Povratne informacije u organizaciji olakšava rad ne samo menadžeru, već i samim zaposlenima. U ovom članku saznajte što stručnjaci kažu o tome.

Iz članka ćete naučiti:

Povratne informacije u organizaciji: opšte informacije

Povratne informacije kompanije su informacije o prošlom ponašanju zaposlenog koje mu se saopštavaju u sadašnjosti s nadom da će uticati na buduće ponašanje. To je ključna komponenta u razvoju zaposlenih, a pomaže ne samo da se isprave uočene greške podređenih prije nego što postanu navike, već i učvršćuje željeni model ponašanja. Kako napominju stručnjaci, to podstiče profesionalni razvoj i pomaže zaposlenima da ostvare svoje ciljeve.

Preuzmite dokumente na temu:

Proces povratnih informacija pomaže poboljšanju budućeg učinka jer ljudi moraju razumjeti koliko su sada efikasni. Potrebne su im specifične informacije o prednostima, kao io onima kojima je potreban razvoj. Povratna informacija u organizaciji je alat koji vam omogućava da vidite sebe izvana, planirate razvoj i pratite napredak.

Za menadžera se povratne informacije smatraju alatom koji omogućava:

• izraziti priznanje zaposlenima i održati visoku motivaciju;
• promjena očekivanja, kao i procjene i samopoštovanja specijaliste;
• povećati radnu efikasnost i produktivnost;
• razjasniti ciljeve, razjasniti zadatke s kojima se osoba suočava;
• na vrijeme razumjeti razloge negativnog ponašanja i ispraviti ih;
• ciljati specijaliste za razvoj u određenom pravcu;
• razvijati međusobno razumijevanje i povjerenje;
• održavati pozitivnu atmosferu u timu i organizaciji u cjelini;
• razvijaju harmoniju i koheziju, formiranje timski pristup raditi;
• identificirati koji proces ili alat ne daje željeni rezultat;

Povratne informacije ne samo da pomažu zaposleniku da se poboljša, već i pomaže menadžeru da identifikuje područja koja zahtijevaju modernizaciju, promjenu ili razvoj kako bi se osigurao održiv rast i napredak. Štaviše, princip povratne informacije direktno ovisi o njegovoj vrsti. Što je proces kompetentnije izgrađen, to je menadžeru lakše prikupiti važna informacija i blagovremeno otkloniti sve nedostatke.

Možda će vas zanimati:

Pozitivna ili negativna povratna informacija: odredite vrstu

Koliko negativnosti dati zaposleniku tokom povratnih informacija u organizaciji zavisi od toga kako se on osjeća u vezi s poslom i kako se ponaša.

Postoje četiri tipa stavova i ponašanja: aktivno-pozitivni, aktivno-negativni, pasivno-negativni i pasivno-pozitivni. Svaki tip ima svoj udio pozitivnih i negativnih povratnih informacija. Zamislite ove četiri vrste šefovi odjeljenja, objasnite o čemu se radi.

Tada će menadžeri moći da odrede koji su tip zaposlenika i kako da daju povratne informacije. Na osnovu toga će shvatiti koji dio negativnosti dati podređenom tokom povratne informacije. Slažem se, nemoguće je razgovarati na isti način sa nekim kome je iskreno stalo do stvari i sa nekim ko uvek pokušava da izbegne posao pod bilo kojim izgovorom. „Sendvič“ povratnih informacija u organizaciji će u svakom slučaju ostati nepromijenjen. Ali samo u strukturi: prvo pozitivno, pa negativno, pa opet pozitivno. Ali veličine slojeva "sendvič" i njihov omjer trebali bi se razlikovati.

Aktivan i pozitivan odnos prema poslu. Minimum negativnosti

Mit br. 1.

Nakon povratnih informacija, produktivnost će se odmah povećati

Ne, efikasnost osoblja se neće odmah povećati. Prvo, zato što je potrebno vrijeme da zaposleni realizuju aktivnosti koje su zacrtali sa šefom odjeljenja i da rade na sebi. Drugo, prema statistikama, 30% zaposlenih, naprotiv, počinje da radi lošije. To se dešava zato što menadžeri daju netačne povratne informacije organizaciji.

• Greška 1: šefovi ne vode računa o tome kakav odnos prema poslu imaju njihovi podređeni. Shodno tome, nisu u skladu s omjerom negativnih i pozitivnih opisanih u članku.
• Greška 2: šef odjela govori općenito, donosi emocionalne sudove o radu zaposlenika, vrijeđa ga i ne ukazuje na jasne ciljeve za njega.

Možete beskrajno razgovarati o temi povratnih informacija u timovima, kako između ravnopravnih zaposlenika, tako i između podređenih i menadžera. Zaključak je uvijek isti: povratna informacija ili postoji ili je nema. I to se vidi iz rezultata rada.

Šta je povratna informacija?

Komunikacija u kompaniji nije raspoređena samo od vrha do dna – šef je došao na ideju, rekao je, a zaposleni su je izveli. Ništa slično ovome. Svaki zadatak zahtijeva dvosmjernu interakciju: vertikalnu, kada podređeni dobije zadatak, postavlja pitanja i dobija pojašnjenje, i horizontalnu - sa susjednim odjelima i kolegama. Posebna pažnja je potrebna na interakciju struktura tokom rasta kompanije i proširenja osoblja.

Zašto je potrebna povratna informacija?

Menadžer jasno i jasno postavlja zadatak i predstavlja rezultat njegove implementacije. Nažalost, to ne znači da je podređeni sve shvatio kako treba. Zaposleni upotpunjuje sliku u svojoj glavi na osnovu svog znanja i sposobnosti da dešifruje jezik menadžera.

Važno je da budete sigurni da ste ispravno shvaćeni, i – što je najvažnije! – da vidite isti krajnji cilj. To se može razjasniti samo kroz dijalog, primanje pitanja od zaposlenih i razgovor o stvarima koje su im nejasne.

Zanemarivanje pitanja podređenih je opasno. Ako ne dobijete pitanja ili ih ignorišete, rizikujete da vidite rezultate koji nisu oni koje ste želeli. Zamislite da je vaš podređeni šef odjela. Zadatak je prenio svojim zaposlenima onako kako ga je i sam shvatio. Njegovi ljudi će također razumjeti zadatak najbolje što mogu. Kao rezultat toga, početne informacije su iskrivljene do neprepoznatljivosti.

Beskorisno je onda vikati na radnike, optuživati ​​ih za nekompetentnost i od njih tražiti telepatiju. Nažalost, ne mogu svi čitati misli lidera.

Kako organizovati kompetentnu interakciju između zaposlenih i sistematizovati rad?

Uvesti pravilo u kompaniju: svako ko dobije zadatak od menadžera postavlja pitanja, pojašnjava pravila i proceduru obavljanja posla. Vjerojatnost postizanja željenog rezultata znatno će se povećati.

U nastavku su opisani svi tipični zadaci nakon što su jednom ili dvaput završeni. Izrađuje se svojevrsno uputstvo ili propis sa algoritmom za obavljanje poslova koji je svima razumljiv. Na ovaj način ćete uštedjeti vrijeme na daljnja objašnjenja.

Međutačke izvršenja zadataka, posebno tokom dugotrajnog rada, takođe su veoma važne. Moraju se upisati u raspored rada i provjeriti. U suprotnom, sve prepuštate slučaju. Zadatak je postavljen, vrijeme ističe, nećete uskoro dobiti rezultat - ali šta ljudi rade? Kako sebi ne biste postavljali takva pitanja, ne biste se živcirali i ne stvarali napetost u timu, uvedite raspored rada sa srednjim rezultatima.

Rezultat kao povratna informacija

Najvažniji aspekt povratne informacije je krajnji rezultat. Sada menadžer postavlja pitanja, bilježi i analizira rezultate rada. Ovo će biti ispravan završetak algoritma za izvršenje zadatka - ohrabruju se efikasni zaposleni i vrše se potrebna prilagođavanja za budućnost.

Zapamtite: nedostatak povratnih informacija stvara haos u kompanijama. Menadžeri i podređeni ne znaju šta da misle o svom poslu i izmišljaju priče. Zapamtite šta vam pada na pamet kada vam se ljudi koji su važni ne odazovu na vaš poziv ili zahtjev. Sjećaš li se? Vaši zaposleni zamišljaju istu stvar.

Kreirajte propise, razmislite o tome kako komunicirate s timom, o kojim pitanjima iu koje vrijeme. Ne zanemarujte ovo pravo i vladajte.

Principi efektivne povratne informacije

Zašto je ovaj razgovor važan i koristan je njegova svestranost. Principi o kojima će biti reči savršeno funkcionišu u svim oblastima našeg života. I svuda donose odlične rezultate – kada se pravilno koriste. Tokom treninga obično ne preporučujemo uvježbavanje vještina javnog govora na porodici i prijateljima. Ali po ovom pitanju, naprotiv, toplo preporučujemo da se principi efektivne povratne informacije uvedu i koriste u svom privatnom životu što je prije moguće.

Kvalitet povratnih informacija je možda ključno pitanje u svakoj obuci i, općenito, u procesu razvoja. Dobar feedback (skraćeno feedback) na vrijeme signalizira koliko se dobro krećemo prema cilju, da li trebamo korigirati kurs ili promijeniti brzinu (a možda čak i hitno skrenuti u suprotnom smjeru i promijeniti vrstu prijevoza). OS također utječe na same ciljeve - moraju se prilagoditi, ili čak promijeniti. Jednom riječju, važnost kvalitetnog OS-a u našim životima teško se može precijeniti – nažalost, mnogi nisu uspjeli postići ono za što su bili sposobni zbog pogrešnog OS od svojih mentora.

Osvrnite se oko sebe - stalno dobijamo snažan tok ocjena, kritika, savjeta, rasprava i osuda nas samih i svakog našeg postupka. Šta pršti u ovom potoku?

Empatija?

Kritičareva želja da pokaže svoju inteligenciju?

Želja da nas povredi?

Namjera da se postavi?

Ravnodušno izvršavanje protokola?

Jao, ponekad čak i iskrena želja za pomoći nalikuje snažnom prijateljskom zagrljaju dikobraza - i ubode i u njega unese trn. Uostalom, konteksti za proces prenošenja znanja i iskustva mogu biti veoma različiti. Uporedite: „Učim te – još si mlad i glup – nesposoban si i generalno bezvrijedan” i „učiš – težiš da postaneš majstor – super si!” U kom ste od "zamotača" najčešće pohađali obuku?

Naravno, iz svakog dodira u životu možete naučiti korisne lekcije – ako ste bili dovoljno jaki da stanete na noge nakon ovog dodira. Pa ipak, sa stanovišta efikasnosti i brzine učenja, mnogo je bolje kada se OS daje u skladu sa određenim principima.

Dakle - kompetentni savjeti, odnosno principi efikasnog OS.

1. PRIJATELJSKI.

Najvažniji uslov da osoba posluša vaš savjet je da stvori prijateljsku atmosferu povjerenja. Ovo je možda osnovna razlika između konstruktivnog savjeta i zlonamjerne kritike.

Pokušajte odmah ispred ogledala napraviti nezadovoljnu grimasu, stati u prkosnu borbenu pozu i napraviti agresivan gest rukama. Pa kako? Mislim da odraz koji se vidi u ogledalu zaista želi da odgovori istom agresijom (a ako ste se potrudili grimasom, onda samo pobegnite) - kakva je to povratna informacija!

Atmosfera povjerenja i druželjubivosti stvara pozitivno radno raspoloženje, podstiče potpuno otkrivanje kreativnog potencijala i pomaže da se OS prihvati „po zaslugama“ bez „zamaranja“ mogućim „tajnim motivima“ njegovog autora. Štaviše, ovo važi i za rad sa drugim ljudima i za procenu sopstvenog učinka.

Stvaranje takve atmosfere ponekad je teško, ali gotovo uvijek neophodno!

2. ISKRENO.

Ponekad, prožeti željom da postignemo maksimalnu ljubaznost, počnemo proizvoditi OS koji ne odgovara sasvim realnosti. Bilo da se radi o želji da se ugodi, ili o strahu od uznemirenja - rezultat je tužan. Govornik koji dobije takav OS "u ružama" prestaje da se razvija.

Da bi bio efikasan i pomogao da vaša vještina raste, vaš OS mora biti pošten i iskren. Ne treba šutjeti o nedostacima - inače čovjek nikada neće znati za njih. Nema potrebe izmišljati nepostojeće prednosti - inače osoba neće razumjeti na čemu dalje raditi. Neiskreni OS je besmislen jer ne ispunjava svoju glavnu svrhu.

Kada govorimo o ovom principu na treninzima, uvijek naglašavamo da je također važno da se ne bojite dati svoju iskrenu povratnu informaciju ako radite u grupi, a povratne informacije drugih učesnika (pa čak i trenera!) se ne poklapaju s vašim mišljenjem. To je normalno, ukupna objektivna slika uvijek se sastoji od mnogo ličnih ISKRENIH mišljenja koja se ne prilagođavaju jedno drugom.

3. PRVO POHVALA! Kažemo da nam se dopalo.

Tokom treninga, ovo je najstrastvenije podržano načelo kada se o njemu raspravlja i najteže za implementaciju)))

Činilo bi se tako lako čovjeku prije svega reći šta dobro radi, pohvaliti ga, radovati se s njim! Ali u stvarnom životu, iz nekog razloga, sve se okreće obrnuto - da li je to naš mentalitet ili šta?

Zašto je toliko važno početi s pohvalom?

Osoba je uložila veliki trud, pokušala - važno je to primijetiti kako bi se konsolidirala pozitivna motivacija, dala pozitivna ocjena postignutog rezultata;

To će ojačati atmosferu druželjubivosti i povjerenja jedni u druge i pomoći da se informacije o nedostacima sagledaju konstruktivnije;

Osoba će znati o svojim prednostima, na šta se može osloniti u budućem radu, to će ojačati njegovo povjerenje u svoje sposobnosti.

Vi sami, obraćajući pažnju, pre svega, na snage govornika, imat ćete odličnu priliku da ih „preuzmete“ za sebe, naučite da radite isto i obogatite svoj „arsenal“ jakih tehnika, korisnih navika i duhovitih rješenja – odličan materijal za Vaš Sistem samorazvoja!

Dodajte nešto svoje...

Ponekad se tokom treninga postavlja pitanje: šta učiniti ako nema za šta pohvaliti? Izmišljanje nečega što krši princip iskrenosti? Ili odmah kritizirati, kršeći princip druželjubivosti?

Odgovor je ovdje jednostavan. I moje kolege i ja, nakon što smo proveli popriličan broj treninga i vidjeli jako veliki broj slušalaca na njima, složili smo se u mišljenju da se uvijek ima za što pohvaliti čovjeka. Koliko god njegov govor izgledao neuspešno, njegov nastup na poslu, odgovor na seminaru, pokušaj da skuva večeru... lista se nastavlja.

Ako ne možete naći razloge za pohvalu, znači da nešto nije u redu sa vama kao stručnjaku, kao treneru, kao roditelju, kao lideru... nastavite listu. To znači da hitno morate raditi na sebi u tom pravcu.

Što se tiče pohvala kao osnove za povratne informacije, podijelit ću zanimljivu parabolu:

“Jedan mlad, bogat čovjek kupio je prekrasnu kuću sa prekrasnim vrtom. A njegov komšija je bio zavidnik. Toliko zavidan da svaki put uradi nešto gadno. A onda je jednog lijepog jutra, mladi imućni čovjek otvorio vrata svoje kuće i na tremu ugledao kantu punu šljake. Uzeo je ovu kantu, izlio pomet, uglancao kantu do sjaja, otišao u svoju baštu i napunio ovu kantu najzrelijim, najljepšim jabukama i otišao kod komšije. Jedan zavidnik, ugledavši komšiju kako mu se približava kući, obradovao se: „Konačno sam ga uhvatio!“ i otrčao da otvori vrata svoje kuće, nadajući se skandalu. Ali, otvarajući vrata, ugleda komšiju koji je, pružajući kantu punu lepih jabuka, rekao: „Ko je bogat čime, deli...“
Prijatelji, molim vas da podijelite jabuke jedni s drugima u povratnim informacijama!

Inače, u recenzijama, učesnici naših treninga rekli su da je ovaj princip - prije svega, uočavanje pozitivnih stvari i pojava oko sebe - postepeno prerastajući u naviku, radikalno promijenio njihov sistem pogleda na svijet oko sebe u cjelini. . I život je postao mnogo radosniji, ljubazniji i bogatiji. Probajte i vi!

Razgovor o ostalim principima nastavit će se u sljedećem broju. Mi ćemo razgovarati

Kako se može kritikovati?

Kako pravilno osvetliti oči

Zašto je kratkoća zapravo sestra talenta

Ko bi trebao imati prvu riječ?

I druge zanimljive stvari...

Vjerne riječi i istinite odluke Vama!

Vjačeslav Salomasov
Psiholog, trener, poslovni trener.
Direktor i vodeći trener škole javnog govora "Prava riječ"
https://vernoeslovo.com/

Podijelio sam sedam važnih pravila koja uspješni menadžeri koriste kada daju povratne informacije zaposlenima. U ovom materijalu ćemo pogledati nekoliko modela koji vam omogućavaju da efikasno izgradite takav razgovor. Radi praktičnosti, koristit ćemo primjere.

"Sendvič" povratnih informacija

Najpoznatiji model - i široko korišten. Jednostavan za razumijevanje, lako za pamćenje, jednostavan za korištenje.

Opis: razvojni blok povratne sprege se nalazi između dva bloka pozitivne povratne sprege. Otuda i naziv "sendvič". Koristi se u razgovorima o postavljanju ciljeva, prilagođavanju rezultata i razvoju zaposlenih. Obično se ne koristi za disciplinske razgovore, situacije koje uključuju prekršaje, neispunjavanje dužnosti, gdje je potrebno prilagođavanje ponašanja zaposlenika.

situacija: Sergej, zaposlenik odjela prodaje, ispunio je plan prema dva pokazatelja (obim prodaje i broj aktivnih kupaca). Međutim, cilj za prodaju novog proizvoda je ostvaren samo 50%.

primjer:

Počnite s pozitivnom ocjenom. “Sergey, lijepo je primijetiti da si ovog mjeseca uvršten u grupu najprodavanijih koji su ispunili plan obima prodaje za 100%. Vidim da ste se morali potruditi i uspostaviti odnose sa mnogim klijentima – takođe ste lider po broju aktivnih klijenata.” Nakon ovakvih riječi ohrabrenja, zaposlenik će biti spreman da razgovara o područjima rada koja zahtijevaju poboljšanje.


Razgovarajte o tome šta treba poboljšati i promijeniti i dogovoriti akcioni plan. „Istovremeno, još ima prostora za rast. Obratite pažnju na prodaju novog brenda. Ovog mjeseca ste ostvarili samo polovinu onoga što ste planirali. Sada je važno da kompanija iznese ovaj proizvod na tržište. Hajde da razgovaramo o tome šta možete učiniti sljedeći mjesec poboljšati ovaj pokazatelj." Imajte na umu da nema kritike. Postoji dijalog i konstruktivna diskusija.


Završite razgovor pozitivno. “Super, plan je usaglašen, sad idemo u akciju. Siguran sam da se sa svojom sposobnošću rada sa klijentima možete nositi sa ovim zadatkom. Zapamtite: ako povećate prodaju novog brenda, možete ući u tri najbolja pobjednika u natjecanju koje je trenutno u tijeku. Ako ti treba pomoć, uđi."

B.O.F.F.

Opis: skraćenica početnih slova engleskog naziva četiri faze modela. Ponašanje (Ponašanje) - Rezultat (Ishod) - Osjećaji (Osjećaji) - Budućnost (Budućnost).

situacija: nova uposlenica odjela za korisničku podršku, Irina, redovno krši standarde kvaliteta usluge, odnosno: ne pozdravlja klijente, nepristojna je, ignorira zahtjeve klijenata, ne odgovara na telefonske pozive i kasni za vrijeme pauze za ručak.

primjer:

Ponašanje. Reci Irini svoja zapažanja o njenom radu. Konkretno, jezikom činjenica, po mogućnosti sa detaljima, datumima zapažanja. Razgovarajte o razlozima. Ponekad se dešava da zaposleni nije u potpunosti svjestan šta se od njega očekuje.


Ishod. Razgovarajte sa Irinom kako njeno ponašanje (iritacija i nepristojnost u radu sa klijentima, ignorisanje zahteva, dugo odsustvovanje sa posla posle pauze) utiče na poslovne rezultate, broj pritužbi klijenata i broj usluženih klijenata.


Osjecanja. Razgovarajte o tome kako se osjećate znajući da Irina radi na ovaj način. Uznemireni ste, tužni, niste baš srećni, to vam je neprijatno da shvatite. Razgovarajte o tome kako se drugi zaposleni osjećaju kada je Irina dugo odsutna s posla i moraju raditi s dodatnim opterećenjem. Time ćete pomoći Irini da shvati da je njeno ponašanje neprihvatljivo.


Budućnost. Razgovarajte sa Irinom o tome šta ona može učiniti u budućnosti da eliminiše ovo ponašanje. Najbolje je postavljati pitanja i dobiti odgovore od zaposlenika. To će joj omogućiti da preuzme odgovornost za odluke i postupke u budućnosti. Na kraju razgovora dogovorite se o konkretnim radnjama i rokovima – zacrtajte akcioni plan za budućnost. I vrlo je preporučljivo zakazati termin sastanka na kojem ćete sumirati rad na sebi koji će Irina obaviti.

Opis: Standard - Zapažanje - Rezultat.

situacija: Andrey, zaposlenik centra za tehničku podršku, nije odgovorio na zahtjev odjela za razvoj poslovanja za rješavanje problema.

primjer:

Standard. Podsjetite na standarde koji su postavljeni. “Već drugu godinu naš odjel ima standard brzog odgovora - na svaki zahtjev mora se odgovoriti u roku od 15 minuta. To ne znači da će kvar nužno biti otklonjen u ovih 15 minuta, ali će naš kupac dobiti odgovor da je prijava prihvaćena i da smo počeli s radom.”


Opservation. Navedite činjenice i zapažanja. “Na prijavu koju ste jučer u 10:25 zaprimili od odjela za razvoj poslovanja, korisnik nije dobio odgovor do početka današnjeg dana. Problem nije riješen: još uvijek nema pristupa sistemu.”


Rezultat. Razgovarajte o uticaju ponašanja na posao, tim, klijente, zaposlene. “Kao rezultat toga, odjel za poslovni razvoj jučer je bio primoran da odgodi pregovore sa glavnim klijentom, nisu mogli dobiti informacije potrebne za pripremu. Ovo je važan klijent za kompaniju i nemamo garancije da neće započeti pregovore sa konkurentima zbog naše tromosti.”

Logično je da bi sljedeći korak bio da se zaposlenik obaveže na promjenu vlastitog ponašanja.

Opis: Uspjesi - Lekcije (učite) - Promjena (promjene). Ovaj model povratnih informacija dobro se uklapa u timski rad: rad projektnih grupa pri sumiranju konačnih ili međurezultata, sastanci tima.

situacija: Projektni tim je završio prvu fazu razvoja novog sistema.

primjer:

Zamolite svakog člana projektnog tima da navede 2 najvažnija lična postignuća koja su postigli tokom projekta, 1 najvažniju lekciju koju su naučili i 1 promjenu koju su trebali napraviti u drugoj fazi projekta. Onda neka svako kaže svoje. Napravite liste i izaberite 5 najviše važna dostignuća, 2 lekcije i 1 najvažnija promjena. Broj stavki na listi može varirati ovisno o situaciji i veličini projektnog tima.

Naravno, postoji mnogo drugih načina za strukturiranje razgovora sa zaposlenim. Ovaj članak daje pregled najpoznatijih i uspješno korištenih modela povratnih informacija u praksi.

Vladimir Belyaev
Na osnovu materijala"B-trening"

• Liderstvo, menadžment, upravljanje kompanijom