Зворотній зв'язокв організації полегшує роботу як керівника, а й самих працівників. Дізнайтеся, що кажуть експерти з цього приводу у статті.

Зі статті ви дізнаєтесь:

Зворотній зв'язок в організації: загальна інформація

Зворотний зв'язок компанії - це інформація про поведінку співробітника у минулому, яку повідомляють йому в сьогоденні, сподіваючись, що вона вплине на поведінку у майбутньому. Вона є ключовим компонентом у розвитку працівників, а також допомагає не лише виправити виявлені помилки підлеглих до того, як вони увійшли до звички, а й закріплює бажану модель поведінки. Як зазначають експерти, це стимулює професійний розвиток, допомагає співробітникам досягати поставленої мети.

Завантажте документи на тему:

Процес зворотного зв'язку дозволяє підвищити ефективність у майбутньому, оскільки людям треба розуміти, наскільки вони зараз ефективні. Їм потрібна конкретна інформація про сильні сторони, а також про ті, що потребують розвитку. Зворотний зв'язок в організації є інструментом, що дозволяє бачити себе з боку, планувати розвиток та відстежувати досягнутий прогрес.

Для керівника зворотний зв'язок вважається інструментом, який дозволяє:

• висловити визнання працівнику та підтримати високу мотивацію;
• змінити очікування, а також оцінку та самооцінку фахівця;
• підвищити результативність та продуктивність роботи;
• прояснити цілі, уточнити завдання, що стоять перед людиною;
• своєчасно зрозуміти причини негативної поведінки та скоригувати її;
• націлити фахівців на розвиток у конкретному напрямку;
• розвинути взаєморозуміння та довіру;
• підтримувати позитивну атмосферу в колективі та в організації в цілому;
• розвинути спрацьованість та згуртованість, формуючи командний підхіддо роботи;
• виявити, який процес чи інструмент не забезпечує бажаного результату;

Зворотний зв'язок допомагає не тільки співробітникові стати кращими, але й керівникові виявити сфери, які потребують модернізації, зміни чи розвитку з метою забезпечення сталого зростання та прогресу. При цьому принцип зворотного зв'язку залежить від її типу. Чим грамотніше збудований процес, тим простіше керівнику збирати важливу інформаціюі своєчасно усувати всі недоліки.

Можливо, вам буде цікаво дізнатися:

Позитивний зворотний або негативний: визначаємо тип

Скільки негативу видати під час зворотного зв'язку в організації співробітнику, залежить від того, як він ставиться до роботи і як поводиться.

Є чотири типи відносини та поведінки: активно-позитивна, активно-негативна, пасивно-негативна та пасивно-позитивна. Для кожного типу - своя пропорція позитиву та негативу у зворотному зв'язку. Уявіть ці чотири типи керівникам підрозділів, роз'ясніть, у чому суть кожного.

Тоді управлінці зможуть визначити, до якого типу віднести співробітника, як дати зворотний зв'язок. Виходячи з цього, зрозуміють, яку порцію негативу дати підлеглому під час зворотного зв'язку. Погодьтеся, говорити однаково з тим, хто щиро вболіває за справу, і з тим, хто завжди намагається уникнути роботи під будь-яким приводом, не можна. «Сендвіч» зворотний зв'язок у організації у разі залишиться незмінним. Але тільки за структурою: спочатку позитив, потім негатив, потім знову позитив. А ось розміри шарів сендвіча, їх співвідношення повинні відрізнятися.

Активно-позитивне ставлення до роботи. Негатив мінімум

Міф №1.

Після зворотного зв'язку відразу зросте продуктивність

Ні, ефективність персоналу одразу не зросте. По-перше, тому що потрібен час, щоби співробітники реалізували ті заходи, які намітили з керівником підрозділу, попрацювали над собою. По-друге, за статистикою, 30% співробітників, навпаки, починають працювати гірше. Це відбувається через те, що управлінці невірно дають зворотний зв'язок в організації.

• Помилка 1: Начальники не враховують, який тип ставлення до роботи демонструють підлеглі. Отже, не дотримуються пропорції негативу та позитиву, описаної у статті.
• Помилка 2: керівник підрозділу говорить загалом, видає емоційні судження про роботу співробітника, кривдить його, а чіткі цілі не позначає.

Можна нескінченно обговорювати тему зворотний зв'язок у колективах, як між рівнозначними співробітниками, і між підлеглими і керівниками. Висновок завжди один: зворотний зв'язок або є, або його немає. І це видно за наслідками роботи.

Що таке зворотний зв'язок?

Комунікації в компанії поширюються не лише згори донизу – начальник вигадав, сказав, співробітники виконали. Нічого подібного. Будь-яке завдання вимагає двосторонньої взаємодії: вертикального, коли підлеглому ставлять завдання, він ставить запитання і отримує роз'яснення, і горизонтального – із сусідніми відділами та колегами. Особливої ​​уваги потребує взаємодія структур при зростанні компанії та розширення штату.

Навіщо потрібна зворотний зв'язок?

Керівник чітко і зрозуміло ставить задачу та подає результат її виконання. На жаль, це не означає, що підлеглий зрозумів усе так, як треба. Співробітник малює в голові картину на основі своїх знань та здатності розшифровувати мову керівника.

Важливо переконатися, що вас правильно зрозуміли, і найголовніше! – що ви бачите ту саму кінцеву мету. Це можна дізнатися тільки в діалозі, отримавши питання від працівників і проговоривши незрозумілі для них моменти.

Нехтувати питаннями підлеглих небезпечно. Не отримуючи запитання чи ігноруючи їх, ви ризикуєте побачити не той результат, який хотіли. Уявіть, що ваш підлеглий керує відділом. Він передав своїм співробітникам завдання так, як зрозумів його сам. Його люди також усвідомлять завдання в міру їхніх можливостей. В результаті початкова інформація спотворюється до невпізнання.

Марно потім кричати на працівників, звинувачувати їх у некомпетентності та вимагати від них телепатії. На жаль, не всі вміють читати думки керівників.

Як організувати грамотну взаємодію співробітників та систематизувати роботу?

Введіть у компанії правило: кожен, хто отримує завдання від керівника, ставить запитання, уточнює правила та порядок виконання робіт. Імовірність досягнення результату, який вам потрібен, зросте.

Далі всі типові завдання описуються після того, як вони виконані один, двічі. Складається свого роду інструкція чи регламент із зрозумілим кожному алгоритмом виконання. Так ви заощадите час на подальших роз'ясненнях.

Проміжні точки виконання завдання, особливо при довгострокових роботах, також дуже важливі. Їх необхідно фіксувати у графіку робіт та перевіряти. Інакше ви пускаєте все на самоплив. Завдання поставлене, час іде, результат отримаєте не скоро – а чим люди займаються? Щоб не ставити собі таких питань, не нервувати і не створювати напруги в колективі, вводьте графік виконання робіт із проміжними результатами.

Результат як зворотний зв'язок

Найголовнішим моментом зворотний зв'язок є кінцевий результат. Тепер уже керівник ставить запитання, фіксує та аналізує підсумок робіт. Це буде правильним завершенням алгоритму виконання завдання – заохочуються ефективні співробітники, вносяться необхідні корективи на майбутнє.

Пам'ятайте: відсутність зворотного зв'язку наводить смуту у компаніях. Керівники і підлеглі не знають, що думати з приводу своєї роботи, і вигадують небилиці. Згадайте, що вам спадає на думку, коли на ваш дзвінок або запит не відповідають важливі для вас люди. Згадали? Те саме уявляють собі ваші співробітники.

Створіть регламент, продумайте, яким чином Ви спілкуєтеся з колективом, з яких питань та у який час. Не нехтуйте цим правом та правилом.

Принципи Ефективного Зворотнього Зв'язку

Чим важлива і корисна ця розмова – своєю універсальністю. Принципи, про які йтиметься, добре працюють у всіх сферах нашого життя. І скрізь приносять чудові результати – при правильному застосуванні. Ми зазвичай на тренінгах не рекомендуємо вправлятися у відпрацюванні ораторських навичок на рідних та близьких. Але в цьому питанні – навпаки, наполегливо рекомендуємо якнайшвидше принципи ефективного зворотного зв'язку впровадити та використовувати в особистому житті.

Якість зворотного зв'язку – мабуть, взагалі ключове питання будь-якого навчання, та й загалом процесу розвитку. Хороший зворотний зв'язок (для стислості - ОС) вчасно сигналить про те, наскільки правильно ми просуваємося до своєї мети, чи потрібно поправити курс або змінити швидкість (а можливо взагалі терміново розвернутися в зворотний бік і змінити вид транспорту). ОС впливає і власне на цілі – їх доводиться коригувати, або навіть змінювати. Словом, значення якісної ОС у нашому житті важко переоцінити – на жаль, дуже багато хто не зміг досягти того, на що здатний, через неправильну ОС від своїх наставників.

Огляньтеся навколо – ми постійно отримуємо потужний потік оцінок, критики, порад, обговорень та засуджень і нас самих, і кожної нашої дії. Що хлюпається в цьому потоці?

Співпереживання?

Бажання критика блиснути своїм розумом?

Прагнення заподіяти нам біль?

Намір поставити місце?

Байдуже виконання протоколу?

На жаль - часом навіть щире бажання допомогти нагадує міцні дружні обійми дикобраза - і сколе, і скалку насаджує. Адже контексти у процесу передачі знань і досвіду можуть бути різними. Порівняйте: «я тебе навчаю – ти ще молодий і дурний – ти невміха і взагалі нікчема» і «ти вчишся – ти прагнеш стати майстром – ти молодець!». У якій із «оберток» Ви отримували своє навчання частіше?

Звичайно, з будь-якого дотику життя можна робити корисні уроки – якщо Вам вистачило сил після цього дотику встояти на ногах. І все ж, з точки зору ефективності та швидкості навчання, набагато краще, коли ОС дається з дотриманням певних принципів.

Отже – грамотні поради, чи принципи ефективної ОС.

1. ДРУЖНІСТЬ.

Найважливіша умова того, щоб людина сприйняла Ваші поради – створення дружньої, довірчої атмосфери. Це, мабуть, принципова відмінність конструктивної поради від злобної критики.

Спробуйте прямо зараз перед дзеркалом зіпсувати невдоволену гримасу, стати в зухвало бойову позу і зобразити руками агресивний жест. Ну як? Думаю, побаченому в дзеркалі відображенню дуже хочеться відповісти такою ж агресією (а якщо Ви добре постаралися з гримасою – то просто втекти) – який тут зворотний зв'язок!

Атмосфера довіри та дружелюбності створює позитивний робочий настрій, спонукає до повного розкриття творчого потенціалу, допомагає приймати ОС «суттєво», не «заморочуючись» над можливими «таємними мотивами» її автора. Причому – це правильно як роботи з іншими людьми, так оцінки свого виступу.

Створити таку атмосферу часом непросто, але майже завжди необхідно!

2. ЩИРОСТЬ.

Іноді – перейнявшись прагненням досягти максимальної дружності – ми починаємо видавати ОС, не зовсім відповідну реальності. Чи бажання це сподобатися, чи страх засмутити - результат сумний. Оратор, який отримав таку ОС «у трояндочках», зупиняється у розвитку.

Щоб бути дієвою та допомагати зростати майстерності, Ваша ОС має бути чесною та щирою. Не треба мовчати про недоліки – інакше людина про них так і не дізнається. Не потрібно вигадувати неіснуючих переваг – інакше людина не розумітиме, над чим їй далі працювати. Нещира ОС безглузда, тому що не виконує свого основного завдання.

Говорячи про цей принцип на тренінгах, ми завжди наголошуємо – важливо також не боятися давати свою щиру ОС, якщо Ви працюєте у групі, та відгуки інших учасників (і навіть тренерів!) не збігаються з Вашою думкою. Це нормально, загальна об'єктивна картина завжди складається з безлічі особистих ЩИРНИХ думок, які не підлаштовуються одна під одною.

3. СПОЧАТКУ ПОХВАЛИТИ! Говоримо, що сподобалося.

На тренінгах це найгарячіше підтримуваний під час обговорення і найважчий у виконанні принцип)))

Здавалося б – так просто сказати людині насамперед про те, що в неї виходить добре, похвалити її, порадіти разом із нею! Але у реальному житті чомусь усе складається навпаки – менталітет такий у нас, чи що?

Чому важливо почати з похвали?

Людина докладала великих зусиль, намагалася - це важливо обов'язково відзначити для закріплення позитивної мотивації, дати позитивну оцінку досягнутому результату;

Це зміцнить атмосферу дружності та довіри один до одного, допоможе більш конструктивно сприймати інформацію про недоліки;

Людина знатиме про свої сильні сторони, про те, на що їй можна спиратися в подальшій роботі, це зміцнить її впевненість у своїх силах.

Ви самі, звертаючи увагу, насамперед, на сильні сторониоратора, матимете прекрасну можливість «взяти» їх собі, навчитися робити так само і збагатити свій «арсенал» сильних прийомів, корисних звичок та дотепних рішень – чудовий матеріал для Вашої Саморозвивальної системи!

Додайте щось від себе.

Іноді на тренінгах виникає питання – а що робити, якщо похвалити нема за що? Вигадувати щось, порушуючи принцип щирості? Чи одразу критикувати, порушуючи принцип дружності?

Відповідь тут проста. І я, і мої колеги, провівши чималу кількість тренінгів і побачивши на них дуже багато слухачів, зійшлися на думці – людині завжди є за що похвалити. Яким би невдалим здавався його ораторський виступ, його виконання робочих обов'язків, його відповідь на семінарі, його спроба приготувати обід… продовжіть список.

Якщо Ви не можете знайти приводів для похвали – значить щось не так з Вами, як експертом, як тренером, як батьком, як керівником… продовжіть список. Отже, Вам потрібно терміново попрацювати над собою у цьому напрямі.

Щодо похвали, як основи зворотного зв'язку, поділюся цікавою притчею:

«Одна молода, заможна людина купила гарний будинок із прекрасним садом. А його сусідом був заздрісний чоловік. Такий заздрісний, що кожного разу робив якусь гидоту. І ось одного чудового ранку, молодий, заможний чоловік відчинив двері свого будинку, і на ганку побачив відро, повне помиїв. Він узяв це відро, вилив помиї, начистив цебро до блиску, пішов у свій сад і наповнив це відро найстиглішими, найкрасивішими яблуками і вирушив до свого сусіда. Заздрісний чоловік, побачивши, що до його будинку наближається сусід, зрадів: "Нарешті я його дістав!" і побіг відчиняти двері свого будинку, сподіваючись на скандал. Але, відчинивши двері, він побачив сусіда, який простягаючи відро, повне гарних яблук, сказав: Хто чим багатий, той тим і ділиться ... »
Друзі, я прошу вас у зворотному зв'язку ділитися один з одним яблуками!

До речі – у відгуках учасники наших тренінгів говорили, що цей принцип – насамперед помічати навколо себе позитивні речі та явища – поступово перетворюючись на звичку, докорінно змінив їхню систему поглядів на світ навколо загалом. І життя стало набагато радіснішим, добрішим і насиченішим. Спробуйте й Ви!

Розмова про інші принципи продовжиться у наступному випуску. Ми обговоримо

Як же критикувати?

Як правильно запалити очі

Чому насправді стислість – сестра таланту

Кому давати перше слово

І інші цікаві речі.

Вірних Вам Слів та Вірних Рішень!

В'ячеслав Саломасов
Психолог, коуч, бізнес-тренер.
Керівник та провідний тренер школи ораторської майстерності "Вірне слово"
https://vernoeslovo.com/

Я розповів про сім важливих правил, якими користуються успішні керівники, даючи зворотний зв'язок співробітникам. У цьому матеріалі ми розберемося з кількома моделями, які дозволяють ефективно побудувати таку розмову. Для зручності використовуватимемо приклади.

«Бутерброд» зворотного зв'язку

Найбільш відома модель – і широко застосовується. Проста для розуміння, легко запам'ятовується, зручна у використанні.

Опис:блок розвиваючого зворотного зв'язку знаходиться між двома блоками позитивного зворотного зв'язку. Звідси й назва бутерброд. Застосовується у розмовах щодо постановки цілей, коригування результатів, розвитку співробітників. Зазвичай не застосовується для дисциплінарних розмов, ситуацій, пов'язаних із порушеннями, невиконанням обов'язків, де потрібне коригування поведінки працівника.

Ситуація:Сергій, співробітник відділу продажів виконав план за двома показниками (обсяг продажу та кількість активних клієнтів). Проте мету з продажу нового продукту виконано лише на 50%.

Приклад:

Почніть із позитивної оцінки. «Сергію, приємно відзначити, що цього місяця ти увійшов до групи найкращих продавців, які виконали план за обсягом продажів на 100%. Бачу, що тобі довелося багато попрацювати та налагодити стосунки з багатьма клієнтами – за кількістю активних клієнтів ти також у лідерах». Після таких схвальних слів співробітник буде готовий обговорювати сфери роботи, які потребують поліпшень.


Обговоріть те, що потребує покращень та змін, погодьте план дій. «При цьому ще є куди рости. Зверніть увагу на продаж нової марки. Цього місяця ти виконав лише половину із запланованого. Для компанії зараз важливо вивести цей продукт ринку. Давай обговоримо, що ти можеш зробити, щоб у наступного місяцяпокращити цей показник». Зауважте, критики немає. Є діалог та конструктивне обговорення.


Завершіть розмову на позитиві. «Дуже добре, план узгоджений, тепер діємо. Впевнений, з твоїми здібностями працювати з клієнтами тобі це завдання під силу. Пам'ятай: збільшиш продажі нової марки - зможеш увійти до трійки призерів у змаганні, яке зараз триває. Буде потрібна допомога – заходь».

B.O.F.F.

Опис:абревіатура з початкових букв англійської назви чотирьох щаблів моделі. Поведінка (Behaviour) - Результат (Outcome) - Почуття (Feelings) - Майбутнє (Future).

Ситуація:нова співробітниця відділу обслуговування клієнтів Ірина регулярно порушує стандарти якісного сервісу, а саме: не вітає клієнтів, грубіянить, ігнорує запити клієнтів, не відповідає на телефонні дзвінки, затримується під час обідніх перерв.

Приклад:

Поведінка (Behaviour). Викладіть Ірині свої спостереження щодо її роботи. Саме мовою фактів, бажано з деталями, датами спостережень. Обговоріть причини. Іноді буває, що співробітник не цілком обізнаний з тим, що від нього чекають.


Результат (Outcome). Обговоріть з Іриною, як її поведінка (роздратування і грубість при роботі з клієнтами, ігнорування запитів, тривала відсутність на робочому місці після перерви) позначається на результатах бізнесу, кількості скарг від клієнтів, кількості обслуговуваних Клієнтів.


Почуття (Feelings). Скажіть, що Ви відчуваєте, знаючи, що Ірина працює таким чином. Ви засмучені, засмучені, не дуже щасливі, Вам неприємно усвідомлювати. Обговоріть, що відчувають інші співробітниці, коли Ірини тривалий час немає на робочому місці, і їм доводиться працювати з додатковим навантаженням. Тим самим Ви допоможете Ірині усвідомити неприйнятність її поведінки.


Future (Майбутнє). Обговоріть з Іриною, що вона може зробити в майбутньому для того, щоб унеможливити подібну поведінку. Найкраще ставити запитання та отримувати відповіді від співробітниці. Це дозволить їй прийняти відповідальність за рішення та дії в майбутньому. Наприкінці розмови домовтеся про конкретні дії та терміни – накресліть план дій на майбутнє. І дуже бажано запланувати дату зустрічі, на якій ви підіб'єте підсумки роботи над собою, яку робитиме Ірина.

Опис:Стандарт (Standard) – Спостереження (Observation) – Результат (Result).

Ситуація:Андрій, співробітник центру технічної підтримки, не відповів на запит щодо усунення несправності з відділу розвитку бізнесу.

Приклад:

Стандарт (Standard). Нагадайте про встановлені стандарти. «У нашому підрозділі вже другий рік діє стандарт швидкого реагування – за будь-якою заявкою відповідь має бути дана протягом 15 хв. Це не означає, що несправність обов'язково буде усунена за ці 15 хвилин, але наш замовник отримає відповідь про те, що заявку прийнято, і ми почали працювати».


Спостереження (Observation). Викладіть факти та спостереження. «За заявкою, яка надійшла до тебе вчора о 10.25 з відділу розвитку бізнесу, замовник відповіді не отримав до початку сьогоднішнього дня. Несправність не усунена: доступу до системи досі немає».


Результат (Result). Обговоріть вплив поведінки на бізнес, команду, клієнта, співробітника. «В результаті відділ розвитку бізнесу змушений був учора відкласти переговори з великим клієнтом, вони не змогли отримати необхідну для підготовки інформацію. Це важливий для компанії клієнт, і ми не маємо гарантій, що вони не почнуть переговори з конкурентами через нашу неквапливість».

Цілком логічно, що наступним кроком буде прийняття співробітником зобов'язань про зміну власної поведінки.

Опис:Успіхи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Зміни). Ця модель зворотного зв'язку добре вбудовується в командну роботу: роботу проектних груп під час підбиття підсумкових чи проміжних результатів, зборів колективів.

Ситуація:Проектна команда завершила перший етап розробки нової системи.

Приклад:

Попросіть кожного учасника проектної команди відзначити 2 найважливіші особисті досягнення в ході роботи над проектом, 1 найважливіший урок, який вони винесли, та 1 зміну, яку необхідно зробити на другій фазі роботи над проектом. Потім дозвольте кожному висловити свою думку. Складіть списки та виберіть 5 самих важливих досягнень, 2 уроки та 1 найважливіша зміна. Кількість позицій у списку може змінюватись залежно від ситуації, розміру проектної групи.

Звичайно, є багато інших способів побудувати розмову зі співробітником. У цій статті зроблено огляд найбільш відомих та успішно застосовуваних на практиці моделей зворотного зв'язку.

Володимир Бєляєв
За матеріалами«B-training»

• Лідерство, Менеджмент, Управління компанією