delo, 2005. - 448 str. 7. Shifrin M.B. Strateški menadžment. - Sankt Peterburg: Peter, 2008, str. 113 8. Yagafarova E. F. Sažetak istraživanja disertacije na temu “Uloga intelektualnog kapitala u formiranju održive konkurentske prednosti kompanije”.

1. Yagafarova E. F. Sažetak istraživanja disertacije na temu "Uloga intelektualnog kapitala u formiranju održive konkurentske prednosti kompanije" [Elektronski izvor] URL:
2. S.A. Golovikhin, S.M. Shipilova. Teorijske osnove za utvrđivanje konkurentskih prednosti preduzeća za proizvodnju mašina [Elektronski izvor] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (datum pristupa 18.12.2010.)
3. Shifrin M.B. Strateški menadžment. - Sankt Peterburg: Peter, 2008, str
4. Azoev G.L., Čelenkov A.P. Konkurentske prednosti kompanije. - M.: AD „Štamparija „VESTI“, 2007.
5. A.N. Zakharov, A.A. Zokin, Konkurentnost preduzeća: suština, metode procene i mehanizmi povećanja [Elektronski izvor] URL:

U decembru smo započeli seriju članaka o tekstovima: uspjeli smo reći zašto su uopće potrebni, šta napisati za pojedine stranice sajta, kakva bi trebala biti struktura prodajnog teksta za glavnu stranicu. U januaru smo razgovarali o naslovima i prisjetili se osnovnih pravila za kreiranje naslova i opisa.

Nastavimo naš vodič o pisanju tekstova i razgovarajmo o tome kako prodati povjerenje u kompaniju, proizvod ili uslugu.

Recimo da ste krenuli na posao: izradili SINOPSIS, smislili USP, sastavili jake, atraktivne naslove, skicirali nacrt teksta. I čini se da je sve u redu - ti si najkul i najkul i proizvodi su super. Ali problem je što su klijenti sada izbirljivi i neće vam samo vjerovati na riječ.

Zašto ste bolji od Vasye Pupkin ili Worldwide Stroy Publishing Inc. LLC? Zašto bi korisnik trebao trošiti svoj teško zarađeni novac s vama? Nećeš ga prevariti? Kakvu će korist na kraju dobiti?

Morate pružiti osobi dokaz zašto ste zaista najbolji, pokazati koje koristi će dobiti kupovinom proizvoda ili postati klijent kompanije. Ovo je preduslov za sve tekstove. Nije dovoljno samo zainteresovati korisnika, potrebno ga je uvjeriti da vas kontaktira.

Kako govoriti o prednostima u odnosu na konkurente?

Uradite neko istraživanje - analizirajte svoje konkurente, njihove usluge i proizvode. Pogledajte njihove prednosti i mane, razmislite u čemu ste bolji. Zapamtite, ne morate samo govoriti o svojim postignućima ili o golim karakteristikama proizvoda. Treba pokazati šta će dati klijentu.

Pogledajmo primjere da vidimo na koje greške najčešće nailazimo kada pokušavamo razgovarati o kompaniji i šta učiniti u vezi s njima:

1. Isti tip, oskudne koristi bez dokaza

   Od klijenata često čujemo: „Mi smo kao i svi, nema razlika. Sviđa mi se način na koji je site.com napisan – kod nas je sve potpuno isto, pišite na isti način.” Dakle nema potrebe da to radiš.

   Korisnici uvijek biraju između nekoliko ponuda, umjesto da žure na prvu na koju naiđu. Kako možete odlučiti gdje ćete se obratiti ako je svugdje isto?

   Za primjer ne morate ići daleko. Recimo da želite naručiti suši za svoju kancelariju. Počinjemo birati i vidimo sljedeću sliku na 4 različite stranice dostavne službe:

   

   

   Pronađite 5 razlika između ove 4 stranice.

   Svi imaju najsvježije sastojke, atraktivan izbor, brzu dostavu i konkurentne cijene. I ne, blokovi nisu izvučeni iz konteksta - za njih nigdje nema detaljnog objašnjenja, nije naznačeno vrijeme isporuke, iznos popusta i drugi podaci - pogodite sami.

   Ili drugi primjer:

   

   Ovaj set je pogodan za apsolutno svaku kompaniju: gradnju kuća, prodaju rezervnih dijelova, isporuku cvijeća, sušija i svega ostalog. Stranica će biti izgubljena među hiljadama sličnih.

   Pogledajmo sada ovu opciju:

   Naravno, blok nije savršen, ima šta da se poboljša. Ali ipak, vrijeme je naznačeno - od 60 minuta do primanja željenih rolni, a narudžbu možete platiti karticom, tako da ne morate trčati za gotovinom.

   

   I ovoj opciji mjestimično nedostaju činjenične informacije, ali su prednosti i dalje očigledne, posebno u kontekstu apsolutno identičnih konkurenata.

   Još jedan primjer, sa naše web stranice sa stranice koja opisuje SEO uslugu na osnovi pretplate:

   

   Mislim da razumiješ razliku između dobre i loše opcije.

   šta učiniti:

   Riješite se klišea i klišea. Ne zaboravite na specifičnosti. Vlasnici web stranica ne bi trebali skrivati ​​informacije i ne glumiti špijuna. Dajte copywriteru sve informacije. Nećemo se umoriti od ponavljanja: konkurenti će trošiti vrijeme i proučavati vaše cijene, prednosti i karakteristike, ali klijent to neće učiniti - jednostavno će napustiti stranicu i neće se vratiti.

   Copywriteri bi trebali aktivno postavljati pitanja klijentima, tražiti činjenične informacije i ne ograničavati se na šablonske fraze o povoljnim cijenama, visokom kvalitetu i širokom asortimanu.

2. Čvrsto "mi-mi-mi"

   Ne pišite o tome koliko ste dobri, već o pogodnostima koje će korisnik dobiti ako postanete klijent kompanije.

   

   Čitate ovo i postavlja se pitanje šta je to za mene kao klijenta? Šta ću dobiti?

   A kada vidim tekst o „mladim kompanijama koje se dinamično razvijaju“, zaista mi se zaplače.

   šta učiniti:

   Kada opisujete beneficije, razmislite o osobi i njenim ličnim interesima. Manje Mi, više Vi.

   Fokusirajte se na ono što kupac dobija. Korisniku je svejedno da li se dinamično razvijate ili ne, on svoj problem želi riješiti uz pomoć određenog proizvoda ili usluge. Pokažite kako će se to dogoditi.

   

3. puno "vode"

   Kratkoća nije uvijek sestra talenta. Ali dugački opisi prednosti rada također neće donijeti nikakvu korist.

   

   Niko neće prolaziti kroz ovaj list teksta, koji se sastoji od 90% šablonskih fraza.

   šta učiniti:

   Pišite jasno i tačno, strukturirajte informacije i ne prosipajte pasulj. Ne zaboravite da predstavite prednosti u formi lako čitljivom: koristite ikone, liste, tabele.

   

4. Nedostatak činjenica i dokaza

   Ovo je već pomenuto, ali ponovićemo. Riječima, svi bez izuzetka su najbolji. Ako ste brži, pažljiviji, pouzdaniji od konkurencije - dokažite to, nemojte biti skromni. Klijentove sumnje mogu se razbiti činjenicama. Bez njih, on opet dobija još jedan set klišea koji ga neće nagovoriti da kupi od vas.

   

   

   šta učiniti:

   Poslušajte sa činjenicama: širok raspon - koliko tačno artikala i šta će dati klijentu, niska cena - koji je minimalni prag i zašto je cena niska, garancija kvaliteta - šta tačno, na koliko godina itd.

   Pokažite prednosti u odnosu na konkurente. Opišite kako vam stoje stvari i kako je u drugim kompanijama. Neka klijent jasno vidi da je naručivanje proizvoda od vas očigledno isplativije.

5. Prednosti za optimizaciju ili samo "tako će biti"

   Neki i dalje vjeruju da je tekst potreban samo za optimizaciju i da je važno u njega ugurati što više ključnih riječi. Ljudi često zaborave na činjenicu da treba pisati za ljude, a ne za robote za pretraživanje.

   Rezultat je ovaj:

   

   Koje su prednosti ovdje je misterija. O kakvoj kupovini i povjerenju u kompaniju možemo govoriti? I pretraživači neće biti zadovoljni takvim tekstom.

   šta učiniti:

   Pišite za ljude, a ne za robote. Optimizacija bi trebala biti organska i nevidljiva ako se ključna riječ ne uklapa u vaš opis prednosti, nemojte je koristiti.

6. Zamjena prednosti tehničkim svojstvima ili karakteristikama proizvoda

   Još jedna uobičajena greška. Pod plaštom pogodnosti, korisniku se nudi kapacitet memorije od 1 TB, 4K FullHD super tehnologija i jedinstvena metoda singularne spektralne analize, ali ne pišu šta će to dati klijentu.

   

   Neće svi razumjeti zašto su im potrebni ovi terabajti memorije ili kako se inovativni pištolj za Karcher razlikuje od svih ostalih.

   šta učiniti:

   Pretvorite nekretnine u pogodnosti. Razmislite i recite nam što će kompaktna veličina električne pušnice dati korisniku, što je dobro u vezi s vunom engleskih ovaca ili inovativnom kutijom za akcijsku kameru. Objasnite korisniku koliko će biti lakši i bolji život s vašim uslugama ili proizvodima.

   

Umjesto izlaza:

Blok pogodnosti je važan element teksta. Čitalac bi odmah trebao dobiti odgovor na pitanje „šta je korisno za mene?“ Morate pridobiti osobu, zadobiti njeno povjerenje i potaknuti je da preduzme ciljanu akciju.

Kako to uraditi, pitate se? Teško je dati univerzalan odgovor - uostalom, tako nastaju novi obrasci i klišeji. Svaka kompanija, proizvod ili usluga ima svoje jedinstvene prednosti, važno je znati ih istaknuti i pokazati. U radu ne samo da predstavljamo kompaniju i proizvode u povoljnom svetlu, već pažljivo proučavamo potrebe ciljne publike i tačno kažemo klijentima koje će pogodnosti i pogodnosti dobiti. Rado ćemo vam pomoći

Na međunarodnom tržištu se takmiče firme, a ne zemlje. Neophodno je razumjeti kako firma stvara i održava konkurentsku prednost da bi se razumjela uloga zemlje u ovom procesu. U sadašnjoj fazi, konkurentske sposobnosti preduzeća nisu ograničene granicama njihove matične zemlje. Posebnu pažnju treba posvetiti ulozi globalnih strategija u stvaranju konkurentske prednosti, jer te strategije u potpunosti mijenjaju ulogu matične države.

Počnimo s osnovnim principima konkurentske strategije. U konkurenciji na domaćem i međunarodnom tržištu mnogi principi se poklapaju. Zatim ćemo pogledati načine za povećanje konkurentske prednosti kroz globalnu konkurenciju.

Konkurentna strategija

Da bi se razumjela priroda konkurencije, osnovna jedinica je industrija (bilo prerađivačka ili uslužna), odnosno grupa konkurenata koji proizvode robu ili usluge i direktno se međusobno nadmeću. Strateški značajna industrija uključuje proizvode sa sličnim izvorima konkurentske prednosti. Primjeri uključuju proizvodnju faks mašina, polietilena, teških kamiona na duge relacije i opreme za brizganje plastike. Osim toga, mogu postojati srodne industrije čiji proizvodi imaju iste kupce, tehnologiju proizvodnje ili distributivne kanale, ali imaju svoje zahtjeve za konkurentskom prednošću. U praksi su granice između industrija uvijek veoma nejasne.

Mnoge rasprave o trgovini i konkurenciji koriste preširoke definicije industrija, kao što su „bankarstvo“, „hemikalije“ ili „inženjering“. Ovo je vrlo širok pristup, budući da i priroda konkurencije i izvori konkurentske prednosti značajno variraju unutar svake takve grupe. Na primjer, mašinstvo nije jedna industrija, već desetine industrija sa različitim strategijama, kao što su proizvodnja opreme za tkalačku industriju, za proizvodnju gumenih proizvoda ili za štampu, i svaka ima svoje posebne zahtjeve za postizanje konkurentnosti. prednost.

Kada razvijaju konkurentsku strategiju, firme nastoje pronaći i implementirati način da se profitabilno i trajno takmiče u svojoj industriji. Ne postoji univerzalna konkurentska strategija; samo strategija usklađena sa uslovima određene industrije, veštinama i kapitalom koji poseduje određena firma, može doneti uspeh.

Izbor konkurentske strategije određuju dvije glavne tačke. Prvi je struktura industrije u kojoj firma posluje. Priroda konkurencije uvelike varira među industrijama, a vjerovatnoća dugoročne dobiti varira od industrije. Na primjer, prosječna profitabilnost u farmaceutskoj i kozmetičkoj industriji je vrlo visoka, ali ne u čeliku i mnogim vrstama odjeće. Druga glavna tačka je pozicija koju firma zauzima u industriji. Neke pozicije su profitabilnije od drugih, bez obzira na prosječnu profitabilnost same industrije.

Svaka od ovih tačaka sama po sebi nije dovoljna za odabir strategije. Dakle, firma u veoma profitabilnoj industriji možda neće ostvariti veliki profit ako pogrešno odabere svoju poziciju u industriji. I struktura industrije i pozicija u njoj mogu se promijeniti. Industrija može vremenom postati više (ili manje) „privlačna“ kako se uslovi za stvaranje industrije u zemlji ili drugi elementi strukture industrije mijenjaju. Položaj u industriji odraz je beskrajnog rata konkurencije.

Kompanija može uticati i na strukturu industrije i na njenu poziciju u svojoj „tablici rangova“. Firme koje dobro posluju ne samo da reaguju na promjene u „okruženju“, već ga i same pokušavaju promijeniti u svoju korist. Značajna promjena položaja u konkurentskoj utrci povlači za sobom promjene u strukturi industrije ili pojavu novih osnova za konkurentsku prednost. Tako su japanske kompanije koje proizvode televizore postale svjetski lideri zahvaljujući trendu prelaska na kompaktne, prijenosne televizore i zamjeni elementa lampe poluvodičkim. Firme u jednoj zemlji preuzimaju od firmi u drugoj zemlji ako su u stanju bolje odgovoriti na takve promjene.

Strukturna analiza industrija

Konkurentna strategija mora biti zasnovana na sveobuhvatnom razumijevanju strukture industrije i načina na koji se ona mijenja. U bilo kom sektoru privrede – svejedno da li posluje samo na domaćem ili i na stranom tržištu – suštinu konkurencije iskazuje pet sila: 1) opasnost od pojave novih konkurenata; 2) opasnost od pojave zamjenskih dobara ili usluga; 3) sposobnost dobavljača komponenti i sl. da se cenjkaju; 4) sposobnost kupaca da se pogađaju; 5) rivalstvo između postojećih konkurenata (vidi sliku 1).

Slika 1. Pet sila pokreće konkurenciju u industriji

Važnost svake od pet sila varira od industrije do industrije i na kraju određuje profitabilnost industrije. U industrijama u kojima ove snage djeluju povoljno (recimo, bezalkoholna pića, industrijski računari, trgovina softverom, farmaceutski proizvodi ili kozmetika), više konkurenata može zaraditi visoke povrate na svoj kapital. U industrijama u kojima su jedna ili više sila nepovoljne (na primjer, guma, aluminijum, mnogi metalni proizvodi, poluvodiči i personalni računari), vrlo malo firmi može dugo održavati visok profit.

Pet sila konkurencije određuju profitabilnost industrije jer utiču na cijene koje firme mogu ostvariti, troškove koje moraju imati i iznos kapitalnih ulaganja potrebnih za konkurentnost u industriji. Prijetnja novih konkurenata umanjuje ukupni potencijal profitabilnosti industrije jer oni donose nove proizvodne kapacitete u industriju i nastoje steći tržišni udio, čime se smanjuju pozicioni profiti. Moćni kupci ili dobavljači imaju koristi od pregovaranja i smanjuju profit firme. Intenzivna konkurencija u industriji umanjuje profitabilnost, jer da biste ostali konkurentni, morate platiti (troškove oglašavanja, prodaje, istraživanja i razvoja (R&D)) ili profit „pritječe“ kupcu kroz niže cijene.

Dostupnost zamjenskih proizvoda ograničava cijenu koju firme koje se takmiče u industriji mogu naplatiti; više cijene će potaknuti kupce da se okrenu zamjeni i smanje industrijske proizvodnje.

Značaj svake od pet sila konkurencije određen je strukturom industrije, odnosno njenim osnovnim ekonomskim i tehničkim karakteristikama. Na primjer, uticaj na kupca je odraz pitanja kao što su: koliko kupaca ima firma; koji dio obima prodaje otpada na jednog kupca; Da li je cijena proizvoda značajan dio ukupnih troškova kupca (što proizvod čini "cjenovno osjetljivim")? Prijetnja novih konkurenata ovisi o tome koliko je novom konkurentu teško da se probije u industriju (određeno faktorima kao što su lojalnost brendu, veličina ekonomije i potreba da se uključi u mrežu posrednika).

Svaki sektor privrede je jedinstven i ima jedinstvenu strukturu. Na primjer, novom konkurentu je teško ući u farmaceutsku industriju, jer to zahtijeva ogromne troškove istraživanja i razvoja i veliku ekonomičnost pri prodaji proizvoda liječnicima. Potrebno je dosta vremena da se razvije zamjena za efikasan lijek, a visoke cijene ni u jednom trenutku ne plaše kupce. Uticaj dobavljača nije značajan. Konačno, rivalstvo između konkurenata bilo je i nastavlja biti umjereno i fokusirano ne na dizanje cijena, što smanjuje profit u cijeloj industriji, već na druge varijable, poput istraživanja i razvoja, koje povećavaju proizvodnju u cijeloj industriji. Prisustvo patenata također obeshrabruje one koji namjeravaju da se takmiče kopiranjem tuđeg proizvoda. Struktura farmaceutske industrije proizvodi neke od najvećih prinosa na kapital uposlen u glavnim industrijama.

Struktura industrije je relativno stabilna, ali se i dalje može mijenjati tokom vremena. Na primjer, konsolidacija kanala distribucije proizvoda koja se odvija u nekoliko evropskih zemalja povećava moć kupaca. Kroz svoju strategiju, firme također mogu promijeniti svih pet sila u jednom ili drugom smjeru. Na primjer, uvođenje kompjuterskih informacionih sistema u avio-kompanije otežava pojavu novih konkurenata, jer takav sistem košta stotine miliona dolara.

Struktura industrije je važna za međunarodnu konkurenciju iz više razloga. Prvo, s obzirom na različite strukture u različitim industrijama, moraju se ispuniti različiti zahtjevi da bi se uspješno nadmetali. Nadmetanje u industriji tako fragmentiranoj kao što je odjeća zahtijeva vrlo različite resurse i vještine nego u proizvodnji aviona. Uslovi u zemlji za konkurenciju su povoljniji u nekim industrijama nego u drugim.

Drugo, često su industrije koje su važne za visok životni standard one koje imaju atraktivnu strukturu. Industrije sa atraktivnim strukturama i mogućnostima za nove konkurente (u smislu tehnologije, specijaliziranih vještina, pristupa distribucijskim kanalima, reputacije brenda, itd.) često se povezuju sa visokom produktivnošću i visokim povratom na uloženi kapital. Životni standard u velikoj meri zavisi od sposobnosti preduzeća u zemlji da uspešno uđu u industrije sa profitabilnom strukturom. Pouzdan pokazatelj „privlačnosti“ industrije nije njena veličina, brzina rasta ili novost tehnologije (te osobine često naglašavaju poslovni ljudi ili vladini planeri), već struktura industrije. Ciljajući strukturno ugrožene industrije, zemlje u razvoju često zloupotrebljavaju resurse kojih nemaju mnogo.

Konačno, još jedan razlog zašto je struktura industrije važna u međunarodnoj konkurenciji je taj što promjena strukture stvara stvarne mogućnosti za zemlju da uđe u nove industrije. Tako su japanske kompanije koje se bave proizvodnjom fotokopirnih uređaja počele uspješno konkurirati američkim liderima u ovoj oblasti (konkretno, Xeroxu i IBM-u) zbog činjenice da su se okrenule tržišnom sektoru koji je ostao gotovo bez pažnje (male kopirne mašine) i primijenile novi pristup kupcu (prodaja preko dilera umjesto direktne prodaje), promijenjena proizvodnja (masovna proizvodnja umjesto male proizvodnje) i pristup cijenama (prodaja umjesto zakupa, što je skupo za kupca). Ova nova strategija je olakšala ulazak u industriju i izbrisala prednost prethodnog lidera. Kako domaći uslovi vode firme ili ih prisiljavaju da prepoznaju strukturne promjene i reaguju na njih, ključno je za razumijevanje „obrasca uspjeha“ u međunarodnoj konkurenciji.

Industry Position

Firme moraju ne samo odgovoriti na promjene u strukturi industrije i pokušati je same promijeniti u svoju korist, već i izabrati poziciju unutar industrije. Ovaj koncept uključuje cjelokupni pristup firme konkurenciji. Na primjer, u proizvodnji čokolade, američke firme (Hershey, M&M's/Mars, itd.) se takmiče tako što proizvode i prodaju u ogromnim količinama relativno mali set sorti čokolade /Jacobs i dr.) prodaju uglavnom rafinirane i skupe proizvode kroz uže i specijaliziranije kanale distribucije, koriste najkvalitetnije komponente i duži proizvodni proces pristup konkurenciji, a ne samo njeni proizvodi ili kome su namenjeni.

Pozicija industrije je određena konkurentskom prednošću. Na kraju, firme nadmašuju svoje rivale ako imaju jaku konkurentsku prednost. Konkurentska prednost se dijeli na dva glavna tipa: niži troškovi i diferencijacija proizvoda. Niski troškovi odražavaju sposobnost firme da razvije, proizvede i proda uporedivi proizvod po nižoj cijeni od svojih konkurenata. Prodajom proizvoda po istoj (ili približno istoj) cijeni kao i konkurenti, kompanija u ovom slučaju ostvaruje veći profit. Tako su korejske firme koje proizvode čelične i poluvodičke uređaje na ovaj način pobijedile strane konkurente. Proizvode slične proizvode po vrlo niskim troškovima, koristeći nisko plaćenu, ali visoko produktivnu radnu snagu i modernu tehnologiju i opremu kupljenu u inostranstvu ili proizvedenu po licenci.

Diferencijacija je sposobnost da se kupcu pruži jedinstvena i veća vrijednost u obliku novog kvaliteta proizvoda, posebnih potrošačkih svojstava ili postprodajne usluge. Stoga se njemačke firme za alatne strojeve natječu koristeći strategiju diferencijacije zasnovanu na visokim performansama proizvoda, pouzdanosti i brzom održavanju. Diferencijacija omogućava kompaniji da diktira visoke cijene, što, uz jednake troškove u odnosu na konkurenciju, opet daje veći profit.

Bilo koja vrsta konkurentske prednosti rezultira većom produktivnošću od konkurencije. Firma sa niskim troškovima proizvodnje proizvodi datu vrijednost po nižoj cijeni od svojih konkurenata; Firma sa diferenciranim proizvodima ima veći jedinični profit od svojih konkurenata. Dakle, konkurentska prednost je direktno povezana sa stvaranjem nacionalnog dohotka.

Teško je, ali ipak moguće, steći konkurentsku prednost na osnovu nižih troškova i diferencijacije6. To je teško izvodljivo jer osiguravanje vrlo visokih potrošačkih svojstava, kvaliteta ili odlične usluge neminovno dovodi do povećanja cijene proizvoda; to će koštati više nego ako samo težite da budete u rangu sa svojim konkurentima. Naravno, firme mogu poboljšati tehnologiju ili proizvodne metode na načine koji istovremeno smanjuju troškove i povećavaju diferencijaciju, ali na kraju će konkurenti učiniti isto i prisiliti odluku o tome na koju vrstu konkurentske prednosti da se fokusiraju.

Međutim, svaka efikasna strategija mora obratiti pažnju na obe vrste konkurentske prednosti, iako se striktno pridržava jedne od njih. Firma koja se fokusira na niske troškove mora i dalje pružiti prihvatljiv kvalitet i uslugu. Isto tako, proizvod firme koja proizvodi diferencirane proizvode ne bi trebao biti toliko skuplji od proizvoda konkurenata da bi to bilo na štetu kompanije.

Druga važna varijabla koja određuje poziciju industrije je obim konkurencije, ili širina ciljeva koje firma želi postići u svojoj industriji. Firma mora sama odlučiti koliko će vrsta proizvoda proizvoditi, koje će distribucijske kanale koristiti, kojim kupcima će opsluživati, u kojim će dijelovima svijeta prodavati svoje proizvode i u kojim srodnim industrijama će se takmičiti.

Jedan od razloga zašto je konkurentsko polje važno je to što su industrije segmentirane. Gotovo svaka industrija ima jasno definirane linije proizvoda, više kanala distribucije i prodaje i više vrsta kupaca. Segmentacija je važna jer različiti tržišni sektori imaju različite potrebe: obična muška košulja koja se prodaje bez reklama i košulja poznatog modnog dizajnera dizajnirane su za kupce s vrlo različitim potrebama i kriterijima. U oba slučaja imamo košulje, ali svaka ima svoj tip kupca. Različiti sektori tržišta zahtijevaju različite strategije i različite sposobnosti; Shodno tome, izvori konkurentske prednosti u različitim tržišnim sektorima su takođe veoma različiti, iako ove sektore „opslužuje“ ista industrija. I situacija kada firme iz jedne zemlje postižu uspeh u jednom sektoru tržišta (npr. tajvanske firme u proizvodnji jeftine kožne obuće), a firme iz druge zemlje u istoj industriji - u drugom sektoru (talijanske firme u proizvodnji modernih kožnih cipela) - nije rijetkost.

Područje konkurencije je također važno jer firme ponekad mogu steći konkurentsku prednost kroz skalu svojih ciljeva kada se nadmeću na globalnom nivou, ili kroz korištenje veza između industrija kada se nadmeću u srodnim industrijama. Na primjer, Sony ima velike koristi od činjenice da se širok spektar elektroničkih proizvoda koji nose njegovu marku, koriste njegovu tehnologiju i distribuiraju kroz njegove kanale, proizvodi širom svijeta. Međuodnosi između jasno razgraničenih industrija nastaju zbog zajedništva važnih aktivnosti ili vještina među firmama koje se takmiče u tim industrijama. Izvori konkurentske prednosti širom svijeta bit će razmotreni u nastavku.

Firme u istoj industriji mogu izabrati različite oblasti konkurencije. Štaviše, tipično je da firme iz različitih zemalja u istoj industriji biraju različite oblasti konkurencije. U osnovi, izbor je sljedeći: natjecati se na „širom frontu“ ili ciljati na jedan sektor tržišta. Tako u proizvodnji opreme za pakovanje njemačke firme nude linije opreme za širok spektar namjena, dok italijanske firme nastoje da se fokusiraju na visokospecijaliziranu opremu koja se koristi samo u određenim tržišnim sektorima. U automobilskoj industriji vodeće američke i japanske kompanije proizvode čitav niz automobila različitih klasa, dok BMW i Daimler-Benz (Nemačka) prvenstveno proizvode moćne, brze i skupe automobile visoke klase i sportske automobile, a korejske kompanije Hyundai i Daewoo se fokusiraju na automobile malih i ultra malih klasa.

Vrsta konkurentske prednosti i oblast u kojoj se ona ostvaruje mogu se kombinovati u koncept standardnih strategija, odnosno potpuno različitih pristupa onome što je visok učinak u industriji. Svaka od ovih arhetipskih strategija, prikazanih na slici 2, predstavlja fundamentalno drugačiji koncept o tome kako se takmičiti i uspjeti u konkurenciji. Na primjer, u brodogradnji, japanske firme su usvojile strategiju diferencijacije i nude širok spektar visokokvalitetnih brodova po visokim cijenama. Korejske brodograditeljske firme su odabrale strategiju vođenja troškova i također nude razne vrste brodova, ali ne najvišeg, već jednostavno dobrog kvaliteta; međutim, cijena korejskih brodova je manja od japanskih. Strategija uspješnih skandinavskih brodogradilišta je fokusirana diferencijacija: oni proizvode uglavnom specijalizirane tipove brodova, poput ledolomaca ili brodova za krstarenje. Proizvedeni su po specijaliziranoj tehnologiji i prodaju se po vrlo visokoj cijeni kako bi opravdali cijenu rada, koja je skupa u skandinavskim zemljama. Konačno, kineski brodograditelji, koji su nedavno počeli aktivno konkurirati na svjetskom tržištu (strategija - fokusiranje na razinu troškova), nude relativno jednostavne i standardne brodove s još nižim troškovima i po još nižim cijenama od korejskih.

Slika 2. Tipične strategije

Na primjeru tipičnih strategija postaje jasno da nijedna strategija nije prikladna za apsolutno sve industrije. Naprotiv, mnoge industrije imaju sjajnu kombinaciju više strategija. Štaviše, struktura industrije ograničava izbor mogućih opcija strategije, ali nećete naći industriju u kojoj samo jedna strategija može donijeti uspjeh. Osim toga, mogu postojati varijacije standardnih strategija s različitim načinima diferencijacije ili fokusa.

Koncept generičkih strategija zasniva se na ideji da se svaka od njih zasniva na konkurentskoj prednosti i da da bi je postigla firma mora izabrati sopstvenu strategiju. Firma mora odlučiti koju vrstu konkurentske prednosti želi postići i u kojoj oblasti je to moguće.

Najveća strateška greška je želja da se “juri sve zečeve”, odnosno da se istovremeno koriste sve konkurentske strategije. Ovo je recept za stratešku osrednjost i loše performanse, jer firma koja pokušava da iskoristi sve strategije odjednom neće moći dobro da iskoristi nijednu od njih zbog njihovih „ugrađenih“ kontradiktornosti. Primjer za to je ista brodogradnja: španske i britanske brodograditeljske kompanije propadaju jer su im troškovi proizvodnje veći od korejskih, nemaju osnovu za diferencijaciju u odnosu na japansku (tj. ne proizvode ništa što bi Japanci nisu hteli da proizvode ), ali nisu bili u stanju da pronađu nijedan tržišni segment gde bi mogli da steknu konkurentsku prednost (kao što je Finska na tržištu ledolomaca). Dakle, oni nemaju konkurentsku prednost i uglavnom su podržani vladinim nalozima.

Izvori konkurentske prednosti

Konkurentska prednost se ostvaruje na osnovu načina na koji kompanija organizuje i obavlja pojedinačne aktivnosti. Aktivnosti svake kompanije podijeljene su na različite vrste. Na primjer, prodajni agenti vode telefonske razgovore, serviseri vrše popravke na zahtjev kupca, naučnici u laboratoriji razvijaju nove proizvode ili procese, a finansijeri prikupljaju kapital.

Kroz ove aktivnosti, firme stvaraju određene vrijednosti za svoje kupce. Konačna vrijednost koju je stvorila firma određena je koliko su kupci spremni platiti za robu ili usluge koje nudi firma. Ako ovaj iznos premašuje ukupne troškove svih potrebnih aktivnosti, firma je profitabilna. Da bi stekla konkurentsku prednost, firma mora ili pružiti kupcima približno istu vrijednost kao i konkurenti, ali proizvoditi proizvod po nižoj cijeni (strategija niže cijene), ili djelovati tako da kupcima pruži proizvod veće vrijednosti za koji može nalažu veću cijenu (strategija diferencijacije).

Aktivnosti konkurencije u bilo kojoj industriji mogu se podijeliti u kategorije, kao što je prikazano na slici 3. One su organizirane u ono što se naziva lanac vrijednosti. Sve aktivnosti uključene u lanac vrijednosti doprinose upotrebnoj vrijednosti. One se grubo mogu podijeliti u dvije kategorije: primarne djelatnosti (kontinuirana proizvodnja, prodaja, isporuka i servisiranje robe) i sekundarne (pružanje proizvodnih komponenti, kao što su tehnologija, ljudski resursi, itd., ili pružanje infrastrukturnih funkcija kao podrška drugim aktivnostima) , odnosno prateće aktivnosti. Svaka aktivnost zahtijeva kupljene „komponente“, ljudske resurse, kombinaciju određenih tehnologija, a temelji se na infrastrukturi firme, kao što su menadžment i finansijske aktivnosti.

Odabrana konkurentska strategija firme određuje način na koji firma obavlja pojedinačne aktivnosti i cijeli lanac vrijednosti. U različitim industrijama određene aktivnosti imaju različit značaj za postizanje konkurentske prednosti. Dakle, u proizvodnji štamparskih mašina razvoj tehnologije, kvalitet izrade i postprodajna usluga su obavezni za uspeh; U proizvodnji deterdženata veliku ulogu igra oglašavanje, jer je proces proizvodnje ovdje jednostavan, a o postprodajnom servisu nema govora.

Kompanije stiču konkurentsku prednost razvijanjem novih načina obavljanja djelatnosti, uvođenjem novih tehnologija ili ulaznih komponenti proizvodnje. Na primjer, japanska kompanija Makita postala je lider u proizvodnji električnih alata zahvaljujući korištenju novih, jeftinijih materijala i prodaji standardnih modela alata proizvedenih u jednoj fabrici u cijelom svijetu. Švicarske čokoladne kompanije postigle su prepoznatljivost u svijetu jer su prve uvele niz novih recepata (uključujući kremastu čokoladu) i primijenile nove tehnologije (npr. kontinuirano miješanje čokoladne mase), čime je značajno poboljšan kvalitet gotovog proizvoda. .

Slika 3. Lanac vrijednosti

Ali kompanija nije samo zbir svih njenih aktivnosti. Lanac vrijednosti kompanije je sistem međuzavisnih aktivnosti između kojih postoje veze. Ovi odnosi nastaju kada metoda jedne aktivnosti utiče na troškove ili efikasnost drugih. Veze često dovode do toga da se dodatni troškovi prilikom „prilagođavanja“ pojedinačnih aktivnosti jedne drugima isplate u budućnosti. Na primjer, skuplji dizajni i komponente ili veća kontrola kvaliteta mogu smanjiti troškove postprodajnih usluga. Firme moraju snositi takve troškove kao dio svoje strategije radi konkurentske prednosti.

Prisustvo veza takođe zahteva koordinaciju različitih vrsta aktivnosti. Da se, na primjer, ne bi propustili rokovi isporuke, potrebno je da proizvodnja, nabavka sirovina i komponenti, te pomoćne djelatnosti (npr. puštanje u rad) budu dobro povezane. Jasna koordinacija osigurava pravovremenu isporuku robe kupcu bez potrebe za skupim sredstvima za dostavu (tj. veliki vozni park kada se može snaći i sa malim itd.). Koordinacija povezanih aktivnosti smanjuje troškove transakcija, pruža jasnije informacije (što olakšava upravljanje) i omogućava da se skupe aktivnosti u jednoj aktivnosti zamijene aktivnostima s nižim troškovima u drugoj. To je također efikasan način da se smanji ukupno vrijeme potrebno za obavljanje različitih aktivnosti, što je sve važnije za konkurentsku prednost. Na primjer, takva koordinacija značajno skraćuje vrijeme za razvoj i lansiranje novih proizvoda, kao i za prihvatanje narudžbi i isporuku robe.

Pažljivo upravljanje odnosima može biti kritičan izvor konkurentske prednosti. Mnoge od ovih veza su suptilne i konkurentske firme ih možda neće primijetiti. Da bi se izvukle koristi od ovih veza, potrebne su složene organizacione procedure i kompromisne odluke zarad budućih koristi, uključujući i slučajeve kada se organizacione linije ne ukrštaju (takvi slučajevi su rijetki). Japanske firme su posebno dobre u upravljanju odnosima. Njihovim poticanjem postala je popularna praksa međusobnog „preklapanja“ faza razvoja novih proizvoda kako bi se pojednostavilo njihovo izdavanje i smanjilo vrijeme razvoja, kao i poboljšana kontrola kvalitete „on-line“ kako bi se smanjili troškovi postprodajnih usluga.

Da biste postigli konkurentsku prednost, morate pristupiti lancu vrijednosti kao sistemu, a ne skupu komponenti. Promjena lanca vrijednosti preuređivanjem, pregrupisavanjem ili čak eliminacijom određenih aktivnosti iz njega često dovodi do značajnog poboljšanja konkurentske pozicije. Primjer za to je proizvodnja električne opreme za domaćinstvo. Talijanske firme u ovoj oblasti potpuno su promijenile proizvodni proces i koristile potpuno novi kanal distribucije, zahvaljujući čemu su 1960-ih i 1970-ih postale svjetski izvozni lideri. Japanske kompanije za fotografsku opremu postale su svjetski lideri puštanjem u pogon refleksnih kamera s jednim objektivom, uvođenjem automatizirane masovne proizvodnje i, po prvi put u svijetu, uspostavljanjem masovne prodaje takvih fotoaparata.

Konkurentski lanac vrijednosti pojedinačne firme u datoj industriji dio je šireg sistema aktivnosti koji se može nazvati sistemom vrijednosti (vidi sliku 4). Uključuje dobavljače sirovina, komponenti, opreme i usluga. Na putu do krajnjeg potrošača, proizvod date kompanije često prolazi kroz lanac vrijednosti distribucijskih kanala. Na kraju, proizvod postaje agregatni element u lancu vrijednosti kupca, koji ga koristi u obavljanju svojih aktivnosti.

Slika 4. Sistem vrijednosti

Konkurentska prednost je sve više određena time koliko jasno firma može organizirati cijeli ovaj sistem. Navedene veze ne samo da povezuju različite vrste delatnosti preduzeća, već određuju i međusobnu zavisnost preduzeća, povezanih preduzeća i kanala distribucije. Firma može postići konkurentsku prednost boljim upravljanjem ovim odnosima. Redovne i blagovremene isporuke (praksa koja je prvi put uvedena u Japanu i tamo poznata kao kenban) može smanjiti operativne troškove firme i omogućiti joj da smanji potrebne nivoe zaliha. Međutim, mogućnosti za uštedu novca koordinacijom veza nikako nisu ograničene na osiguranje zaliha i prihvatanje narudžbi; ovo također uključuje istraživanje i razvoj, postprodajne usluge i mnoge druge aktivnosti. I sama kompanija, njene podružnice i distributivna mreža mogu imati koristi ako su u stanju prepoznati i koristiti takve veze. Sposobnost firmi u datoj zemlji da iskoriste veze sa dobavljačima i kupcima u svojoj zemlji u velikoj mjeri objašnjava konkurentsku poziciju zemlje u relevantnoj industriji.

Lanac vrednosti vam omogućava da bolje razumete izvore povećanja troškova. Troškovna korist je određena visinom troškova u svim potrebnim aktivnostima (u poređenju sa konkurentima) i može nastati u bilo kojoj fazi. Mnogi menadžeri gledaju na troškove preusko, fokusirajući se na proizvodni proces. Međutim, firme koje vode smanjenjem troškova ostvaruju dobitke i razvojem novih, jeftinijih proizvoda, korištenjem jeftinijeg marketinga, smanjenjem troškova usluga, odnosno izvlače troškovne koristi iz svih dijelova lanca vrijednosti. Osim toga, da bi se ostvarila isplativost, najčešće je potrebno pažljivo „prilagođavanje“ ne samo veza sa dobavljačima i distributivnom mrežom, već i unutar kompanije.

Lanac vrijednosti također pomaže da se razumiju margine za diferencijaciju. Firma stvara posebnu vrijednost za kupca (a to je smisao diferencijacije) ako kupcu obezbjeđuje uštede ili potrošačke koristi koje on ne može dobiti kupovinom konkurentskog proizvoda. U suštini, diferencijacija je rezultat toga kako proizvod, povezane usluge ili druge aktivnosti firme utiču na aktivnosti kupca. Firma i njeni kupci imaju mnogo dodirnih tačaka, od kojih svaka može postati izvor diferencijacije. Najočigledniji od njih pokazuje kako proizvod utiče na aktivnost kupca u kojoj se proizvod koristi (recimo, kompjuter koji se koristi za primanje narudžbi, ili deterdžent za pranje veša). Stvaranje dodatne vrijednosti na ovom nivou može se nazvati diferencijacijom prvog reda. Ali gotovo svi proizvodi imaju mnogo složeniji učinak na potrošače. Dakle, strukturni element uključen u proizvod koji je kupac kupio mora biti kapitaliziran i - u slučaju kvara na cijelom proizvodu - popravljen kao dio proizvoda koji se prodaje krajnjem kupcu. U svakoj fazi takvog indirektnog uticaja proizvoda na aktivnost kupca otvaraju se nove mogućnosti za diferencijaciju. Osim toga, gotovo sve aktivnosti kompanije na ovaj ili onaj način utiču na kupca. Na primjer, programeri iz povezane kompanije mogu pomoći u integraciji komponente u konačni proizvod. Takve veze visokog reda između firme i kupaca su još jedan potencijalni izvor diferencijacije.

Osnova za diferencijaciju varira u različitim industrijama, a to ima važne implikacije na konkurentsku prednost zemalja. Postoji nekoliko jasno različitih tipova odnosa između firme i klijenta, a firme u različitim zemljama koriste različite pristupe da ih poboljšaju. Švedske, njemačke i švicarske firme često uspijevaju u industrijama koje zahtijevaju blisku saradnju sa kupcima i visoke zahtjeve za postprodajnim uslugama. Nasuprot tome, japanske i američke firme napreduju tamo gdje je proizvod standardniji.

Koncept lanca vrijednosti omogućava nam da bolje razumijemo ne samo tipove konkurentske prednosti, već i ulogu konkurencije u njenom postizanju. Obim konkurencije je važan jer određuje smjer aktivnosti firme, način na koji se te aktivnosti sprovode i konfiguraciju lanca vrijednosti. Dakle, odabirom uskog ciljnog tržišnog segmenta, firma može prilagoditi svoje aktivnosti upravo zahtjevima tog segmenta i na taj način potencijalno ostvariti prednosti u troškovima ili diferencijaciji u odnosu na konkurente koji opslužuju šire tržište. Međutim, ciljanje na široko tržište može pružiti konkurentsku prednost ako je firma sposobna da posluje u različitim segmentima industrije ili čak u nekoliko međusobno povezanih industrija. Tako se njemačke hemijske kompanije (BASF, Bayer, Hoechst, itd.) nadmeću u proizvodnji širokog spektra hemijskih proizvoda, ali određene grupe proizvoda se proizvode u istim fabrikama i imaju zajedničke kanale distribucije. Slično, japanske firme za potrošačku elektroniku kao što su Sony, Matsushita i Toshiba imaju koristi od svojih aktivnosti u srodnim industrijama (TV, audio i videorekorderi). Oni dijele iste brendove, svjetske distribucijske kanale, zajedničku tehnologiju i zajedničku kupovinu ovih proizvoda.

Važan razlog za konkurentsku prednost je to što kompanija bira područje konkurencije koje se razlikuje od onoga što su izabrali konkurenti (drugi tržišni segment, regija svijeta), ili kombiniranjem proizvoda iz srodnih djelatnosti. Na primjer, švicarske firme za slušne aparate fokusirale su se na slušne aparate velike snage za osobe sa teškim oštećenjem sluha, nadmašujući američke i danske konkurente na širem planu. Još jedna uobičajena tehnika za povećanje konkurentske prednosti je biti među prvim firmama koje će preći na globalnu konkurenciju, dok su druge domaće firme i dalje ograničene na domaće tržište. Matična zemlja igra važnu ulogu u tome kako se ove razlike u konkurenciji manifestuju.

Kompanije postižu konkurentsku prednost pronalazeći nove načine da se takmiče u svojoj industriji i uđu s njima na tržište, što se može nazvati jednom riječju – “inovacija”. Inovacija u širem smislu uključuje i poboljšanje tehnologije i poboljšanje načina i metoda poslovanja. Konkretno, ažuriranje se može izraziti u promjeni proizvoda ili proizvodnog procesa, novim pristupima marketingu, novim načinima distribucije proizvoda i novim konceptima u oblasti konkurencije. Inovativne firme ne samo da prepoznaju priliku za promjenu, već i čine da se ta promjena dogodi brže. Strogo govoreći, većina promjena je prije evolucijska nego radikalna; često nagomilavanje malih promjena rezultira više od velikog tehnološkog otkrića. Štaviše, često se potvrđuje istina da je „novo dobro zaboravljeno staro“: mnoge nove ideje, zapravo, nisu tako nove, samo nisu razvijene kako treba. Inovacija je jednako rezultat poboljšanja organizacijske strukture i istraživanja i razvoja. To uvijek uključuje ulaganje u razvoj vještina i znanja, a najčešće u osnovna sredstva i dodatne marketinške napore.

Inovacija dovodi do promjene konkurentskog vodstva ako drugi konkurenti ili još nisu prepoznali novi način rada ili nisu u stanju ili ne žele promijeniti svoj pristup. Razloga za to ima puno: samozadovoljstvo i samozadovoljstvo, inercija razmišljanja (oprezni odnos prema novim stvarima), sredstva uložena u specijalizovane fondove i opremu (ovo nam „veže ruke“), i, na kraju, može doći do „pomešanog“ motivi. Upravo te “pomiješane” motive imale su švicarske satne kompanije, na primjer, kada je američka kompanija Timex pustila na tržište jeftine satove koji se ne mogu popraviti, a svi su se Švicarci bojali da ne naruše imidž svojih satova kao ekvivalenta. kvaliteta i pouzdanosti. Osim toga, ispostavilo se da su njihove fabrike potpuno neprikladne za masovnu proizvodnju jeftinih proizvoda. Međutim, bez novog pristupa takmičenju, izazivač će retko uspeti (osim ako ne promeni samu prirodu takmičenja). Priznati lideri će najčešće odmah preduzeti odlučne uzvratne akcije i „osvetiti se“.

Na međunarodnom tržištu inovacije koje pružaju konkurentsku prednost predviđaju nove potrebe kako u zemlji tako iu inostranstvu. Dakle, kako je globalna zabrinutost za sigurnost proizvoda rasla, švedske firme Volvo, Atlas Copco, AGA i druge su uspjele jer su unaprijed predvidjele ovaj razvoj. Međutim, inovacije poduzete kao odgovor na situaciju specifičnu za domaće tržište mogu postići efekat suprotan od željenog – potiskivanje uspjeha zemlje na međunarodnom tržištu!

Prilike za nove načine konkurencije obično proizlaze iz neke vrste „poremećaja“ ili promjene u strukturi industrije. A dešavalo se da su prilike koje su se pojavile sa ovakvim promjenama dugo ostajale neprimijećene.

Evo najčešćih razloga za inovaciju koja daje konkurentsku prednost:

1. Nove tehnologije. Promjene u tehnologiji mogu stvoriti nove mogućnosti za razvoj proizvoda, nove načine marketinga, proizvodnje ili isporuke i poboljšanja povezanih usluga. To je ono što najčešće prethodi strateški važnim inovacijama. Nove industrije se pojavljuju kada promjena u tehnologiji omogući novi proizvod. Tako su njemačke kompanije postale prve na tržištu rendgenske opreme, jer su rendgenski zraci otkriveni u Njemačkoj. Promjene u rukovodstvu će se najvjerovatnije dogoditi u industrijama u kojima dramatične promjene u tehnologiji čine znanje i sredstva prethodnih lidera u industriji zastarjelima. Na primjer, u istoj rendgenskoj i drugim vrstama medicinske opreme za takve svrhe (tomografi, itd.), japanske kompanije su pretekle njemačke i američke konkurente zahvaljujući pojavi novih tehnologija zasnovanih na elektronici koje su omogućile zamjenu tradicionalnih rendgenskih zraka.

Firme koje su ukorijenjene u staroj tehnologiji teško razumiju značaj nove tehnologije koja se tek pojavila, a još teže na nju reagiraju. Tako su se vodeće američke kompanije koje su proizvodile radio cijevi - RCA, General Electric, GTE-Sylvania - uključile u proizvodnju poluvodičkih uređaja, i to bez uspjeha! One kompanije koje su od nule preuzele proizvodnju poluprovodničkih uređaja (na primjer, Texas Instruments) pokazale su se više posvećenim novoj tehnologiji, kadrovski i menadžerski joj prilagođenijim, te su imale pravi pristup razvoju ovu tehnologiju.

1. Novi ili promijenjeni zahtjevi kupaca. Često se konkurentska prednost javlja ili mijenja ruke kada kupci imaju potpuno nove potrebe ili se njihov stav o tome „šta je dobro, a šta loše“ dramatično promijeni. One firme koje su već etablirane na tržištu možda to ne primjećuju ili neće moći adekvatno odgovoriti jer odgovor na ove zahtjeve zahtijeva stvaranje novog lanca vrijednosti. Tako su američke kompanije brze hrane stekle prednost u mnogim zemljama jer su kupci tražili jeftinu i uvijek dostupnu hranu, a restorani su sporo odgovarali na tu potražnju, jer lanac brze hrane posluje potpuno drugačije od tradicionalnih restorana.
2. Pojava novog industrijskog segmenta. Još jedna prilika za konkurentsku prednost se javlja kada se formira potpuno novi segment industrije ili se postojeći segmenti pregrupuju. Ovdje postoji prilika ne samo da se dođe do nove grupe kupaca, već i da se pronađe novi, učinkovitiji način proizvodnje određenih vrsta proizvoda ili novi pristup određenoj grupi kupaca. Upečatljiv primjer za to je proizvodnja viljuškara. Japanske firme su otkrile zanemareni segment - male višenamjenske viljuškare - i preuzele ga. Istovremeno su postigli unifikaciju modela i visoko automatiziranu proizvodnju. Ovaj primjer pokazuje kako preuzimanje novog segmenta može uvelike promijeniti lanac vrijednosti, što može biti vrlo težak zadatak za konkurente koji su se već etablirali na tržištu.
3. Promjene u cijeni ili dostupnosti proizvodnih komponenti. Konkurentska prednost često mijenja ruke zbog promjena u apsolutnim ili relativnim troškovima komponenti kao što su rad, sirovine, energija, transport, komunikacije, mediji ili oprema. To ukazuje na promjenu uslova kod dobavljača ili mogućnost korištenja novih ili drugačijih komponenti. Firma ostvaruje konkurentsku prednost prilagođavajući se novim uslovima, dok su konkurenti vezani po rukama i nogama investicijama i taktikom prilagođenom starim uslovima.

Klasičan primjer je promjena odnosa troškova rada između zemalja. Tako su Koreja, a sada i druge azijske zemlje, postale jaki konkurenti u relativno nekomplikovanim međunarodnim građevinskim projektima kada su plate naglo porasle u razvijenijim zemljama. U posljednje vrijeme nagli pad cijena transporta i komunikacija otvara mogućnosti da se na novi način organizira upravljanje firmama i na taj način stekne konkurentska prednost, na primjer, mogućnost oslanjanja na specijalizirane podizvođače ili proširenje proizvodnje širom svijeta.

1. Promjene vladinih propisa. Promjene u vladinoj politici u oblastima kao što su standardi, zaštita okoliša, zahtjevi za nove industrije i trgovinska ograničenja su još jedan uobičajeni poticaj za inovacije koje vode konkurentskoj prednosti. Postojeći tržišni lideri su se prilagodili određenim "pravilima igre" vlade, a kada se ta pravila iznenada promijene, možda neće moći odgovoriti na te promjene. Američke berze su imale koristi od smanjene regulative na tržištima vrijednosnih papira u drugim zemljama jer su Sjedinjene Države prve uvele takvu praksu, a do trenutka kada su se proširile svijetom, američke firme su im se već prilagodile.

Važno je brzo reagirati na promjene u strukturi industrije

Gore navedeno može dati firmama konkurentsku prednost ako firme shvate njihov značaj na vrijeme i preduzmu odlučnu ofanzivu. U mnogim industrijama, rani pokretači decenijama drže vodeću poziciju. Tako su njemačke i švicarske kompanije koje proizvode boje - Bayer, Hoechst, BASF, Sandoz, Ciba i Geigy (kasnije spojene u Ciba-Geigy) - postale lidere i prije Prvog svjetskog rata i nisu izgubile tlo pod nogama do danas. Procter & Gamble, Unilever i Colgate su svjetski lideri u proizvodnji deterdženata od 1930-ih.

Early birds stiču prednost tako što će biti prvi koji će imati koristi od ekonomije obima, smanjenje troškova kroz intenzivnu obuku osoblja, izgradnju imidža brenda i odnosa s kupcima prije intenzivne konkurencije, mogućnost odabira kanala distribucije ili dobivanje najpovoljnijih lokacija postrojenja i najviše profitabilni izvori sirovina i drugi faktori proizvodnje. Brzo reagovanje na novu situaciju može firmi dati drugačiju vrstu prednosti koju je možda lakše održati. Samu inovaciju konkurenti mogu kopirati, ali koristi stečene od nje često ostaju na inovativnoj kompaniji.

Početnici imaju najviše koristi od industrija u kojima je važna ekonomija obima i gdje se kupci čvrsto drže svojih vršnjaka. U takvim uslovima, veoma je teško etabliranom konkurentu na tržištu da ga ospori. Koliko dugo ranoranilac može zadržati prednost zavisi od toga koliko brzo će doći do promjena u strukturi industrije koje će izbrisati tu prednost. Na primjer, u industriji ambalaže široke potrošnje, lojalnost kupaca bilo kojoj marki proizvoda je vrlo jaka, a promjene u situaciji su beznačajne. Kompanije kao što su Ivory Soap, M&M's/Mars, Lindt, Nestle i Persil zadržale su svoje pozicije više od jedne generacije.

Svaka veća promjena u strukturi industrije stvara priliku za pojavu novih ranih ptica. Tako je u industriji satova pojava novih prodajnih kanala 1950-ih i 1960-ih godina, masovnog marketinga i masovne proizvodnje omogućila američkim firmama Timex i Bulova da nadmaše svoje švicarske konkurente u smislu prodaje. Kasnije je prelazak sa mehaničkih satova na elektronske stvorio "proboj" koji je omogućio japanskim firmama Seiko, Citizen, a zatim i Casio da napreduju. Odnosno, "rani golubovi" koji osvoje tehnologiju ili proizvod u jednoj generaciji mogu na kraju izgubiti kada se generacije mijenjaju, budući da su njihova ulaganja i vještine specijalizirane.

Ali primjer industrije satova otkriva još jedan važan princip: ranoranioci će uspjeti samo ako su u stanju ispravno predvidjeti promjene u tehnologiji. Američke kompanije (npr. Pulsar, Fairchild i Texas Instruments) među prvima su počele sa proizvodnjom elektronskih satova, na osnovu svojih pozicija u proizvodnji poluprovodnika. No, oslanjali su se na satove sa LED displejima (LED), a LED diode su bile inferiorne u odnosu na zaslone s tekućim kristalima (LCD) u jeftinijim modelima satova, a tradicionalni pokazivači u kombinaciji s kvarcnim mehanizmima u skupljim i prestižnijim modelima. Seiko je odlučio da ne proizvodi satove sa LED diodama, već se od samog početka fokusirao na satove sa LCD-om i satove sa kvarcnim biranjem. Uvođenje LCD i kvarc mehanizama za satove omogućilo je Japanu vodstvo u masovnoj prodaji satova, a Seiku globalno vodstvo u industriji.

Primijetite nešto novo i implementirajte to

Informacije igraju veliku ulogu u procesu obnove: informacije koje konkurenti ne traže; informacije koje im nisu dostupne; informacije dostupne svima, ali obrađene na nov način. Ponekad se dobija ulaganjem u istraživanje tržišta ili istraživanje i razvoj. Pa ipak, iznenađujuće često, ulogu inovatora igraju kompanije koje jednostavno traže na pravom mjestu, a da ne komplikuju svoje živote nepotrebnim razmatranjima.

Inovacije često dolaze od autsajdera u industriji. Uloga inovatora može biti nova kompanija čiji je osnivač došao u ovu industriju na neobičan način ili jednostavno nije bio cijenjen u staroj kompaniji sa tradicionalnim načinom razmišljanja. Ili ulogu inovatora mogu imati menadžeri i direktori koji ranije nisu radili u ovoj industriji, pa su stoga sposobniji da vide priliku za inovaciju i aktivnije implementiraju te inovacije. Osim toga, inovacija se može dogoditi kada firma proširi svoj obim aktivnosti i unese nove resurse, vještine ili perspektive u drugu industriju. Izvor inovacije može biti druga zemlja sa drugačijim uslovima ili metodama konkurencije.

Često je vjerovatnije da će autsajderi vidjeti nove prilike ili imati drugačije vještine i resurse nego dugogodišnji konkurenti – samo oni koji su potrebni da se takmiče na nove načine. Lideri inovativnih firmi su često autsajderi iu skrivenom, društvenom smislu (ne u smislu da su talog društva), jednostavno ne pripadaju industrijskoj eliti, čak nisu ni priznati kao punopravni konkurenti, te stoga neće prestati prije nego što prekrše utvrđene norme ili čak koriste nelojalne metode konkurencije.

Uz rijetke izuzetke, inovacije dolaze po cijenu ogromnog truda. Uspeh u primeni novih ili unapređenih metoda konkurencije postiže firma koja, uprkos svim poteškoćama, tvrdoglavo sledi svoju liniju. Ovdje na scenu stupa strategija vuka samotnjaka ili male grupe. Kao rezultat toga, inovacija je često rezultat nužde, ako ne i prijetnje neuspjeha: strah od neuspjeha je mnogo više motivirajući od nade u pobjedu.

Iz gore navedenih razloga, inovacije često ne dolaze od priznatih lidera, pa čak ni od velikih kompanija. Ekonomije obima u istraživanju i razvoju, koje idu na ruku velikim firmama, nisu toliko važne, jer mnoge inovacije ne zahtijevaju složenu tehnologiju, a velike kompanije iz različitih razloga često nisu u stanju da vide promjenu situacije i brzo reaguju. na to. U našem istraživanju, uz velike firme, analizirane su i manje. U onim slučajevima kada su velike firme bile inovatori, često su se ponašale kao pridošlice u jednoj industriji dok su imale jaku poziciju u drugoj.

Zašto neke firme mogu prepoznati nove načine konkurencije, a druge ne? Zašto neke kompanije shvate ove metode prije drugih? Zašto neke kompanije bolje pogađaju smjer u kojem će se tehnologija razvijati? Zašto se tako veliki trud ulaže u pronalaženje novih puteva? Ova intrigantna pitanja bit će centralna za naredna poglavlja. Odgovori se moraju pronaći u konceptima kao što su izbor pravca za glavne napore firme, dostupnost potrebnih resursa i vještina, te sile koje utiču na promjenu. Nacionalna sredina igra veliku ulogu u svemu tome. Štaviše, stepen u kojem uslovi u zemlji favorizuju pojavu pomenutih domaćih autsajdera i na taj način sprečavaju strane firme da preuzmu liderstvo zemlje u postojećim ili novim industrijama u velikoj meri određuje nacionalni prosperitet.

Zadržite prednost

Koliko dugo se može održati konkurentska prednost zavisi od tri faktora. Prvi faktor je određen prema tome šta je izvor prednosti. Postoji čitava hijerarhija izvora konkurentske prednosti u smislu njihovog zadržavanja. Prednosti niskog ranga, kao što su jeftina radna snaga ili sirovine, konkurenti mogu vrlo lako dobiti. Oni mogu kopirati ove prednosti pronalaženjem drugog izvora jeftine radne snage ili sirovina, ili ih mogu poništiti proizvodnjom vlastitih proizvoda ili dobivanjem resursa sa istog mjesta kao i lider. Na primjer, u proizvodnji potrošačke elektronike, prednost Japana u troškovima rada odavno je izgubljena u korist Koreje i Hong Konga. Zauzvrat, njihove firme su već ugrožene još većim cijenama rada u Maleziji i Tajlandu. Stoga japanske kompanije za elektroniku sele proizvodnju u inostranstvo. Takođe na nižim nivoima hijerarhije postoji prednost zasnovana isključivo na faktoru skale od upotrebe tehnologije, opreme ili metoda preuzetih od (ili dostupnih) konkurenata. Takva ekonomija obima nestaje kada nova tehnologija ili metoda učini staru zastarjelom (slično, kada se pojavi nova vrsta proizvoda).

Prednosti višeg reda (vlasnička tehnologija, diferencijacija zasnovana na jedinstvenim proizvodima ili uslugama, reputacija firme zasnovana na poboljšanim marketinškim naporima ili bliske veze s kupcima pojačane troškovima promjene dobavljača) mogu se održati tokom dužeg vremenskog perioda. Imaju određene karakteristike.

Prvo, postizanje takvih pogodnosti zahtijeva veće vještine i sposobnosti – specijalizovano i bolje obučeno osoblje, odgovarajuću tehničku opremu i, u mnogim slučajevima, bliske odnose sa glavnim klijentima.

Drugo, velike koristi su obično moguće kroz dugoročna, intenzivna ulaganja u proizvodne kapacitete, specijaliziranu, često rizičnu obuku, istraživanje i razvoj ili marketing. Realizacijom određenih vrsta aktivnosti (oglašavanje, prodaja proizvoda, istraživanje i razvoj) stvaraju se materijalna i nematerijalna sredstva – reputacija kompanije, dobri odnosi sa klijentima i specijalizovana baza znanja. Često je prva kompanija koja reaguje na promenjenu situaciju ona koja u ove aktivnosti ulaže duže od svojih konkurenata. Konkurenti će morati da ulože isto toliko, ako ne i više, da bi dobili iste koristi, ili smisliti načine da ih ostvare bez toliko trošenja. Konačno, najdugotrajnije koristi proizlaze iz kombinacije velikih kapitalnih ulaganja i višeg kvaliteta performansi, što prednosti čini dinamičnim. Kontinuirana ulaganja u nove tehnologije, marketing, razvoj globalne brendirane servisne mreže ili brzi razvoj novih proizvoda još više otežavaju konkurenciju. Prednosti višeg reda ne samo da traju duže, već su i povezane s višim nivoima produktivnosti.

Prednosti zasnovane samo na cijeni općenito nisu tako trajne kao one koje se temelje na diferencijaciji. Jedan od razloga za to je taj što svaki novi izvor smanjenja troškova, ma koliko jednostavan, može odmah eliminirati troškovnu prednost firme. Dakle, ako je radna snaga jeftina, možete pobijediti firmu sa mnogo većom produktivnošću rada, dok u slučaju diferencijacije, da biste pobijedili konkurenta, obično morate ponuditi isti asortiman proizvoda, ako ne i više. Osim toga, prednosti zasnovane na troškovima su također ranjivije jer uvođenje novih proizvoda ili drugi oblici diferencijacije mogu eliminirati prednost stečenu proizvodnjom starijih proizvoda.

Druga determinanta postojanosti konkurentske prednosti je broj jasnih izvora konkurentske prednosti koji su dostupni firmama. Ako se firma oslanja samo na jednu prednost (recimo, jeftiniji dizajn ili pristup jeftinijim sirovinama), konkurenti će pokušati da joj oduzmu tu prednost ili će pronaći način da je zaobiđu tako što će dobiti nešto drugo. Firme koje imaju liderstvo dugi niz godina nastoje osigurati što više prednosti u svim dijelovima lanca vrijednosti. Dakle, japanski mali fotokopirni uređaji imaju moderne dizajnerske karakteristike koje povećavaju jednostavnost upotrebe, jeftine su za proizvodnju zbog visokog stepena fleksibilne automatizacije, a prodaju se preko široke mreže agenata (dilera) - to omogućava veću klijentelu od tradicionalne direktne prodaje. Osim toga, imaju visoku pouzdanost, što smanjuje troškove postprodajnih usluga. Prisustvo velikog broja prednosti u odnosu na konkurente čini zadatak potonjeg znatno težim.

Treći i najvažniji razlog za održavanje konkurentske prednosti je stalna modernizacija proizvodnje i drugih djelatnosti. Ako lider, nakon što je postigao prednost, počiva na lovorikama, gotovo svaku prednost će na kraju kopirati konkurenti. Ako želite zadržati prednost, ne možete stajati mirno: kompanija mora stvoriti nove prednosti barem onoliko brzo koliko konkurenti mogu kopirati postojeće.

Glavni cilj je stalno poboljšanje performansi kompanije kako bi se poboljšale postojeće prednosti, na primjer, efikasnije funkcionisanje proizvodnih pogona ili organizovanje fleksibilnije korisničke usluge. Tada će konkurentima biti još teže da to zaobiđu, jer će za to morati hitno poboljšati vlastite performanse, za što jednostavno neće imati snage.

Međutim, u konačnici, da bi se održala konkurentska prednost, potrebno je proširiti skup njenih izvora i poboljšati ih, prelazeći na prednosti višeg reda koje traju duže. To je upravo ono što su japanske automobilske kompanije radile: u početku su ušle na strana tržišta s jeftinim automobilima male klase prilično visokog kvaliteta, postižući uspjeh jeftinom radnom snagom. Ali čak i tada, dok su još uvijek imali ovu prednost, japanski proizvođači automobila počeli su poboljšavati svoju strategiju. Počeli su aktivno da ulažu u izgradnju velikih fabrika sa modernom opremom i koristi od ekonomije obima, zatim su počeli da ažuriraju tehnologiju, prvi koji su uveli sistem „baš na vreme” i niz drugih metoda za poboljšanje kvaliteta i efikasnosti. . To je dalo veći kvalitet od stranih konkurenata, a kao rezultat i pouzdanost i zadovoljstvo kupaca sa proizvodom. Nedavno su japanske automobilske kompanije postale lideri u oblasti tehnologije i uvode nove brendove sa poboljšanim potrošačkim svojstvima.

Promjene su potrebne da bi se održala prednost; Firme moraju imati koristi od industrijskih trendova, ali ih nikada ne zanemariti. Firme također moraju ulagati u zaštitu područja koja su osjetljiva na konkurenciju. Stoga, ako biotehnologija prijeti da promijeni smjer istraživanja u farmaceutskoj industriji, farmaceutska kompanija koja želi održati konkurentsku prednost mora brzo razviti biotehnološku bazu superiorniju od onih svojih konkurenata. Oslanjanje na neuspjeh nove tehnologije konkurenta ili ignoriranje novog tržišnog segmenta ili kanala distribucije jasni su znakovi da konkurentska prednost izmiče. A takva reakcija se, nažalost, događa stalno!

Da bi zadržale svoju poziciju, firme se ponekad moraju odreći postojećih prednosti kako bi ostvarile nove. Na primjer, korejske brodograditeljske firme postale su svjetski lideri tek kada su dramatično povećale kapacitet brodogradilišta, značajno povećale efikasnost kroz nove tehnologije uz smanjenje zahtjeva za radnom snagom i ovladale proizvodnjom složenijih tipova brodova. Sve ove mjere smanjile su značaj troškova rada, iako je u to vrijeme Koreja još uvijek imala prednost u tom pogledu. Očigledni paradoks odustajanja od prethodnih prednosti često djeluje kao odvraćanje. Međutim, ako kompanija ne preduzme ovaj korak, koliko god to izgledalo teško i kontraintuitivno, njeni konkurenti će to učiniti za nju i na kraju pobijediti. Kako „okruženje“ zemlje podstiče firme da preduzmu takve korake, biće reči kasnije.

Razlog što samo nekoliko kompanija uspijeva zadržati liderstvo leži u činjenici da je svakoj uspješnoj organizaciji izuzetno teško i neugodno promijeniti strategiju. Uspjeh rađa samozadovoljstvo; uspješna strategija postaje rutina; Prestaje potraga i analiza informacija koje bi to mogle promijeniti. Stara strategija poprima auru svetosti i nepogrešivosti i postaje duboko ukorijenjena u razmišljanju firme. Svaki prijedlog za promjenu smatra se gotovo izdajom interesa kompanije. Uspješne firme često traže predvidljivost i stabilnost; oni su u potpunosti zaokupljeni održavanjem postignutih pozicija, a unošenje promjena otežava činjenica da kompanija ima šta da izgubi. Ljudi razmišljaju o zamjeni starih prednosti ili dodavanju novih samo kada od starih prednosti ne ostane ništa. Ali stara strategija je već okoštala, a kada dođe do promjena u strukturi industrije, mijenja se i rukovodstvo. Male firme kojima istorija i dosadašnje investicije nisu vezane za ruke postaju inovatori i novi lideri.

Osim toga, promjenu strategije blokira i činjenica da je prethodna strategija kompanije oličena u vještinama, organizacijskim strukturama, specijaliziranoj opremi i reputaciji kompanije, a novom strategijom možda neće „zarađivati ​​novac“. To nije iznenađujuće, jer se upravo na takvoj specijalizaciji zasniva prednost. Obnova lanca vrijednosti je težak i skup proces. U velikim kompanijama, štaviše, sama veličina firme otežava promjenu strategije. Proces promene strategije često zahteva finansijsku žrtvu i problematične, često bolne promene u organizacionoj strukturi kompanije. Za firme koje nisu opterećene starom strategijom i prethodnim kapitalnim investicijama, usvajanje nove strategije će vjerovatno biti manje skupo (u čisto finansijskom smislu, da ne spominjemo manje organizacionih problema). Ovo je jedan od razloga zašto se gore pomenuti autsajderi ponašaju kao inovatori.

Nadalje, taktike usmjerene na održavanje konkurentske prednosti za firme koje imaju uporište u industriji su u mnogim aspektima nešto neprirodno. Najčešće kompanije prevazilaze inerciju razmišljanja i prepreke za razvoj prednosti pod pritiskom konkurenata, uticaja kupaca ili poteškoćama čisto tehničke prirode. Nekoliko firmi dobrovoljno napravi značajna poboljšanja ili mijenja strategije; većina to radi iz nužde, a to se dešava uglavnom pod pritiskom spolja (tj. spoljašnjeg okruženja), a ne iznutra.

Menadžment kompanija koje održavaju konkurentsku prednost je uvijek u pomalo alarmantnom stanju. Ona akutno osjeća prijetnju vodećoj poziciji svoje firme izvana i preduzima uzvratne akcije. Uticaj situacije u zemlji na postupanje menadžmenta preduzeća je važno pitanje o kojem će se detaljno govoriti u narednim poglavljima.

Konkurencija na globalnom tržištu

Zadati osnovni principi konkurentske strategije postoje bez obzira da li kompanija posluje na domaćem ili međunarodnom tržištu. Ali kada se analizira uloga zemlje u formiranju konkurentske prednosti, od primarnog su interesa one industrije u kojima je konkurencija međunarodne prirode. Neophodno je razumjeti kako firme postižu konkurentsku prednost kroz međunarodne strategije i kako to povećava prednosti stečene na domaćem tržištu.

Oblici međunarodne konkurencije značajno se razlikuju u različitim industrijama. Na jednom kraju spektra oblika konkurencije nalazi se oblik koji se može nazvati „multidomaćim“. Konkurencija u svakoj zemlji ili maloj grupi zemalja je u suštini nezavisna; Predmetna industrija postoji u mnogim zemljama (npr. štedionice postoje u Koreji, Italiji i SAD), ali u svakoj od njih konkurencija se javlja na svoj način. Reputacija, broj klijenata i kapital banke u jednoj zemlji ne utiču (ili gotovo da nemaju uticaja na) uspeh njenog poslovanja u drugim zemljama. Konkurenti mogu uključivati ​​multinacionalne kompanije, ali su njihove konkurentske prednosti u većini slučajeva ograničene na granice zemlje u kojoj te kompanije posluju. Dakle, međunarodna industrija je poput skupa industrija (svaka unutar svoje zemlje). Otuda i termin „multinacionalno“ takmičenje. Industrije u kojima konkurencija tradicionalno ima ovaj oblik uključuju mnoge vrste maloprodaje, proizvodnju hrane, trgovinu na veliko, životno osiguranje, štedionice, jednostavan hardver i kaustične hemikalije.

Na suprotnom kraju spektra nalaze se globalne industrije, u kojima konkurentska pozicija firme u jednoj zemlji značajno utiče na njenu poziciju u drugim zemljama. Ovdje se konkurencija javlja na istinski globalnoj osnovi, pri čemu se konkurentske firme oslanjaju na prednosti koje proizilaze iz njihovih aktivnosti širom svijeta. Firme kombinuju prednosti postignute u matičnoj zemlji sa onima koje su postigle svojim prisustvom u drugim zemljama, kao što su ekonomija obima, sposobnost da opslužuju kupce u mnogim zemljama ili reputacija koja se može uspostaviti u drugoj zemlji. Globalna konkurencija se javlja u industrijama kao što su komercijalni avioni, televizori, poluvodiči, fotokopirni uređaji, automobili i satovi. Globalizacija industrije se posebno intenzivirala nakon Drugog svjetskog rata.

U ekstremnom izrazu „multinacionalne“ industrije, postizanje nacionalne prednosti ili konkurentnosti na međunarodnom tržištu nije čak ni pitanje. Gotovo svaka zemlja ima takve industrije. Većina (ako ne i sve) firme koje se takmiče u ovim industrijama su lokalne, jer kada konkurencija u svakoj zemlji slijedi svoja pravila, stranim firmama je vrlo teško postići konkurentsku prednost. Međunarodna trgovina u takvim industrijama je skromna, ako ne i nikakva. Ako je firma u vlasništvu strane kompanije (što je rijetko), postoji vrlo mala kontrola stranog vlasnika iz njenog sjedišta. Osiguranje poslova u stranoj filijali, status „lokalnog korporativnog građanina“ i gdje se sprovode potrebna istraživanja (u zemlji ili inostranstvu) nisu njegova briga: nacionalna podružnica kontroliše sve ili gotovo sve aktivnosti potrebne za osiguranje konkurentskog statusa. U industrijama kao što su maloprodaja ili proizvodnja metala, žestoke rasprave o trgovinskim pitanjima obično se ne pojavljuju.

Naprotiv, globalne industrije su arena za kompanije iz različitih zemalja da se takmiče na načine koji značajno utiču na ekonomski prosperitet zemalja. Sposobnost firmi u zemlji da steknu konkurentsku prednost u globalnim industrijama obećava velike koristi iu trgovini i stranim investicijama.

U globalnim industrijama, firme se moraju natjecati na međunarodnom nivou kako bi stekle ili zadržale konkurentsku prednost u kritičnim industrijskim segmentima. Istina, u takvim industrijama mogu postojati čisto nacionalni segmenti zbog jedinstvenih potreba u takvim segmentima, firme samo iz ove zemlje mogu procvjetati. Ali fokusiranje prvenstveno na domaće tržište dok posluje u globalnoj industriji je opasan posao, bez obzira u kojoj se zemlji nalazi kompanija.

Postizanje konkurentske prednosti kroz globalnu strategiju

Globalna strategija je ona u kojoj kompanija prodaje svoje proizvode u mnogim zemljama koristeći jedinstven pristup. Sama činjenica transnacionalnosti ne znači automatski prisustvo globalne strategije; ako MNK ima podružnice koje rade nezavisno i svaka u svojoj zemlji, to još nije globalna strategija. Tako su se mnoge evropske multinacionalne kompanije, kao što su Brown Boveri (danas Asea-Brown Boveri) i Phillips, te neke američke, poput General Motorsa i ITT-a, oduvijek takmičile na ovaj način, ali je to istovremeno slabilo njihovu konkurentsku prednost, dajući konkurentima priliku da ih prestignu.

Sa globalnom strategijom, kompanija prodaje svoju robu u svim zemljama (ili, barem, u većini zemalja) koje su važno tržište za njene proizvode. Ovo stvara ekonomiju obima koja smanjuje teret troškova istraživanja i razvoja i omogućava korištenje napredne proizvodne tehnologije. Glavno pitanje postaje postavljanje različitih karika u lancu vrijednosti i osiguranje njegovog rada kako bi se proizvod kompanije mogao prodavati širom svijeta.

U globalnoj strategiji postoje dvije različite metode pomoću kojih firma može postići konkurentsku prednost ili nadoknaditi različite nedostatke zbog uslova u zemlji. Prvi je najpovoljnija lokacija raznih aktivnosti u različitim zemljama kako bi se najbolje opsluživalo globalno tržište. Drugi je sposobnost globalne firme da koordinira aktivnosti svojih disperzovanih podružnica. Lokacija dijelova lanca vrijednosti direktno vezanih za kupca (marketing, distribucija i postprodajna usluga) obično je vezana za lokaciju kupca. Stoga, da bi prodala svoj proizvod u Japanu, kompanija obično mora imati prodajne agente ili distributere tamo i pružiti postprodajnu uslugu na licu mjesta. Osim toga, lokacija drugih aktivnosti može biti vezana za lokaciju kupca zbog visokih troškova transporta ili potrebe za bliskom interakcijom s kupcem. Stoga se u mnogim industrijama proizvodnja, isporuka i marketing moraju odvijati što bliže kupcu. Najčešće je takva fizička povezanost aktivnosti sa klijentom potrebna u svim zemljama u kojima kompanija posluje.

Naprotiv, djelatnosti kao što su proizvodnja i nabavka sirovina i sl., kao i pomoćne djelatnosti (razvoj ili nabavka tehnologije i sl.) mogu se locirati bez obzira na lokaciju klijenta – takve djelatnosti se mogu obavljati bilo gdje. Pod globalnom strategijom, firma locira ove aktivnosti na osnovu koristi nižih troškova ili diferencijacije na globalnom nivou. Mogla bi, na primjer, izgraditi jednu veliku tvornicu dizajniranu za globalno tržište, koristeći ekonomiju obima. Kao takav, vrlo malo aktivnosti treba da se obavlja samo u matičnoj zemlji firme.

Odluke jedinstvene za globalnu strategiju mogu se podijeliti u dvije značajne oblasti:

1. Konfiguracija. U kojim i koliko zemalja se obavlja svaka aktivnost u lancu vrijednosti? Na primjer, da li Sony i Matsushita proizvode videorekordere u jednoj velikoj fabrici u Japanu ili grade dodatne fabrike u SAD-u i Velikoj Britaniji?
2. Koordinacija. Kako se koordiniraju disperzirane aktivnosti (tj. aktivnosti koje se provode u različitim zemljama)? Na primjer, da li različite zemlje koriste istu marku i taktiku prodaje, ili svaka filijala koristi različitu marku i taktiku prilagođenu lokalnim uvjetima?

U multinacionalnoj konkurenciji, multinacionalne kompanije imaju autonomne filijale u svakoj zemlji i upravljaju njima na isti način kao što banka upravlja hartijama od vrijednosti. Sa globalnom konkurencijom, firme pokušavaju da steknu mnogo veću konkurentsku prednost svojim prisustvom u različitim zemljama, stavljajući svoje aktivnosti u globalni fokus i jasno ih koordinirajući.

Konfiguracija aktivnosti u okviru globalne strategije

Kada planira svoje aktivnosti širom svijeta u okviru date industrije, kompanija se suočava s dva izbora. Prvo: treba li aktivnosti biti koncentrisane u jednoj ili dvije zemlje ili raspršene u više zemalja? Drugo: u kojim državama treba da se nalazi ova ili ona aktivnost?

Koncentracija aktivnosti. U nekim industrijama konkurentska prednost se postiže koncentrisanjem aktivnosti u jednoj zemlji i izvozom gotovih proizvoda ili dijelova u inostranstvo. Ovo se dešava u sledećim slučajevima: kada postoji veliki efekat obima u obavljanju određene aktivnosti; kada dođe do naglog pada troškova proizvodnje kako se razvija novi proizvod, zbog čega je isplativo proizvoditi proizvode u jednom pogonu; kada je povoljno postaviti povezane aktivnosti na isto mjesto, što će olakšati njihovu koordinaciju. Fokusirana, ili izvozno zasnovana, globalna strategija je tipična za industrije kao što su avioni, teško inženjerstvo, konstrukcijski materijali ili poljoprivredni proizvodi. Po pravilu, aktivnosti kompanije su koncentrisane u matičnoj zemlji.

Fokusirana globalna strategija je posebno uobičajena u nekim zemljama. Uobičajena je u Koreji i Italiji. Danas se u ovim zemljama većina proizvoda razvija i proizvodi u zemlji, a samo marketing se vrši u inostranstvu. U Japanu ovu strategiju slijedi većina industrija u kojima je zemlja uspješna na međunarodnom tržištu, iako japanske firme iz različitih razloga sada ubrzano raspršuju aktivnosti poput kupovine sirovina ili montaže. Vrsta međunarodne konkurentske strategije koju zemlja promoviše i razvija određuje prirodu industrija u kojima se ta zemlja uspješno takmiči na međunarodnom nivou.

Raspršivanje aktivnosti. Druge industrije stječu konkurentsku prednost ili neutraliziraju nedostatke uvjeta u matičnoj zemlji disperziranjem aktivnosti. Za širenje su potrebna direktna strana ulaganja. Poželjna je u industrijama u kojima visoki troškovi transporta, komunikacije ili skladištenja čine koncentraciju neisplativom ili gdje je rizična iz različitih razloga (politički razlozi, nepovoljni kursevi ili rizik od nestašice ponude).

Disperzija je također poželjna tamo gdje se lokalne potrebe za različitim dobrima uvelike razlikuju. Rezultirajuća potreba za pažljivom prilagodbom proizvoda lokalnim tržištima umanjuje koristi od ekonomije obima ili pada troškova na putu koji proizlaze iz korištenja jednog velikog pogona ili laboratorija za razvoj novih proizvoda. Drugi važan razlog za disperziju je želja da se poboljša marketing u stranoj zemlji; Na ovaj način firma ističe svoju posvećenost interesima klijenata i/ili osigurava brži i fleksibilniji odgovor na promjenjive lokalne uvjete. Osim toga, rasprostranjenost aktivnosti u mnogim zemljama daje kompaniji dragocjeno iskustvo i profesionalizam, stečeno analizom informacija iz različitih dijelova svijeta (međutim, kompanija mora biti u stanju da koordinira aktivnosti svojih filijala).

U nekim industrijama, vlada može vrlo efikasno navesti firmu da odabere strategiju širenja putem tarifa, necarinskih barijera i nacionalnih nabavki. Vrlo često vlada želi da kompanija locira cijeli lanac vrijednosti u svojoj zemlji (kažu da će to zemlji donijeti dodatne pogodnosti). Konačno, raspršivanje nekih aktivnosti ponekad može imati koristi od koncentriranja drugih. Dakle, izvođenjem završne montaže u svojoj zemlji, možete "umiriti" svoju vladu i dobiti više besplatnih uvoza komponenti iz velikih centraliziranih tvornica komponenti koje se nalaze u inostranstvu.

Konačno, izbor između fokusiranja i disperzije ovisi o vrsti aktivnosti koja se izvodi. U proizvodnji kamiona, lideri kao što su Daimler-Benz, Volvo i Saab-Scania većinu svog istraživanja i razvoja obavljaju kod kuće i sklapaju u drugim zemljama. Najbolje opcije za koncentraciju i disperziju variraju od industrije do industrije, a mogu se čak razlikovati u različitim segmentima iste industrije.

Evo ilustracije gornjeg rezonovanja. Švedske firme u brojnim industrijama vezanim za rudarstvo koriste visoko disperziranu strategiju jer kupci u ovoj industriji cijene blisku saradnju dobavljača opreme koji pružaju usluge i tehničku pomoć. Osim toga, rudarska industrija je gotovo univerzalno u državnom vlasništvu ili je pod velikim utjecajem javnog sektora. Stoga, iz političkih razloga, firma treba da ima filijale u inostranstvu, jer vlade drugih zemalja radije imaju dobavljača opreme u zemlji nego da uvoze opremu. Švedske firme, kao što su SKF (kuglični ležajevi) ili Electrolux (uređaji), imaju tendenciju da usvoje visoko disperzovanu strategiju sa velikim stranim direktnim investicijama i u suštini autonomnim podružnicama; To je rezultat postojećih razlika u potrebama za određenom robom među zemljama, potrebe za bliskom interakcijom sa kupcima u marketingu i uslugama, kao i pritiska vlada zemalja u kojima kompanija posluje. Švicarske firme također imaju tendenciju disperzije u mnogim industrijama, uključujući trgovinu, farmaceutske proizvode, hranu i boje.

Globalna strategija širenja sa velikim stranim ulaganjima karakteriše i industrije kao što su roba široke potrošnje, zdravstvena zaštita, telekomunikacije i mnoge usluge.

Plasman aktivnosti. Pored odabira mjesta na kojima će se obavljati ova ili ona vrsta djelatnosti, potrebno je odabrati i državu (ili zemlje) za to. Obično se sve aktivnosti prvo koncentrišu u matičnoj zemlji. Međutim, uz globalnu strategiju, kompanija može obavljati poslove montaže, proizvoditi komponente i dijelove, ili čak provoditi istraživanje i razvoj u bilo kojoj zemlji po svom nahođenju - gdje je najprofitabilnije.

Prednosti lokacije često se očituju u strogo definiranim aktivnostima. Jedna od glavnih prednosti koju ima globalna firma je mogućnost distribucije različitih aktivnosti između zemalja u zavisnosti od toga gdje je poželjno proizvoditi jednu ili drugu vrstu aktivnosti. Tako je moguće, na primjer, proizvoditi kompjuterske komponente na Tajvanu, pisati programe u Indiji i provoditi osnovno istraživanje i razvoj u Silikonskoj dolini u Kaliforniji.

Klasičan razlog za lociranje određene djelatnosti u određenoj zemlji je niža cijena faktora proizvodnje. Stoga se montažne operacije izvode na Tajvanu ili Singapuru kako bi se koristila dobro obučena, motivirana, ali jeftina radna snaga. Kapital se akumulira gde god je to moguće, pod najpovoljnijim uslovima. Tako je japanska kompanija NEC, kako bi nužno proširila svoje proizvodne kapacitete za poluvodičke uređaje, finansirala konvertibilni dug ne u Japanu, gdje takva praksa nije uobičajena, već u Evropi. Treba napomenuti da globalna konkurencija izaziva sve veću disperziju aktivnosti zasnovanih upravo na takvim razmatranjima. Mnoge američke kompanije prenose proizvodnju na Daleki istok (npr. tamo se proizvode gotovo svi diskovi američkih kompanija), a japanski proizvođači šivaćih mašina, sportske opreme, radio komponenti i neke druge robe aktivno ulažu u Koreju, Hong Kong , Tajvan, a sada i na Tajlandu, locirajući proizvodnju tamo.

Nedavno je postojao trend da se operacije presele u inostranstvo ne samo da bi se iskoristile prednosti troškova proizvodnje, već i da se sprovede istraživanje i razvoj, da se dobije pristup specijalizovanim veštinama dostupnim u tim zemljama ili da se razviju odnosi sa ključnim kupcima.

Tako su njemačke kompanije koje proizvode opremu za proizvodnju plastike i švicarske kompanije koje proizvode geodetsku opremu locirale dizajnerske urede u Sjedinjenim Državama za razvoj elektronskih kontrolnih jedinica. SKF (Švedska), svjetski lider u proizvodnji kugličnih ležajeva, sada ima proizvodnu i dizajnersku bazu u Njemačkoj u neposrednoj blizini mnogih njemačkih tvornica - lidera u različitim granama mašinstva i automobilske industrije, koje koriste kuglične ležajeve na velikih razmjera.

Firme lociraju svoje aktivnosti u inostranstvu čak i ako je to neophodan uslov za njihovo poslovanje u dotičnim zemljama. U nekim industrijama, obavljanje poslova montaže, marketinga ili usluga u datoj zemlji je od suštinskog značaja za prodaju svojih proizvoda i usluga potrošačima u toj zemlji. Dobar primjer je visokotehnološka proizvodnja industrijskih klima uređaja: lideri u industriji (američke firme kao što su Carrier i Trane) rade u mnogim zemljama kako bi najbolje prilagodili proizvode lokalnim uvjetima i ispunili visoke zahtjeve za održavanjem.

Vladine smjernice također utiču na lokaciju aktivnosti. Tako su mnoga japanska ulaganja u Sjedinjenim Državama i Europi (u industrije kao što su proizvodnja automobila i rezervnih dijelova za njih, potrošačka elektronika, itd.) uzrokovana trenutnim ili mogućim ograničenjima uvoza u Japan. Slično tome, mnoge švedske, švicarske i američke firme premjestile su svoje poslovanje u inozemstvo prije Drugog svjetskog rata jer su trgovinska ograničenja bila važnija, a troškovi transporta veći (zbog čega su njihove operacije često raspršenije od japanskih ili njemačkih firmi u to vrijeme). ). Nakon raspršivanja, firmu je teško okupiti pod jedinstvenom kontrolom jer menadžeri filijala u različitim zemljama pokušavaju da održe moć i autonomiju svojih filijala. Rezultirajući neuspjeh firme da usvoji fokusiranije i koordinisanije strategije potrebne za stjecanje konkurentske prednosti jedan je od razloga za gubitak konkurentske prednosti u nekim industrijama.

Međutim, ovo nije sva rasprava o najboljem plasmanu određene vrste aktivnosti. Na kraju krajeva, odabir najbolje lokacije za lociranje aktivnosti koje određuju matičnu zemlju firme (prvenstveno strategija, istraživanje i razvoj i najsloženiji proizvodni procesi) jedno je od centralnih pitanja kojima se bavi ova knjiga. Dovoljno je reći da motivacije za odabir zemalja za obavljanje određene aktivnosti nikako nisu ograničene na klasična objašnjenja koja su ovdje data.

Globalna koordinacija

Još jedno važno sredstvo za postizanje konkurentske prednosti kroz globalnu strategiju je koordinacija aktivnosti firme u različitim zemljama. Koordinacija (usklađivanje) aktivnosti uključuje razmjenu informacija, raspodjelu odgovornosti i koordinaciju napora kompanije. Može pružiti neke koristi; jedan od njih je akumulacija znanja i iskustva stečenog na različitim mestima. Ako kompanija nauči bolje organizirati proizvodnju u Njemačkoj, prenošenje ovog iskustva može biti korisno u tvornicama kompanije u SAD-u i Japanu. Uslovi u različitim zemljama su uvijek različiti, a to daje osnovu za poređenje i mogućnost evaluacije znanja stečenog u različitim zemljama.

Podaci iz različitih zemalja pružaju informacije ne samo o proizvodu ili tehnologiji njegove proizvodnje, već io zahtjevima kupaca i marketinškim metodama. Koordinirajući marketinške aktivnosti svih svojih odjela, firma sa istinski globalnom strategijom može dobiti rano upozorenje o očekivanim promjenama u strukturi industrije, uočavajući trendove u industriji prije nego što postanu očigledni svima. Koordinacija aktivnosti uz njihovu disperziju može obezbijediti ekonomiju obima podjelom zadatka na posebne zadatke za grane koje određuju njihovu specijalizaciju. Na primjer, kompanija SKF (Švedska) proizvodi različite komplete kugličnih ležajeva u svakoj od svojih inozemnih tvornica i, organizirajući međusobne isporuke između zemalja, osigurava dostupnost cjelokupnog asortimana proizvoda u svakoj od njih.

Raspoređivanje aktivnosti, ako je koordinisano, može omogućiti firmi da brzo reaguje na promjene deviznih kurseva ili faktorskih troškova. Dakle, postepeno povećanje proizvodnje u zemlji sa povoljnim deviznim kursom može smanjiti ukupne troškove; Ovu taktiku su koristile japanske firme u brojnim industrijama kasnih 1980-ih jer je japanski jen tada bio veoma cijenjen.

Osim toga, koordinacija može poboljšati diferencijaciju proizvoda za firmu čiji su kupci mobilni ili multinacionalni kupci. Dosljednost u lokaciji proizvodnje određenog proizvoda i pristupu poslovanju na globalnom nivou jača reputaciju brenda. Mogućnost pružanja usluga multinacionalnim ili mobilnim klijentima tamo gdje oni žele često je kritična. Koordinacija aktivnosti podružnica u različitim zemljama može olakšati firmi da utiče na vlade tih zemalja ako je firma u mogućnosti da proširi ili ugovori aktivnosti u jednoj zemlji na račun drugih.

Konačno, koordinacija aktivnosti u različitim zemljama omogućava vam da fleksibilno odgovorite na akcije konkurenata. Globalna firma može birati gdje i kako će se boriti protiv konkurencije. To bi mu, na primjer, moglo dati odlučujuću bitku tamo gdje ima najveći učinak ili novčani tok, i na taj način smanjiti resurse koji su rivalu potrebni da se takmiči u drugim zemljama. IBM i Caterpillar su koristili upravo ove odbrambene taktike u Japanu. Kompanija koja se fokusira samo na domaće tržište nema takvu fleksibilnost.

Potrebe potrošača i lokalni uslovi dramatično se razlikuju od zemlje do zemlje, što otežava harmonizaciju aktivnosti među zemljama, čineći iskustvo stečeno u jednoj zemlji neprimjenjivim na druge. U takvim uslovima industrija postaje multinacionalna.

Međutim, iako koordinacija pruža značajne prednosti, njeno postizanje u potrazi za globalnom strategijom predstavlja organizacioni izazov zbog svog obima, jezičkih barijera, kulturnih razlika i potrebe za razmjenom otvorenih i pouzdanih informacija na visokom nivou. Druga ozbiljna poteškoća je usklađivanje interesa menadžera filijala kompanije sa interesima kompanije u cjelini. Recimo da podružnica kompanije u Njemačkoj ne želi obavijestiti svoju podružnicu u SAD-u o najnovijim dostignućima u tehnologiji iz straha da će je američka podružnica zaobići u godišnjem sumiranju. Drugim riječima, ogranci kompanije u različitim zemljama često jedni druge ne vide kao saveznike, već kao konkurente. Ovako mučni organizacijski problemi znače da je puna koordinacija u globalnim firmama prije izuzetak nego pravilo.

Prednosti zbog lokacije i zbog strukture kompanije

Konkurentska prednost globalne firme može se korisno podijeliti u dvije vrste: lokacijsku (u kojoj se zemlji nalazi) i lokacijsku nezavisnu (zasnovanu na obrascu poslovanja firme širom svijeta). Prednosti zasnovane na lociranju poslovanja u određenoj zemlji proizlaze ili iz matične zemlje firme ili iz drugih zemalja u kojima firma posluje. Globalna firma nastoji iskoristiti prednosti stečene u matičnoj zemlji za prodor na strana tržišta, a također može koristiti prednosti stečene obavljanjem određenih aktivnosti u inostranstvu kako bi povećala prednosti ili nadoknadila nedostatke u matičnoj zemlji.

Prednosti zasnovane na strukturi firme proizilaze iz ukupnog obima trgovine firme, brzine razvoja proizvoda u svim pogonima firme širom sveta i sposobnosti firme da koordinira aktivnosti u zemlji i inostranstvu. Ekonomije obima u proizvodnji ili istraživanju i razvoju same po sebi nisu vezane za državu – velika fabrika ili istraživački centar mogu se nalaziti bilo gdje.

Da bi počela globalna konkurencija, potrebno je da neke firme ostvare prednost u svojim zemljama koja im omogućava izlazak na strana tržišta. Konkurentska prednost ostvarena samo u matičnoj zemlji firme dovoljna je za pokretanje globalne konkurencije. Vremenom, međutim, uspešne globalne firme počinju da kombinuju prednosti postignute kod kuće sa prednostima lociranja određenih aktivnosti u drugim zemljama i sistema poslovanja firme širom sveta. Ove dodatne prednosti, u kombinaciji s onima koje se postižu kod kuće, čine ove potonje otpornijima, a istovremeno kompenzuju nedostatke situacije u matičnoj zemlji. Dakle, prednosti različitih izvora se međusobno pojačavaju. Ukupna ekonomija obima zbog toga što se nalazi širom svijeta omogućila je, na primjer, njemačkim firmama Zeiss (optika) i Schott (staklo) da posvete više resursa istraživanju i razvoju i da u potpunosti iskoriste tehnologiju i potražnju dostupne u njihovoj matičnoj zemlji. .

Praksa pokazuje da su firme koje ne koriste i ne razvijaju prednosti svoje zemlje kroz globalnu strategiju ranjive na konkurenciju. Upravo kombinacija prednosti iz uslova u matičnoj zemlji, iz lokacije pojedinih aktivnosti u inostranstvu i iz sistema globalnih aktivnosti firme, a ne svake posebno, stvara međunarodni uspeh.

Sada kada je globalizacija konkurencije postala opšteprihvaćena činjenica, prednosti strukture firme i lociranja poslovanja u drugim zemljama su došle u fokus. U stvari, prednosti uslova u matičnoj zemlji obično su važnije od drugih (tema kojoj ćemo se vratiti u kasnijim poglavljima).

Odabir globalne strategije

Ne postoji jedinstvena vrsta globalne strategije. Postoji mnogo načina da se takmičite, a svaki zahtijeva izbor o tome gdje locirati aktivnosti i kako ih koordinirati. Svaka industrija ima svoju optimalnu kombinaciju. Većina globalnih strategija je neraskidiva kombinacija trgovine i direktnih stranih ulaganja. Gotovi proizvodi se izvoze iz zemalja koje uvoze komponente i obrnuto. Strana ulaganja odražavaju lokaciju proizvodnih i marketinških aktivnosti. Trgovina i strana ulaganja su komplementarni, a ne zamjenski.

Stepen globalizacije često varira u različitim segmentima industrije, a optimalna globalna strategija varira u skladu s tim. Na primjer, u industriji ulja za podmazivanje postoje dvije različite strategije. U proizvodnji automobilskih motornih ulja konkurencija je multinacionalne prirode, odnosno odvija se zasebno u svakoj zemlji. Saobraćajni obrasci, klimatski uslovi i lokalno zakonodavstvo su svuda različiti. Tokom proizvodnje miješaju se različite marke baznih ulja i aditiva. Ekonomije obima su male, a troškovi transporta visoki. Kanali distribucije i marketinga, koji su veoma važni za konkurentski uspjeh, uvelike se razlikuju od zemlje do zemlje. U većini zemalja lideri su firme koje posluju na domaćem tržištu (na primjer, Quaker State i Pennzoil u SAD) ili multinacionalne kompanije sa autonomnim ograncima (na primjer, Castrol u UK). U proizvodnji ulja za brodske motore sve je drugačije: ovdje postoji globalna strategija; brodovi se slobodno kreću od zemlje do zemlje i neophodno je da ispravna marka nafte bude dostupna u svakoj luci u koju pristaju. Stoga je reputacija brenda postala globalna, a uspješne kompanije koje proizvode ulja za brodske motore (Shell, Exxon, British Petroleum, itd.) su globalne kompanije.

Drugi primjer je hotelska industrija: konkurencija u mnogim segmentima je multinacionalna, budući da je većina dijelova lanca vrijednosti vezan za lokaciju korisnika, a razlike u potrebama i uslovima između zemalja smanjuju koristi od koordinacije. Međutim, ako uzmemo u obzir hotele najviše klase ili one namijenjene prvenstveno poslovnim ljudima, onda je konkurencija ovdje globalnije prirode. Globalni konkurenti kao što su Hilton, Marriott ili Sheraton imaju nekretnine raštrkane širom svijeta, ali koriste jedan brend, jedinstven izgled, jedinstven standard usluge i sistem za rezervaciju soba s bilo kojeg mjesta u svijetu, što im daje prednost u opsluživanju poslovni putnici, koji stalno putuju po svijetu.

Kada se proizvodni proces podijeli na faze, često se uočavaju različiti stupnjevi i obrasci globalizacije. Dakle, u proizvodnji aluminijuma početne faze (obogaćenje i topljenje metala) su globalne industrije. Dalja faza (proizvodnja poluproizvoda, na primjer odljevaka ili štancanja od aluminija) je već niz industrija s multinacionalnom konkurencijom. Potrebe za različitim proizvodima razlikuju se od zemlje do zemlje, troškovi transporta su visoki, a isto tako i zahtjevi za korisničku uslugu na licu mjesta. Ekonomije obima u cijelom lancu vrijednosti su prilično skromne. Generalno, proizvodnja sirovina i komponenti teži da bude globalnija od proizvodnje gotovih proizvoda.

Razlike u tipovima globalizacije različitih segmenata industrije, faza proizvodnog procesa i grupa zemalja stvaraju mogućnost izrade fokusiranih globalnih strategija usmjerenih na određeni segment industrije na globalnom nivou. Tako su se kompanije Daimler-Benz i BMW, izabravši takvu strategiju, fokusirale na automobile premium i poslovne klase sa visokim tehničkim performansama, a japanske kompanije Toyota, Isuzu, Hino, itd. - na lake kamione.

Firma koja slijedi fokusiranu globalnu strategiju fokusira se na neki segment industrije koji su zanemarile firme sa širokim specijalizacijama. Globalna konkurencija može dovesti do potpuno novih industrijskih segmenata jer firma koja posluje u sektoru svoje industrije širom svijeta može imati koristi od ekonomije obima. Razlozi za ovu strategiju mogu biti različiti. Na primjer, rad u ovom segmentu industrije samo u jednoj zemlji je neisplativ zbog visokih troškova. U nekim industrijama to je jedina ispravna strategija, jer su prednosti globalizacije ostvarljive samo u jednom segmentu (npr. luksuzni hoteli za poslovne ljude).

Globalni fokus može biti prvi korak ka široj globalnoj strategiji. Firma ulazi u globalnu konkurenciju u datom segmentu kada njena matična zemlja nudi jedinstvene prednosti. Na primjer, u industrijama kao što su automobili, viljuškari i televizori, japanske firme su u početku stekle uporište fokusirajući se na zanemareni tržišni sektor—najkompaktniji proizvodi u svakoj industriji. Zatim su proširili svoj asortiman proizvoda i postali svjetski lideri u svojim industrijama.

Relativno male firme, ne samo velike, mogu se takmičiti na globalnom nivou. Mala i srednja preduzeća zauzimaju značajan udeo u obima međunarodne trgovine, posebno u zemljama kao što su Nemačka, Italija i Švajcarska. Često se fokusiraju na uske segmente industrije ili djeluju u relativno malim industrijama. Fokusirana globalna strategija također je karakteristična za MNE iz malih zemalja kao što su Finska ili Švicarska, te za mala i srednja preduzeća iz svih zemalja. Tako kompanija Montblanc (Nemačka) vodi takvu politiku u proizvodnji skupih pisaćih instrumenata, a većina italijanskih kompanija koje proizvode obuću, odeću i nameštaj se takmiče i širom sveta u uskom segmentu svojih delatnosti.

Mala i srednja preduzeća svoju strategiju uglavnom grade na izvozu – direktna strana ulaganja su skromnog obima. Međutim, broj MNE srednjeg tržišta raste. Na primjer, Danska, Švicarska i Njemačka imaju mnogo MNE relativno skromne veličine koje se fokusiraju na specifične segmente svojih industrija. Sa ograničenim resursima, male firme imaju poteškoća da uđu na strana tržišta, identifikuju potrebe na tim tržištima i pružaju usluge nakon prodaje. Različite industrije rješavaju ove probleme na različite načine. Jedan način je prodaja robe preko prodajnih agenata ili njihovih uvoznika (tipično za italijanske firme), drugi je djelovanje preko distributera ili trgovačkih kompanija (tipično za japanske i korejske firme). Drugi način je korištenje industrijskih udruženja za stvaranje zajedničke distribucijske infrastrukture, organiziranje prodajnih izložbi i sajmova i istraživanje tržišta. Dakle, bez zadruga, uspjeh poljoprivrednih industrija u Danskoj ne bi bio moguć. Nedavno su male firme formirale saveze sa stranim firmama kako bi mogle da se takmiče na globalnom nivou.

Proces globalizacije industrije

Globalizacija industrija nastaje zato što promjene u tehnologiji, zahtjevima kupaca, vladinim politikama ili infrastrukturi unutar zemlje omogućavaju firmama u nekim zemljama da se razlikuju od konkurenata u drugim zemljama ili povećavaju važnost prednosti koje proizlaze iz globalne strategije. Tako je u automobilskoj industriji globalizacija počela kada su japanske firme postigle značajnu konkurentsku prednost kroz kvalitet i produktivnost, potrebe za automobilima u različitim zemljama postale su sličnije (nemalim dijelom zbog rasta cijena goriva u Sjedinjenim Državama), a transport troškovi međunarodnog transporta su pali (i ovo su samo neki od razloga).

Sama strateška inovacija često otvara mogućnosti za globalizaciju industrije. Međunarodno vodstvo u industriji često je rezultat toga što firma otkrije način da globalnu strategiju učini održivom. Na primjer, može pronaći način da jeftinije prilagodi proizvod razvijen i proizveden na jednom mjestu uvjetima različitih zemalja (na primjer, modificiranje standardnog proizvoda za drugačiji napon u lokalnoj električnoj mreži). Tako su u proizvodnji interfonskih sistema, računara i drugih sistema koji se koriste u telekomunikacijama pobijedili Northern Telecom, NEC i Ericsson zahvaljujući dizajnu svoje opreme, koja omogućava korištenje modularnog softvera i zahtijeva samo manje preinake za kombinovanje sa lokalnim telefonom. mreže. Osim toga, firma može razviti novi proizvod koji je široko popularan ili marketinšku metodu koja čini proizvod popularnim. Konačno, mogu se pronaći inovativna rješenja za uklanjanje prepreka globalnoj strategiji. Na primjer, američke firme nisu samo prve proizvele plastične špriceve za jednokratnu upotrebu, koje su odmah stekle široku popularnost, već su i smanjile troškove transporta u odnosu na staklene špriceve i stekle ekonomiju obima proizvodnjom proizvoda u jednoj globalnoj fabrici.

Lideri u nastajanju u globalnim industrijama uvijek počinju s nekom prednošću postignutom kod kuće, bilo da se radi o naprednijem dizajnu, kvalitetnijoj izradi, novom marketinškom metodu ili prednosti faktora troškova. Ali po pravilu, da bi zadržala prednost, kompanija mora ići dalje: prednost ostvarena „kod kuće“ mora postati oruđe za ulazak na strano tržište. A kada su tamo uspostavljene, uspješne firme dopunjuju svoje početne prednosti novima zasnovanim na ekonomiji obima ili reputaciji brenda stečenoj poslovanjem širom svijeta. Vremenom se konkurentska prednost povećava (ili se nedostaci nadoknađuju) lociranjem određenih aktivnosti u inostranstvu.

Iako je dobitke matične zemlje teško održati, globalna strategija ih može dopuniti i poboljšati. Dobar primjer je potrošačka elektronika. Matsushita, Sanyo, Sharp i druge japanske firme u početku su se fokusirale na niske cijene proizvodeći jednostavne prijenosne televizore. Ulaskom na strano tržište ostvarili su ekonomiju obima i dodatno smanjili troškove smanjenjem troškova prilikom uvođenja novih modela. Trgujući širom svijeta, tada su bili u mogućnosti da ulažu velika sredstva u marketing, novu opremu i istraživanje i razvoj, te vlasništvo nad tehnologijom. Japanske firme su se odavno udaljile od strategije fokusirane na troškove i sada proizvode široku paletu sve diferenciranih televizora, videorekordera, itd., koristeći najkvalitetnije materijale i tehnologiju. A danas su strategiju fokusiranja na troškove usvojili njihovi korejski konkurenti - Samsung, Gold Star, itd. - i proizvode jednostavnije, standardne modele, koristeći jeftinu radnu snagu.

Trošak faktora je prednost nižeg reda i, štaviše, veoma varijabilan, kako za firmu koja se takmiči na domaćem tržištu, tako i za firmu koja se takmiči na međunarodnom tržištu. To se može vidjeti u industrijama kao što su odjeća ili građevinarstvo. Premeštanjem poslovanja u inostranstvo, firma sa globalnom strategijom može neutralisati ili čak iskoristiti promene u ceni faktora koji štete interesima njene zemlje. Tako su švedske kompanije koje proizvode teške kamione (Volvo i Saab-Scania) već dugo dio svoje proizvodnje prebacile u zemlje poput Brazila i Argentine. Štaviše, firme čija je jedina prednost povećanje faktorskih troškova rijetko postaju novi lideri u industriji. Suviše je lako da strategija za uzor lidera postane neefikasna prelaskom ili offshoring-om. Firme sa niskim faktorskim troškovima moći će da postanu lideri samo ako ovu prednost kombinuju sa fokusom na neki segment industrije koji su lideri ignorisali ili nisu okupirali, i/ili sa ulaganjem u velike fabrike opremljene najnovijom tehnologijom. trenutno. A svoju prednost će moći da održe samo tako što će se takmičiti na globalnom nivou i stalno jačati ovu prednost. Uticaj nacionalnih uslova na početne prednosti preduzeća, sposobnost potonjih da razviju ove prednosti kroz globalnu strategiju, te sposobnost i volja firmi da vremenom ostvare nove prednosti su glavne teme narednih poglavlja.

Ostati ispred drugih u globalnoj strategiji

Trenutni odgovor na bilo kakvu promjenu u strukturi industrije jednako je važan u globalnoj konkurenciji kao iu domaćoj konkurenciji, ako ne i više. U konačnici, lideri u mnogim globalnim industrijama su one firme koje prve prepoznaju novu strategiju i primjenjuju je na globalnoj razini. Tako je Boeing prvi primijenio globalnu strategiju u proizvodnji aviona, Honda je prva koristila motocikle, IBM je prvi koristio kompjutere, a Kodak je prvi koristio fotografski film. Američke i britanske firme koje proizvode široku paletu upakovane robe široke potrošnje održavaju liderstvo u velikoj meri zato što su prve usvojile globalnu strategiju.

Globalna konkurencija povećava prednosti brzog reagovanja na promjene. Early Birds su prve koje su širile svoje aktivnosti širom svijeta; ova dodatna prednost, zauzvrat, dovodi do prednosti u reputaciji, obimu i brzini usvajanja proizvoda. A pozicije osvojene na osnovu ovakvih prednosti mogu se održavati decenijama pa i duže. Tako su engleske firme bile lideri u proizvodnji duvanskih proizvoda, viskija i visokokvalitetnog porculana više od jednog veka, uprkos padu britanske ekonomije u celini. Slični primjeri dugoročnog liderstva mogu se naći u Njemačkoj (štamparije, hemikalije), Sjedinjenim Američkim Državama (bezalkoholna pića, filmovi, kompjuteri) i gotovo svim drugim razvijenim zemljama.

Razlozi za promjene u pozicijama zemalja u konkurentskoj utrci su isti kao iu opštijim slučajevima o kojima smo gore govorili. Utvrđeni međunarodni lideri gube tlo pod nogama ako ne reaguju na promjene u strukturi industrije koje daju drugim firmama priliku da ih prestignu brzim prelaskom na nove tehnologije ili proizvode. Time se gubi ekonomija obima, reputacije i veze sa distributivnim kanalima etabliranih lidera. Tako su tradicionalni lideri nekih industrija ustupili mjesto japanskim firmama u onim industrijama koje su uvelike promijenjene pojavom elektronike (na primjer, proizvodnja alatnih mašina i alata) ili gdje je masovna proizvodnja zamijenila tradicionalnu proizvodnju u malom obimu (proizvodnja kamera, viljuškara, itd.). Postojeći lideri također propadaju ako druge firme otkriju nove tržišne segmente koje su lideri ignorirali. Tako su italijanske firme koje se bave proizvodnjom električne opreme za domaćinstvo uvidjele priliku da proizvode kompaktne, standardizirane modele masovnom proizvodnjom i prodaju ih novonastalim trgovačkim lancima, kako bi ih prodavali pod svojim brendom. Aktivnim razvojem ovog brzo rastućeg novog segmenta, italijanski proizvođači električnih kućanskih aparata postali su evropski lideri. Firme koje prve iskoriste promjene u strukturi industrije često postaju novi lideri jer imaju koristi od sljedeće promjene u strukturi industrije. Matična država ima značajan uticaj na sposobnost preduzeća da reaguje na ove promene, i, kao što je ranije rečeno, firme u jednoj ili dve zemlje često postaju globalni lideri u industriji.

Sposobnost firmi da zadrže prednosti stečene prethodnom strategijom često je rezultat proste sreće, naime, da nema većih promjena u industriji. Ali ipak, češće je to rezultat stalnog ažuriranja kako bi se prilagodili promjenjivim uvjetima. Naredna poglavlja detaljno istražuju karakteristike zemlje koje objašnjavaju ovu prilagodljivost. Snage koje omogućavaju firmama jedne zemlje da održe konkurentsku prednost kada se jednom postignu su glavni stubovi prosperiteta zemlje.

Savezi i globalna strategija

Strateški savezi, koji se mogu nazvati i koalicijama, važno su sredstvo za ostvarivanje globalnih strategija. To su dugoročni sporazumi između firmi koji prevazilaze uobičajene trgovinske operacije, ali ne dovode do spajanja firmi. Termin „savez“ odnosi se na brojne vrste saradnje, uključujući zajedničke poduhvate, prodaju licenci, dugoročne ugovore o snabdevanju i druge vrste međukompanijskih odnosa24. Nalaze se u mnogim industrijama, ali su posebno česti u automobilskoj industriji, proizvodnji aviona, proizvodnji avionskih motora, industrijskim robotima, potrošačkoj elektronici, poluvodičkim uređajima i farmaceutskim proizvodima.

Međunarodne alijanse (firme u istoj industriji sa sjedištem u različitim zemljama) su jedno od sredstava globalne konkurencije. U savezu, aktivnosti uključene u lanac vrijednosti dijele se širom svijeta između partnera. Savezi postoje već neko vrijeme, ali njihova priroda se vremenom promijenila. Ranije su firme iz razvijenih zemalja ulazile u saveze sa firmama iz manje razvijenih zemalja radi vođenja marketinga (često je takav manevar bio potreban da bi se dobio pristup tržištu). Sada sve više kompanija iz visokorazvijenih zemalja ulazi u saveze kako bi zajedno djelovale u velikim regijama ili širom svijeta. Osim toga, sada se sklapaju savezi ne samo za marketing, već i za druge aktivnosti. Dakle, sve američke automobilske kompanije imaju saveze sa japanskim (iu nekim slučajevima, korejskim) firmama za proizvodnju automobila koji se prodaju u Sjedinjenim Državama.

Kompanije sklapaju saveze da bi stekle prednosti. Jedna od njih je ekonomija obima, odnosno smanjenje vremena i troškova za razvoj proizvoda, koje se postiže zajedničkim naporima u marketingu, proizvodnji komponenti ili sklapanju određenih modela gotovih proizvoda. Još jedna prednost je pristup lokalnim tržištima, neophodnim tehnologijama, odnosno zadovoljavanje zahtjeva vlade zemlje u kojoj kompanija posluje da firma koja posluje u zemlji bude u vlasništvu te zemlje. Na primjer, savez između General Motors Corporation i Toyote - NUMMI - osmislio je General Motors kako bi usvojio Toyotino proizvodno iskustvo. Još jedna prednost saveza je podjela rizika. Na primjer, neke farmaceutske kompanije sklopile su ugovore o unakrsnom licenciranju kada su razvijale nove lijekove kako bi smanjile rizik od neuspjeha istraživanja svake pojedinačne kompanije. Konačno, firme sa sofisticiranim i naprednim tehnologijama često pribjegavaju savezima kako bi utjecale na prirodu konkurencije u industriji (na primjer, licenciranjem tehnologije za kojom se traži velika potražnja radi postizanja standardizacije). Savezi mogu nadoknaditi nedostatke konkurencije, bilo da se radi o faktorima visoke cijene proizvodnje ili zastarjeloj tehnologiji, uz održavanje nezavisnosti kompanija i eliminiranje potrebe za skupim spajanjima.

Međutim, savezi imaju svoju cijenu, strateški i organizacijski. Uzmimo za početak vrlo stvarne probleme koordinacije aktivnosti nezavisnih partnera koji imaju bitno različite, pa čak i kontradiktorne ciljeve. Poteškoće u koordinaciji ugrožavaju prednosti globalne strategije. Osim toga, današnji partneri mogu se ispostaviti kao sutrašnji konkurenti; Ovo posebno važi za partnere sa trajnijim ili brže rastućim konkurentskim prednostima. Japanske kompanije su više puta potvrdile ovu ideju. Povrh svega, partner dobija udio u dobiti kompanije, ponekad prilično značajan. Savezi su krhke stvari i mogu se raspasti ili propasti. Često sve počne sjajno, ali ubrzo se savez raspadne ili završi spajanjem kompanija.

Savezi su često privremene mjere i uobičajene su u industrijama koje prolaze kroz strukturne promjene ili pojačavaju konkurenciju, a menadžeri firmi strahuju da se ne mogu sami nositi. Savezi su rezultat nepovjerenja firmi u svoje sposobnosti i najčešće se nalaze među firmama „drugog reda“ koje pokušavaju sustići lidere; Isprva daju nadu slabim konkurentima da će zadržati svoju nezavisnost, ali na kraju može doći do prodaje kompanije ili njenog spajanja s drugom.

Kao što se može vidjeti iz gore navedenog, alijansa nije lijek za sve. A da bi ostala ispred u konkurentskoj utrci, firma mora razviti interne sposobnosti u oblastima koje su najkritičnije za postizanje konkurentske prednosti. Kao rezultat toga, globalni lideri se rijetko, ako uopće, oslanjaju na partnere kada su im potrebna sredstva i vještine potrebne za postizanje konkurentske prednosti u svojoj industriji.

Najuspješniji savezi su vrlo specifični. Savezi koje su formirali globalni lideri kao što su IBM, Novo Industry (proizvođač insulina) i Canon su usko fokusirani, sa ciljem da uđu na određena tržišta ili dobiju pristup određenim tehnologijama. Savezi su općenito sredstvo za jačanje konkurentske prednosti, ali rijetko su efikasno sredstvo za njeno stvaranje.

Uticaj nacionalnih uslova na uspeh u takmičenju

Gore navedeni principi konkurentske strategije pokazuju koliko je potrebno uzeti u obzir kada se ističe uloga matične zemlje u međunarodnoj konkurenciji. Različite strategije su pogodnije za različite industrije, jer struktura industrija i izvori konkurentske prednosti u njima nisu isti. A unutar iste industrije, firme mogu izabrati različite strategije (i uspješno ih implementirati) ako traže različite vrste konkurentske prednosti ili ciljaju različite segmente industrije.

Država je uspješna kada su uslovi u zemlji pogodni za postizanje najbolje strategije za industriju ili njen segment. Strategija koja dobro funkcionira u toj zemlji trebala bi dovesti do konkurentske prednosti. Mnoge karakteristike zemlje olakšavaju ili, obrnuto, otežavaju implementaciju određene strategije. Ove karakteristike su heterogene – od normi ponašanja koje određuju metode upravljanja firmama, do prisustva ili odsustva određenih vrsta kvalifikovane radne snage u zemlji, prirode potražnje na domaćem tržištu i ciljeva koje lokalni investitori postavljaju sebi.

Stjecanje konkurentske prednosti u složenim industrijama zahtijeva poboljšanje i inovacije – pronalaženje novih i boljih načina za nadmetanje i primjenu tih načina u cijelosti – i kontinuirano poboljšanje proizvoda i tehnologija. Država je uspješna u ovim industrijama ako njeni uslovi pogoduju takvim aktivnostima. Stjecanje prednosti zahtijeva predviđanje novih načina za nadmetanje i spremnost za preuzimanje rizika (i ulaganja u rizične poduhvate). A zemlje koje uspijevaju su one čiji uslovi pružaju firmama jedinstvenu priliku da prepoznaju nove konkurentske strategije i poticaj da te strategije odmah implementiraju. Gubitnici su one zemlje čije firme ne reaguju pravilno na promjene u okruženju ili nemaju potrebne sposobnosti.

Održavanje konkurentske prednosti na dugi rok zahtijeva poboljšanje njenih izvora. Poboljšanje prednosti, zauzvrat, zahtijeva sofisticiranije tehnologije, vještine i metode proizvodnje i stalna ulaganja kapitala. Zemlje uspijevaju u industrijama koje posjeduju vještine i resurse potrebne za promjenu strategije. Firme koje počivaju na lovorikama, koristeći jednom za svagda uspostavljen koncept konkurentske prednosti, brzo gube tlo pod nogama dok konkurenti kopiraju tehnike koje su nekada omogućavale tim firmama da napreduju.

Stalna promjena potrebna za održavanje konkurentske prednosti je organizaciono nezgodna i teška. Zemlje uspijevaju u industrijama u kojima su firme pod pritiskom da prevladaju inerciju i uključe se u kontinuirano poboljšanje i inovacije umjesto da sjede skrštenih ruku. A u onim industrijama u kojima firme prestaju da se poboljšavaju, zemlja gubi.

Država uspijeva u onim industrijama u kojima njene prednosti kao nacionalne baze imaju težinu u drugim zemljama i gdje poboljšanja i inovacije predviđaju međunarodne potrebe. Da bi postigle međunarodni uspjeh, firme moraju transformirati domaće vodstvo u međunarodno vodstvo. Ovo vam omogućava da iskoristite prednosti stečene kod kuće pomoću globalne strategije. Zemlje uspijevaju u industrijama u kojima se domaće firme natječu na globalnom nivou, bilo putem vladinog ohrabrivanja ili pritiska. U potrazi za determinantama konkurentske prednosti zemalja u različitim industrijama, neophodno je identifikovati uslove u zemlji koji pogoduju uspehu u konkurenciji.

iskreno, konkurentske prednosti- Ovo je tema prema kojoj imam ambivalentan stav. S jedne strane, obnavljanje kompanije od konkurencije na tržištu je vrlo zanimljiv zadatak. Pogotovo kada je kompanija, na prvi pogled, kao i svi ostali i ne ističe se ničim posebnim. Po ovom pitanju imam principijelan stav. Uvjeren sam da se svaki posao može obnoviti, čak i ako je jedan od hiljadu i trguje po cijenama iznad tržišnog prosjeka.

Vrste konkurentskih prednosti

Konvencionalno, sve konkurentske prednosti bilo koje organizacije mogu se podijeliti u dvije velike grupe.

1. Prirodno (cijena, rokovi, uslovi isporuke, ovlašćenje, klijenti, itd.)
2. Vještački (lični pristup, garancije, promocije itd.)

Prirodne prednosti imaju veću težinu jer predstavljaju činjenične informacije. Umjetne prednosti su više manipulacija, koja, ako se pravilno koristi, može uvelike ojačati prvu grupu. Vratit ćemo se na obje grupe u nastavku.

Sada dolazi zabavni dio. Čak i ako kompanija smatra da je ista kao i svi ostali, inferiorna u odnosu na konkurente u pogledu cijena i smatra da se ni po čemu ne ističe, ona ipak ima prirodne prednosti, plus, može se učiniti umjetnom. Samo trebate potrošiti malo vremena da ih pronađete i pravilno formulirate. I tu sve počinje sa konkurentskom analizom.

Konkurentska analiza koja ne postoji

Znate li šta je najnevjerovatnije u Runetu? 80-90% preduzeća ne sprovodi analizu konkurencije i ne ističe prednosti kompanije na osnovu njenih rezultata. To je sve, ali ono što u većini slučajeva imate dovoljno vremena i energije je da pogledate svoje konkurente i otkinete neke elemente od njih. To je cijela postavka. I tu klišei rastu skokovima i granicama. Šta mislite ko je prvi skovao izraz “Mlada i dinamično razvijajuća kompanija”? Nije bitno. Mnogi su to uzeli i... Tiho usvojili. U tišini. Na isti način pojavili su se klišeji:

• Individualni pristup
• Visoko kvalifikovan profesionalizam
• Visoka kvaliteta
• Prvoklasna usluga
• Konkurentne cijene

I mnoge druge, koje zapravo nisu konkurentske prednosti. Čak i zato što nijedna pri zdravoj pameti ne bi rekla da su njeni zaposleni amateri, a kvalitet je malo lošiji od ničega.

Generalno sam iznenađen stavom nekih privrednika. Ako razgovaraš s njima, sve im „nekako“ funkcionira, narudžbe „nekako“ prolaze, ima profita - i ok. Zašto nešto izmišljati, opisivati ​​i brojati? Ali čim stvari počnu da postaju teške, tada se svi prisjete marketinga, diferencijacije od konkurencije i prednosti kompanije. Važno je napomenuti da niko ne broji novac koji je izgubljen zbog ovako neozbiljnog pristupa. Ali ovo je i profit. Moglo bi biti...

U 80-90% slučajeva kompanije Runeta ne provode analizu konkurencije i ne pokazuju prednosti kompanije svojim klijentima.

Međutim, sve ovo ima i pozitivnu stranu. Kada niko ne pokaže svoje prednosti, lakše je obnoviti se. To znači da je lakše privući nove kupce koji pretražuju i uspoređuju.

Konkurentske prednosti proizvoda (proizvoda)

Postoji još jedna ozbiljna greška koju mnoga preduzeća prave kada formulišu beneficije. Ali ovdje vrijedi odmah napomenuti da se to ne odnosi na monopoliste. Suština greške je da se klijentu ukažu prednosti proizvoda ili usluge, ali ne i kompaniji. U praksi to izgleda ovako.

Zato je veoma važno pravilno staviti akcenat i u prvi plan staviti prednosti i emocije koje osoba dobija i doživljava radeći sa organizacijom, a ne kupovinom samog proizvoda. Ponavljam, ovo se ne odnosi na monopoliste koji proizvode proizvod koji je neraskidivo povezan s njima.

Glavne konkurentske prednosti: prirodne i umjetne

Vrijeme je da se vratimo na razne pogodnosti. Kao što sam već rekao, mogu se podijeliti u dvije velike grupe. Evo ih.

Grupa br. 1: prirodne (stvarne) koristi

Predstavnici ove grupe postoje sami po sebi, kao činjenica. Samo što mnogi ljudi ne pišu o njima. Neki misle da je to očigledno, drugi zato što se kriju iza korporativnih klišea. Grupa uključuje:

Cijena- jedna od najjačih konkurentskih prednosti (naročito kada nema drugih). Ako su vaše cijene niže od onih kod konkurenata, napišite koliko. One. ne “niske cijene”, već “cijene 20% ispod tržišnih cijena”. Ili “Veleprodajne cijene do maloprodaje”. Brojevi igraju ključnu ulogu, posebno kada radite u korporativnom segmentu (B2B).

Tajming (vrijeme). Ako isporučujete robu od danas do danas, recite to. Ako isporučujete u udaljene regione zemlje za 2-3 dana, recite nam o tome. Vrlo često je pitanje rokova isporuke vrlo akutno, a ako ste temeljito razradili logistiku, onda napišite konkretno gdje i za koliko možete isporučiti robu. Opet, izbjegavajte apstraktne klišee poput „brza/brza isporuka“.

Iskustvo. Ako su vaši zaposlenici zainteresovani za ono što prodajete i znaju sve detalje vašeg poslovanja, pišite o tome. Kupci vole da rade sa profesionalcima sa kojima se mogu konsultovati. Osim toga, prilikom kupovine proizvoda ili usluge od iskusnog prodavača, kupci se osjećaju sigurnije, što ih približava kupovini od vas.

Posebni uslovi. Ukoliko imate posebne uslove isporuke (odloženo plaćanje, naknadno plaćanje, popusti, prisustvo izložbenog prostora, geografska lokacija, široki skladišni program ili asortiman itd.). Sve što konkurenti nemaju učiniće.

Autoritet. Sertifikati, diplome, diplome, veliki klijenti ili dobavljači, učešće na izložbama i drugi dokazi koji povećavaju značaj Vaše kompanije. Status priznatog stručnjaka je od velike pomoći. To je kada zaposleni u kompaniji govore na konferencijama, imaju dobro promoviran YouTube kanal ili daju intervjue u specijalizovanim medijima.

Uža specijalizacija. Zamislite da imate Mercedes automobil. A pred vama su dvije radionice: specijalizirani servis koji se bavi samo Mercima i multidisciplinarna koja popravlja sve od UAZ-a do traktora. Kojoj službi ćete se obratiti? Kladim se u prvu, čak i ako ima više cijene. Ovo je jedan od tipova jedinstvene prodajne ponude (USP) - pogledajte u nastavku.

Druge stvarne pogodnosti. Na primjer, možda imate širi asortiman proizvoda od vaših konkurenata. Ili posebna tehnologija koju drugi nemaju (ili koju svi imaju, a o kojoj konkurenti ne pišu). Ovdje se svašta može dogoditi. Glavna stvar je da imate nešto što drugi nemaju. Kao činjenica. Ovo takođe predstavlja vaš USP.

Grupa br. 2: umjetne prednosti

Posebno volim ovu grupu jer jako pomaže u situacijama kada kompanija kupca nema nikakve prednosti kao takva. Ovo je posebno tačno u sledećim slučajevima:

1. Mlada kompanija koja tek ulazi na tržište, nema klijenata, nema slučajeva, nema recenzija. Kao opcija, stručnjaci napuste veću kompaniju i organizuju svoje.
2. Kompanija zauzima nišu negdje u sredini: nema širok asortiman, poput velikih trgovačkih lanaca, i nema usku specijalizaciju. One. prodaje robu, kao i svi ostali, po cijenama nešto iznad tržišnog prosjeka.
3. Kompanija ima određena prilagođavanja, ali je ista kao i njeni konkurenti. One. svi u niši koriste iste stvarne prednosti: popuste, iskustvo itd.

U sva tri slučaja pomaže uvođenje umjetnih prednosti. To uključuje:

Dodatna vrijednost. Na primjer, prodajete laptope. Ali ne možete se takmičiti po cijeni sa većim prodavcem. Onda koristite trik: instalirajte operativni sistem i osnovni set programa na svoj laptop, prodajući ga malo više. Drugim riječima, stvarate dodatnu vrijednost. Ovo uključuje i razne promocije a la “Kupi i osvoji...”, “Prilikom kupovine stana - majica na poklon” itd.

Lično prilagođavanje. Odlično funkcionira kada se svi okolo kriju iza korporativnih klišea. Njegova suština je da pokažete lice kompanije (na primjer, direktora) i uključite. Odlično funkcionira u gotovo svakoj niši: od prodaje dječjih igračaka do blindiranih vrata.

Odgovornost. Vrlo jaka prednost koju aktivno koristim na web stranici svoje laboratorije. Savršeno se kombinuje sa prethodnom tačkom. Ljudi vole raditi s ljudima koji se ne boje preuzeti odgovornost za proizvode i/ili usluge koje prodaju.

Recenzije. Pod uslovom da su stvarni. Što je autoritativnija osoba koja vam daje povratnu informaciju, to je jači uticaj na publiku (pogledajte okidač “”). Recenzije na memorandumu sa pečatom i potpisom rade bolje.

Demonstracija. Najbolja prezentacija je demonstracija. Recimo da nemate drugih prednosti. Ili postoje, ali implicitno. Napravite jasnu prezentaciju onoga što prodajete. Ako su to usluge, pokažite kako ih pružate, napravite video. Istovremeno, važno je pravilno postaviti akcente. Na primjer, ako provjerite funkcionalnost svakog proizvoda, recite nam o tome. I to će biti prednost za vašu kompaniju.

Slučajevi. Ovo je svojevrsna vizualna demonstracija riješenih problema (završenih projekata). Uvijek preporučujem da ih opišete jer odlično rade na prodaji. Ali postoje situacije kada nema slučajeva. Ovo posebno važi za mlade kompanije. Tada možete napraviti takozvane umjetne kutije. Ideja je jednostavna: učinite uslugu sebi ili hipotetičkom klijentu. Kao opcija - stvarnom klijentu na obostranoj osnovi (u zavisnosti od vrste usluga, ako je moguće). Na taj način ćete imati slučaj koji možete pokazati i pokazati svoju stručnost.

Jedinstvena prodajna ponuda. O tome smo već govorili malo više. Njegova suština je da unesete neki detalj ili otkrijete informacije koje vas izdvajaju od konkurencije. Uzmite mene, na primjer. Pružam usluge copywritinga. Ali mnogi stručnjaci pružaju širok spektar usluga kopiranja. A moj USP je da garantujem rezultate izražene u brojevima. One. Radim sa brojevima kao objektivnim pokazateljem učinka. I privlačan je. Više o USP-u možete saznati u.

Kako pronaći i ispravno opisati prednosti kompanije

Kao što sam već rekao, čvrsto vjerujem da svaka kompanija ima svoje prednosti (i mane, ali to sada nije bitno :)). Čak i ako je jaki srednji seljak i prodaje sve kao i svi ostali. Čak i ako vam se čini da se vaša kompanija ni po čemu ne ističe, najlakši način da shvatite situaciju je da direktno pitate klijente koji već rade s vama. Budite spremni da vas odgovori mogu iznenaditi.

Najlakši način da saznate prednosti vaše kompanije je da pitate svoje klijente zašto su odabrali baš vas.

Neko će reći da rade s vama jer ste bliži (geografski). Neki će reći da ulijevate povjerenje, dok ste se drugima jednostavno svidjeli. Prikupite i analizirajte ove informacije i to će povećati vaš profit.

Ali to nije sve. Uzmite komad papira i zapišite prednosti i slabosti vaše kompanije. Objektivno. Kao u duhu. Drugim riječima, šta imate, a šta nemate (ili još nemate). U isto vrijeme, pokušajte izbjeći apstrakcije, zamjenjujući ih specifičnostima. Pogledajte primjere.

Ne može se i ne treba pisati o svim prednostima na istom sajtu. Međutim, u ovoj fazi zadatak je da se zapiše što više prednosti i slabosti preduzeća. Ovo je važna polazna tačka.

Uzmi olovku i papir. Podijelite list u dvije kolone i u jednu upišite prednosti kompanije, a u drugu nedostatke kompanije. Možda uz šoljicu kafe. Ne gledajte u stablo rowan, ono je tu samo zbog ambijenta.

Da, imamo, ali ovo

Pogledajte primjere:

Mana	Pretvaranje u prednost
Ured na periferiji	Da, ali kancelarija i magacin su na jednom mestu. Proizvod možete vidjeti odmah. Besplatan parking čak i za kamione.
Cijena viša od konkurencije	Da, ali dolazi sa bogatim paketom: računar + instalirani operativni sistem + set osnovnih programa + poklon.
Duga dostava po narudžbi	Da, ali ne postoje samo standardne komponente, već i rijetki rezervni dijelovi za pojedinačne narudžbe.
Mlada i neiskusna kompanija	Da, ali postoji mobilnost, visoka efikasnost, fleksibilnost i odsustvo birokratskih kašnjenja (o ovim tačkama treba detaljno razgovarati).
Mali asortiman	Da, ali postoji specijalizacija za brend. Dublje poznavanje toga. Sposobnost savjetovanja bolje od konkurencije.

Shvatili ste ideju. Ovo vam daje nekoliko vrsta konkurentskih prednosti:

1. Prirodno (činjenične informacije koje imate koje vas izdvajaju od konkurencije)
2. Vještačka (pojačala koja vas takođe izdvajaju od konkurencije - garancije, lični pristup itd.)
3. „Menjači“ su nedostaci koji se pretvaraju u prednosti. One dopunjuju prve dvije tačke.

Mali trik

Ovaj trik koristim s vremena na vrijeme, kada nije moguće u potpunosti pokazati svoje prednosti, ali i u nizu drugih slučajeva kada mi treba nešto „težnije“. Tada ne pišem samo prednosti kompanije, već ih kombinujem sa prednostima koje klijent dobija od proizvoda ili usluge. Ispada da je to neka vrsta "eksplozivne mješavine".

Pogledajte kako to izgleda u praksi.

• bio: Iskustvo 10 godina
• postao: Uštede budžeta do 80% zahvaljujući 10 godina iskustva

Ili drugi primjer.

• bio: niske cijene
• postao: Cijena je 15% niža, plus 10% smanjenje troškova transporta zbog vlastitog voznog parka.

Možete naučiti detaljno o tome kako pravilno formirati beneficije od.

Nastavi

Danas smo pogledali vrste glavnih konkurentskih prednosti kompanije i, koristeći primjere, pogledali kako ih pravilno formulirati. Istovremeno, važno je shvatiti da sve što smo uradili danas treba po defaultu biti dio konkurentske strategije (ako se ona razvija). Drugim riječima, sve će raditi bolje kada se poveže u jedan sistem.

Zaista se nadam da će informacije u ovom članku proširiti vaše mogućnosti i omogućiti vam da efikasnije provodite analizu konkurencije. Zauzvrat, ako imate bilo kakvih pitanja, postavite ih u komentarima.

Siguran sam da ćeš uspjeti!