Повратни информацииво организацијата ја олеснува работата не само на менаџерот, туку и на самите вработени. Дознајте што велат експертите за ова во оваа статија.

Од статијата ќе научите:

Повратни информации во организацијата: општи информации

Фидбекот на компанијата е информација за минатото однесување на вработениот што му се соопштува во сегашноста со надеж дека тоа ќе влијае на идното однесување. Тој е клучна компонента во развојот на вработените, а исто така помага не само да се поправат идентификуваните грешки на подредените пред тие да станат навики, туку и го зајакнува посакуваниот модел на однесување. Како што забележуваат експертите, ова го стимулира професионалниот развој и им помага на вработените да ги постигнат своите цели.

Преземете документи на тема:

Процесот на повратни информации помага да се подобрат идните перформанси бидејќи луѓето треба да разберат колку се ефективни сега. Ним им требаат конкретни информации за силните страни, како и за оние на кои им е потребен развој. Повратните информации во организацијата се алатка која ви овозможува да се гледате себеси однадвор, да планирате развој и да го следите напредокот.

За менаџер, повратните информации се сметаат за алатка која овозможува:

• да му изразат признание на вработениот и да одржуваат висока мотивација;
• промена на очекувањата, како и проценката и самодовербата на специјалистот;
• зголемување на работната ефикасност и продуктивност;
• разјаснете ги целите, разјаснете ги задачите со кои се соочува некоја личност;
• навремено да ги разбере причините за негативното однесување и да го исправи;
• целни специјалисти за развој во одредена насока;
• развиваат меѓусебно разбирање и доверба;
• одржување на позитивна атмосфера во тимот и во организацијата како целина;
• развиваат хармонија и кохезија, формирајќи тимски пристапда работи;
• идентификувајте кој процес или алатка не го дава посакуваниот резултат;

Повратните информации не само што му помагаат на вработениот да се подобри, туку и му помага на менаџерот да ги идентификува областите кои бараат модернизација, промена или развој со цел да се обезбеди одржлив раст и напредок. Покрај тоа, принципот на повратни информации директно зависи од неговиот тип. Колку покомпетентно се гради процесот, толку полесно е менаџерот да собира важна информацијаи навремено да ги отстрани сите недостатоци.

Можеби ќе ве интересира да знаете:

Позитивна или негативна повратна информација: одреди го типот

Колку негативност да му се даде на вработениот за време на повратните информации во организацијата зависи од тоа како тој се чувствува за неговата работа и како се однесува.

Постојат четири типа на ставови и однесување: активно-позитивно, активно-негативно, пасивно-негативно и пасивно-позитивно. Секој тип има свој удел на позитивни и негативни повратни информации. Замислете ги овие четири типа раководители на сектори, објаснете за што станува збор.

Тогаш менаџерите ќе можат да одредат каков тип на вработен се тие и како да дадат повратни информации. Врз основа на ова, тие ќе разберат каков дел од негативноста да му дадат на подредениот за време на повратните информации. Се согласувам, невозможно е да се зборува на ист начин со некој кој искрено се грижи за причината и со некој кој секогаш се обидува да ја избегне работата под каков било изговор. Повратниот „сендвич“ во организацијата ќе остане непроменет во секој случај. Но само во структурата: прво позитивно, потоа негативно, па повторно позитивно. Но, големините на слоевите „сендвич“ и нивниот сооднос треба да се разликуваат.

Активен и позитивен став кон работата. Минимална негативност

Мит бр. 1.

По повратните информации, продуктивноста веднаш ќе се зголеми

Не, ефикасноста на персоналот нема веднаш да се зголеми. Прво, затоа што е потребно време за вработените да ги спроведат активностите што ги наведоа со раководителот на одделот и да работат на себе. Второ, според статистичките податоци, 30% од вработените, напротив, почнуваат да работат полошо. Ова се случува затоа што менаџерите погрешно даваат повратни информации за организацијата.

• Грешка 1: шефовите не земаат предвид каков став кон работата покажуваат нивните подредени. Следствено, тие не се во согласност со процентот на негативни и позитивни опишани во статијата.
• Грешка 2: раководителот на одделот зборува општо, прави емоционални пресуди за работата на вработениот, го навредува и не укажува јасни цели за него.

Можете бескрајно да разговарате за темата за повратни информации во тимови, и помеѓу еднакви вработени и меѓу подредените и менаџерите. Заклучокот е секогаш ист: или има повратни информации или нема. И тоа може да се види од резултатите од работата.

Што е повратна информација?

Комуникациите во компанијата се дистрибуираат не само од горе до долу - шефот дошол на идеја, ја кажал, а вработените ја реализирале. Ништо вакво. Секоја задача бара двонасочна интеракција: вертикална, кога на подредениот му се дава задача, тој поставува прашања и добива појаснување, а хоризонтална - со соседните одделенија и колеги. Посебно внимание е потребно на интеракцијата на структурите за време на растот на компанијата и проширувањето на персоналот.

Зошто е потребна повратна информација?

Менаџерот јасно и јасно ја поставува задачата и го презентира резултатот од нејзиното спроведување. За жал, тоа не значи дека подредениот сè разбрал како што треба. Вработениот ја комплетира сликата во главата врз основа на неговото знаење и способност да го дешифрира јазикот на менаџерот.

Важно е да бидете сигурни дека сте разбрани правилно, и - што е најважно! – дека ја гледате истата крајна цел. Тоа може да се разјасни само преку дијалог, примање прашања од вработените и разговор преку точки кои им се нејасни.

Занемарувањето прашања од подредените е опасно. Со тоа што не добивате прашања или ги игнорирате, ризикувате да видите резултати кои не се оние што ги посакувавте. Замислете дека вашиот подреден е раководител на оддел. Задачата им ја пренел на своите вработени како што и самиот ја разбрал. Неговите луѓе исто така ќе ја разберат задачата најдобро што можат. Како резултат на тоа, првичните информации се искривуваат до непрепознатливост.

Залудно е тогаш да им викате на работниците, да ги обвинувате за неспособност и да барате телепатија од нив. За жал, не секој може да ги чита мислите на лидерите.

Како да се организира компетентна интеракција помеѓу вработените и да се систематизира работата?

Воведете правило во компанијата: секој што добива задача од менаџерот поставува прашања, ги појаснува правилата и постапката за извршување на работата. Веројатноста да го постигнете посакуваниот резултат значително ќе се зголеми.

Подолу, сите типични задачи се опишани откако ќе бидат завршени еднаш или двапати. Се изработува еден вид инструкција или регулатива со алгоритам за извршување на работа што е разбирлив за секого. На овој начин ќе заштедите време на дополнителни објаснувања.

Многу важни се и средните точки за завршување на задачата, особено за време на долготрајна работа. Тие мора да бидат запишани во работниот распоред и проверени. Во спротивно, оставате се на случајноста. Задачата е поставена, времето истекува, нема да го добиете резултатот наскоро - но што прават луѓето? За да не си поставувате такви прашања, да не се нервирате и да не создадете тензија во тимот, воведете распоред за работа со средно резултати.

Резултат како повратна информација

Најважниот аспект на повратните информации е крајниот резултат. Сега менаџерот поставува прашања, ги снима и ги анализира резултатите од работата. Ова ќе биде правилно завршување на алгоритмот за завршување на задачата - се поттикнуваат ефективни вработени и се прават потребните прилагодувања за во иднина.

Запомнете: недостатокот на повратни информации создава хаос во компаниите. Менаџерите и подредените не знаат што да мислат за нивната работа и измислуваат високи приказни. Запомнете што ви паѓа на ум кога луѓето важни за вас не одговараат на вашиот повик или барање. Дали се сеќаваш? Вашите вработени го замислуваат истото.

Креирајте регулативи, размислете како комуницирате со тимот, за кои прашања и во кое време. Не го занемарувајте ова право и правило.

Принципи на ефективна повратна информација

Зошто овој разговор е важен и корисен е неговата разновидност. Принципите за кои ќе се дискутира функционираат совршено во сите области од нашиот живот. И тие носат одлични резултати насекаде - кога се користат правилно. За време на тренинзите, обично не препорачуваме практикување на вештини за јавно говорење на семејството и пријателите. Но, во ова прашање, напротив, силно препорачуваме што е можно поскоро да се воведат принципите на ефективна повратна информација и да се користат во вашиот личен живот.

Квалитетот на повратните информации е можеби клучното прашање во секоја обука и, воопшто, во процесот на развој. Добрите повратни информации (накратко, повратни информации) навреме сигнализираат колку добро се движиме кон нашата цел, дали треба да го поправиме курсот или да ја промениме брзината (а можеби дури и итно да се свртиме во спротивна насока и да го промениме видот на транспортот). ОС исто така влијае на самите цели - тие треба да се прилагодат, па дури и да се променат. Со еден збор, важноста на висококвалитетниот оперативен систем во нашите животи тешко може да се прецени - за жал, многумина не можеа да го постигнат она што беа способни поради неточниот ОС од нивните ментори.

Погледнете наоколу - постојано добиваме моќен прилив на проценки, критики, совети, дискусии и осуди за себе и за секоја наша постапка. Што е прскање во овој поток?

Емпатијата?

Желбата на критичарот да ја покаже својата интелигенција?

Желбата да не повредите?

Намерата да се стави во место?

Рамнодушно извршување на протоколот?

За жал, понекогаш дури и искрената желба да се помогне наликува на силната пријателска прегратка на свиња - и боцка и става цепнатинка во неа. На крајот на краиштата, контекстите за процесот на пренесување знаење и искуство можат да бидат многу различни. Споредете: „Те учам - сè уште си млад и глупав - ти си неспособен и генерално безвреден“ и „учиш - се стремиш да станеш мајстор - супер си!“ Во која од „обвивките“ најчесто се трениравте?

Се разбира, можете да научите корисни лекции од секој допир во животот - ако сте биле доволно силни да застанете на нозе по овој допир. А сепак, од гледна точка на ефикасност и брзина на учење, многу е подобро кога ОС е даден во согласност со одредени принципи.

Значи - компетентен совет, или принципи на ефективен ОС.

1. ПРИЈАТЕЛСКИ.

Најважниот услов за човек да го прифати вашиот совет е да создаде пријателска, доверлива атмосфера. Ова е можеби фундаменталната разлика помеѓу конструктивниот совет и злонамерната критика.

Обидете се токму сега пред огледалото да направите незадоволна гримаса, застанете во пркосна борбена поза и направете агресивен гест со рацете. Па како? Мислам дека одразот што се гледа во огледалото навистина сака да одговори со истата агресија (а ако си се потрудил со гримаса, тогаш само бегај) - каков е тоа фидбек!

Атмосферата на доверба и дружељубивост создава позитивно работно расположение, поттикнува целосно откривање на креативниот потенцијал и помага да се прифати ОС „по неговите заслуги“ без да се „мачи“ за можните „тајни мотиви“ на неговиот автор. Покрај тоа, ова важи и за работа со други луѓе и за проценка на вашите сопствени перформанси.

Создавањето таква атмосфера понекогаш е тешко, но скоро секогаш неопходно!

2. ИСКРЕН.

Понекогаш, проткаени со желба да постигнеме максимална пријателство, почнуваме да произведуваме оперативен систем што не соодветствува баш со реалноста. Без разлика дали се работи за желба за задоволство или страв од вознемирување - резултатот е тажен. Звучникот кој добива таков оперативен систем „во рози“ престанува да се развива.

За да биде ефективен и да помогне во развојот на вашата вештина, вашиот ОС мора да биде искрен и искрен. Нема потреба да се молчи за недостатоците - инаку човек никогаш нема да знае за нив. Нема потреба да се измислуваат непостоечки предности - инаку човекот нема да разбере на што да работи следно. Неискрен оперативен систем е бесмислен бидејќи не ја исполнува својата главна цел.

Кога зборуваме за овој принцип на обуките, секогаш нагласуваме дека исто така е важно да не се плашите да дадете искрени повратни информации доколку работите во група и повратните информации од другите учесници (па дури и од тренерите!) не се совпаѓаат со вашето мислење. Тоа е нормално, целокупната објективна слика секогаш се состои од многу лични ИСКРЕНИ мислења кои не се прилагодуваат едно на друго.

3. ПОФАЛИ ПРВО! Велиме дека ни се допадна.

За време на тренинзите, ова е најстраствено поддржаниот принцип кога се дискутира и најтежок за спроведување)))

Би изгледало толку лесно на човек пред се да му кажеш што прави добро, да го пофалиш, да се радуваш со него! Но, во реалниот живот, поради некоја причина, сè излегува обратно - дали е ова нашиот менталитет или што?

Зошто е толку важно да се започне со пофалби?

Лицето вложи голем напор, се обиде - важно е да се забележи ова за да се консолидира позитивната мотивација, да се даде позитивна оценка за постигнатиот резултат;

Ова ќе ја зајакне атмосферата на пријателство и доверба еден во друг и ќе помогне да се согледаат информациите за недостатоците поконструктивно;

Едно лице ќе знае за неговите силни страни, на што може да се потпре во идната работа, ова ќе ја зајакне неговата доверба во неговите способности.

Вие самите, обрнувајќи внимание, пред сè, на јаки страниговорник, ќе имате одлична можност да ги „земете“ за себе, да научите да го правите истото и да го збогатите вашиот „арсенал“ на силни техники, корисни навики и духовити решенија - одличен материјал за вашиот систем за саморазвој!

Додадете нешто ваше...

Понекогаш за време на тренинзите се поставува прашањето: што да се прави ако нема за што да се пофали? Измислување нешто што го нарушува принципот на искреност? Или веднаш да критикувате, кршејќи го принципот на пријателство?

Одговорот овде е едноставен. И моите колеги и јас, откако направивме значителен број обуки и видовме многу голем број слушатели на нив, се согласивме на мислењето дека секогаш има за што да се пофали личноста. Колку и да изгледа неуспешен неговиот говор, неговиот настап на работа, неговиот одговор на семинар, неговиот обид да готви вечера... списокот продолжува.

Ако не можете да најдете причини за пофалби, тоа значи дека нешто не е во ред со вас како стручњак, како тренер, како родител, како лидер... продолжете со списокот. Ова значи дека итно треба да работите на себе во оваа насока.

Во врска со пофалбите како основа за повратни информации, ќе споделам една интересна парабола:

„Еден млад, богат човек купи прекрасна куќа со прекрасна градина. А неговиот сосед беше завидлив човек. Толку завидлив што секој пат кога правеше нешто гадно. И тогаш едно убаво утро, еден млад, богат човек ги отвори вратите на својата куќа и на тремот здогледа кофа полна со шуми. Ја зеде кофата, ја истури кофата, ја полира кофата додека не заблеска, отиде во својата градина и ја наполни оваа кофа со најзрелите, најубавите јаболка и отиде кај соседот. Еден завидлив човек, гледајќи го својот сосед како се приближува до неговата куќа, се израдувал: „Конечно, го добив! и истрчал да ги отвори вратите од својата куќа, надевајќи се на скандал. Но, отворајќи ја вратата, здогледал сосед кој, држејќи ја кофата полна со убави јаболка, рекол: „Кој со што е богат, дели...“
Пријатели, ве замолувам да споделите јаболка едни со други во вашите повратни информации!

Патем, во прегледите, учесниците на нашите обуки рекоа дека овој принцип - пред сè, забележувајќи позитивни работи и појави околу вас - постепено се претвора во навика, радикално го промени нивниот систем на погледи на светот околу нив како целина. . И животот стана многу порадосен, поубав и побогат. Пробајте го и вие!

Разговорот за други принципи ќе продолжи во следниот број. Ќе разговараме

Како може некој да критикува?

Како правилно да ги осветлите очите

Зошто краткоста е всушност сестра на талентот

Кој треба да го има првиот збор?

И други интересни работи...

Верни зборови и вистински одлуки за вас!

Вјачеслав Саломасов
Психолог, тренер, бизнис тренер.
Директор и водечки тренер на училиштето за јавно говорење „Вистински збор“
https://vernoeslovo.com/

Споделив седум важни правила кои успешните менаџери ги користат кога даваат повратни информации до вработените. Во овој материјал ќе разгледаме неколку модели кои ви дозволуваат ефективно да изградите таков разговор. За погодност, ќе користиме примери.

„Сендвич“ од повратни информации

Најпознатиот модел - и широко користен. Едноставен за разбирање, лесен за паметење, лесен за употреба.

Опис:блокот за повратни информации за развој се наоѓа помеѓу два блока за позитивни повратни информации. Оттука и името „сендвич“. Се користи во разговори за поставување цели, прилагодување на резултатите и развој на вработените. Обично не се користи за дисциплински разговори, ситуации кои вклучуваат прекршување, неисполнување на должностите, каде што се потребни прилагодувања на однесувањето на вработениот.

Ситуација:Сергеј, вработен во одделот за продажба, го исполни планот според два индикатора (обем на продажба и број на активни клиенти). Сепак, целта за продажба на новиот производ е постигната само 50%.

Пример:

Започнете со позитивна оценка. „Сергеј, убаво е да се забележи дека овој месец бевте вклучени во групата на најпродавани кои го исполнија планот за обемот на продажбата за 100%. Гледам дека мораше да работиш напорно и да воспоставиш односи со многу клиенти - ти си лидер и по бројот на активни клиенти“. По ваквите охрабрувачки зборови, вработениот ќе биде подготвен да разговара за областите на работа кои бараат подобрување.


Дискутирајте за што треба да се подобри и промени и да се договорите за акционен план. „Во исто време, сè уште има простор да расте. Обрнете внимание на продажбата на новиот бренд. Овој месец остваривте само половина од планираното. Сега е важно компанијата да го донесе овој производ на пазарот. Ајде да разговараме за што можете да направите следниот месецподобрување на овој индикатор“. Забележете дека нема критика. Има дијалог и конструктивна дискусија.


Завршете го разговорот со позитивна нота. „Одлично, планот е договорен, сега да дејствуваме. Сигурен сум дека со вашата способност да работите со клиенти, можете да се справите со оваа задача. Запомнете: ако ја зголемите продажбата на нов бренд, можете да влезете во првите тројца победници на натпреварот што моментално е во тек. Ако ви треба помош, влезете“.

Б.О.Ф.Ф.

Опис:кратенка од почетните букви од англиското име на четирите фази на моделот. Однесување (однесување) - Резултат (Исход) - Чувства (Чувства) - Иднина (Иднина).

Ситуација:Новата вработена во одделот за услуги на клиентите, Ирина, редовно ги крши стандардите за квалитетна услуга, имено: не ги поздравува клиентите, е груба, ги игнорира барањата на клиентите, не одговара на телефонски повици и доцни за време на паузите за ручек.

Пример:

Однесување. Кажете ѝ ги на Ирина вашите забелешки за нејзината работа. Поточно, на јазикот на фактите, по можност со детали, датуми на набљудувања. Разговарајте за причините. Понекогаш се случува вработениот да не е целосно свесен што се очекува од него.


Исход. Разговарајте со Ирина како нејзиното однесување (иритација и грубост при работа со клиенти, игнорирање барања, долго отсуство од работа по пауза) влијае на деловните резултати, на бројот на поплаки од клиентите и на бројот на услужени клиенти.


Чувства. Разговарајте за тоа како се чувствувате знаејќи дека Ирина работи на овој начин. Вознемирени сте, тажни, не многу среќни, непријатно ви е да сфатите. Разговарајте за тоа како се чувствуваат другите вработени кога Ирина е долго време отсутна од работа и тие мора да работат со дополнителен обем на работа. Со тоа ќе и помогнете на Ирина да сфати дека нејзиното однесување е неприфатливо.


Иднина. Разговарајте со Ирина што може да направи во иднина за да го елиминира ова однесување. Најдобро е да поставувате прашања и да добивате одговори од вработениот. Ова ќе и овозможи да преземе одговорност за одлуки и постапки во иднина. На крајот од разговорот, договорете се за конкретни активности и рокови - наведете акционен план за иднината. И многу е препорачливо да закажете датум на состанок на кој ќе ја сумирате работата на себе што ќе ја направи Ирина.

Опис:Стандард - Набљудување - Резултат.

Ситуација:Андреј, вработен во центарот за техничка поддршка, не одговори на барањето за смена на проблеми од одделот за развој на бизнисот.

Пример:

Стандарден. Потсетете ги стандардите што се поставени. „Веќе втора година, нашиот оддел има стандард за брз одговор - секое барање мора да биде одговорено во рок од 15 минути. Ова не значи дека дефектот нужно ќе се поправи во овие 15 минути, но нашиот клиент ќе добие одговор дека апликацијата е прифатена и дека сме почнале да работиме“.


Набљудување. Наведете факти и согледувања. „На апликацијата што ја добивте вчера во 10:25 часот од одделот за развој на бизнисот, клиентот не доби одговор до почетокот на денешниот ден. Проблемот не е решен: сè уште нема пристап до системот“.


Резултат. Дискутирајте за влијанието на однесувањето врз бизнисот, тимот, клиентите, вработените. „Како резултат на тоа, одделот за развој на бизнисот беше принуден да ги одложи преговорите со голем клиент вчера, тие не беа во можност да ги добијат потребните информации за подготовка. Ова е важен клиент за компанијата и немаме гаранции дека нема да започнат преговори со конкурентите поради нашата бавност“.

Логично е дека следниот чекор би бил вработениот да се обврзе да го промени сопственото однесување.

Опис:Успеси - Лекции (Учи) - Промени (Промени). Овој модел на повратни информации добро се вклопува во тимската работа: работата на проектните групи при сумирање на конечни или средни резултати, тимски состаноци.

Ситуација:Проектниот тим ја заврши првата фаза од развојот на новиот систем.

Пример:

Побарајте од секој член на проектниот тим да ги наведе 2-те најважни лични достигнувања што ги постигнале во текот на проектот, 1-та најважна лекција што ја научиле и 1-та промена што требаше да ја направат во втората фаза од проектот. Тогаш секој нека си го каже своето. Направете списоци и изберете ги 5-те најмногу важни достигнувања, 2 лекции и 1 најважна промена. Бројот на ставки во списокот може да варира во зависност од ситуацијата и големината на проектниот тим.

Се разбира, постојат многу други начини да се изгради разговор со вработен. Оваа статија дава преглед на најпознатите и најуспешно користените модели на повратни информации во пракса.

Владимир Бељаев
Врз основа на материјали„Б-тренинг“

• Лидерство, менаџмент, управување со компанијата