Comentario en la organización facilita el trabajo no solo del gerente, sino también de los propios empleados. Descubra lo que dicen los expertos al respecto en este artículo.

Del artículo aprenderás:

Retroalimentación en la organización: información general

La retroalimentación de la empresa es información sobre el comportamiento pasado de un empleado que se le comunica en el presente con la esperanza de que influya en el comportamiento futuro. Es un componente clave en el desarrollo de los empleados y también ayuda no sólo a corregir los errores identificados por los subordinados antes de que se conviertan en hábitos, sino que también refuerza el patrón de comportamiento deseado. Como señalan los expertos, esto estimula el desarrollo profesional y ayuda a los empleados a alcanzar sus objetivos.

Descargue documentos sobre el tema:

El proceso de retroalimentación ayuda a mejorar el desempeño futuro porque las personas necesitan comprender cuán efectivas son ahora. Necesitan información específica sobre las fortalezas y sobre aquellas que necesitan desarrollo. La retroalimentación en una organización es una herramienta que permite verse a uno mismo desde fuera, planificar el desarrollo y realizar un seguimiento del progreso.

Para un directivo, la retroalimentación se considera una herramienta que permite:

• expresar reconocimiento al empleado y mantener una alta motivación;
• cambiar las expectativas, así como la valoración y autoestima del especialista;
• aumentar la eficiencia y la productividad del trabajo;
• aclarar metas, aclarar las tareas que enfrenta una persona;
• comprender oportunamente las razones del comportamiento negativo y corregirlo;
• apuntar a especialistas para el desarrollo en una dirección específica;
• desarrollar la comprensión y la confianza mutuas;
• mantener una atmósfera positiva en el equipo y en la organización en su conjunto;
• desarrollar armonía y cohesión, formando enfoque de equipo trabajar;
• identificar qué proceso o herramienta no proporciona el resultado deseado;

La retroalimentación ayuda no sólo al empleado a mejorar, sino también al gerente a identificar áreas que requieren modernización, cambio o desarrollo para garantizar un crecimiento y progreso sostenibles. Además, el principio de retroalimentación depende directamente de su tipo. Cuanto más competente esté construido el proceso, más fácil será para el gerente recopilar información importante y eliminar todas las deficiencias de manera oportuna.

Quizás te interese saber:

Comentarios positivos o negativos: determine el tipo

La cantidad de negatividad que se le debe dar a un empleado durante la retroalimentación en una organización depende de cómo se siente acerca de su trabajo y de cómo se comporta.

Hay cuatro tipos de actitudes y comportamientos: activo-positivo, activo-negativo, pasivo-negativo y pasivo-positivo. Cada tipo tiene su propia proporción de retroalimentación positiva y negativa. Imagina estos cuatro tipos jefes de departamento, explica de qué se trata cada uno.

Entonces los gerentes podrán determinar qué tipo de empleado son y cómo dar retroalimentación. En base a esto, comprenderán qué porción de negatividad darle al subordinado durante la retroalimentación. De acuerdo, es imposible hablar de la misma manera con alguien que se preocupa sinceramente por la causa y con alguien que siempre está tratando de evadir el trabajo bajo cualquier pretexto. El “sándwich” de retroalimentación en la organización se mantendrá en cualquier caso sin cambios. Pero sólo en estructura: primero positivo, luego negativo, luego nuevamente positivo. Pero los tamaños de las capas "sándwich" y su proporción deberían diferir.

Actitud activa y positiva hacia el trabajo. Negatividad mínima

Mito número 1.

Después de la retroalimentación, la productividad aumentará inmediatamente.

No, la eficiencia del personal no aumentará inmediatamente. En primer lugar, porque a los empleados les lleva tiempo implementar las actividades que delinearon con el jefe del departamento y trabajar en ellos mismos. En segundo lugar, según las estadísticas, el 30% de los empleados, por el contrario, empiezan a trabajar peor. Esto sucede porque los gerentes brindan retroalimentación incorrecta a la organización.

• Error 1: los jefes no tienen en cuenta qué tipo de actitud hacia el trabajo demuestran sus subordinados. En consecuencia, no cumplen con la proporción de negativos y positivos descrita en el artículo.
• Error 2: el jefe del departamento habla en general, hace juicios emocionales sobre el trabajo del empleado, lo ofende y no le indica objetivos claros.

El tema de la retroalimentación se puede discutir infinitamente en equipos, tanto entre empleados iguales como entre subordinados y gerentes. La conclusión es siempre la misma: o hay retroalimentación o no la hay. Y esto se puede ver en los resultados del trabajo.

¿Qué es la retroalimentación?

Las comunicaciones en la empresa se distribuyen no sólo de arriba a abajo: al jefe se le ocurrió la idea, la dijo y los empleados la llevaron a cabo. Nada como esto. Cualquier tarea requiere interacción bidireccional: vertical, cuando a un subordinado se le asigna una tarea, hace preguntas y recibe aclaraciones, y horizontal, con departamentos y colegas vecinos. Se requiere especial atención a la interacción de las estructuras durante el crecimiento de la empresa y la ampliación del personal.

¿Por qué se necesita retroalimentación?

El gerente establece clara y claramente la tarea y presenta el resultado de su implementación. Desafortunadamente, esto no significa que el subordinado haya entendido todo como debería. El empleado completa el cuadro en su cabeza basándose en su conocimiento y capacidad para descifrar el lenguaje del gerente.

Es importante asegurarse de que le hayan entendido correctamente y, ¡lo más importante! – que ves el mismo objetivo final. Esto sólo se puede aclarar mediante el diálogo, recibiendo preguntas de los empleados y hablando de puntos que no les quedan claros.

Desatender las preguntas de los subordinados es peligroso. Al no recibir preguntas o ignorarlas, corre el riesgo de ver resultados que no son los que deseaba. Imagine que su subordinado es el jefe de un departamento. Transmitió la tarea a sus empleados tal como él mismo la entendía. Su pueblo también entenderá la tarea lo mejor que pueda. Como resultado, la información inicial está distorsionada hasta quedar irreconocible.

Es inútil gritarles a los trabajadores, acusarlos de incompetencia y exigirles telepatía. Lamentablemente, no todo el mundo puede leer la mente de los líderes.

¿Cómo organizar la interacción competente entre los empleados y sistematizar el trabajo?

Introducir una regla en la empresa: todos los que reciben una tarea del gerente hacen preguntas, aclaran las reglas y el procedimiento para realizar el trabajo. La probabilidad de lograr el resultado deseado aumentará enormemente.

A continuación se describen todas las tareas típicas después de haberlas completado una o dos veces. Se elabora una especie de instrucción o reglamento con un algoritmo para realizar el trabajo comprensible para todos. De esta forma ahorrarás tiempo en mayores explicaciones.

Los puntos intermedios de finalización de la tarea, especialmente durante el trabajo a largo plazo, también son muy importantes. Deben registrarse en el cronograma de trabajo y verificarse. De lo contrario, estás dejando todo al azar. La tarea está fijada, el tiempo se acaba, el resultado no se obtendrá pronto, pero ¿qué está haciendo la gente? Para no plantearse este tipo de preguntas, no ponerse nervioso y no crear tensión en el equipo, introduzca un cronograma de trabajo con resultados intermedios.

Resultado como retroalimentación

El aspecto más importante de la retroalimentación es el resultado final. Ahora el gerente hace preguntas, registra y analiza los resultados del trabajo. Esta será la finalización correcta del algoritmo para completar la tarea: se anima a los empleados eficaces y se realizan los ajustes necesarios para el futuro.

Recuerde: la falta de retroalimentación genera caos en las empresas. Los gerentes y subordinados no saben qué pensar sobre su trabajo y se inventan cuentos fantásticos. Recuerde lo que le viene a la mente cuando las personas importantes para usted no responden a su llamada o solicitud. ¿Te acuerdas? Sus empleados imaginan lo mismo.

Crea regulaciones, piensa en cómo te comunicas con el equipo, sobre qué temas y en qué momento. No descuides este derecho y regla.

Principios de retroalimentación efectiva

La razón por la que esta conversación es importante y útil es su versatilidad. Los principios que se discutirán funcionan perfectamente en todas las áreas de nuestra vida. Y aportan excelentes resultados en todas partes, si se utilizan correctamente. Durante los entrenamientos, generalmente no recomendamos practicar habilidades para hablar en público con familiares y amigos. Pero en este asunto, por el contrario, recomendamos encarecidamente que los principios de la retroalimentación eficaz se introduzcan y utilicen en su vida personal lo antes posible.

La calidad de la retroalimentación es quizás la cuestión clave en cualquier formación y, en general, en el proceso de desarrollo. Una buena retroalimentación (para abreviar, retroalimentación) indica a tiempo qué tan bien estamos avanzando hacia nuestro objetivo, si necesitamos corregir el rumbo o cambiar la velocidad (o tal vez incluso girar urgentemente en la dirección opuesta y cambiar el tipo de transporte). El sistema operativo también afecta a los propios objetivos: hay que ajustarlos o incluso cambiarlos. En una palabra, difícilmente se puede sobrestimar la importancia de un sistema operativo de alta calidad en nuestras vidas; desafortunadamente, muchos no pudieron lograr lo que eran capaces de lograr debido a un sistema operativo incorrecto por parte de sus mentores.

Mire a su alrededor: constantemente recibimos una poderosa corriente de valoraciones, críticas, consejos, discusiones y condenas sobre nosotros mismos y cada una de nuestras acciones. ¿Qué está salpicando en este arroyo?

¿Empatía?

¿El deseo del crítico de hacer alarde de su inteligencia?

¿El deseo de hacernos daño?

¿Tiene intención de implementarlo?

¿Ejecución indiferente del protocolo?

Por desgracia, a veces incluso un deseo sincero de ayudar se parece al fuerte y amistoso abrazo de un puercoespín: lo pincha y le clava una astilla. Después de todo, los contextos para el proceso de transferencia de conocimientos y experiencias pueden ser muy diferentes. Compárese: "Te estoy enseñando, todavía eres joven y estúpido, eres incompetente y, en general, no vales nada" y "estás aprendiendo, te esfuerzas por convertirte en un maestro, ¡eres genial!" ¿En cuál de los “envoltorios” recibió su formación con mayor frecuencia?

Por supuesto, puedes aprender lecciones útiles de cualquier toque en la vida, si fueras lo suficientemente fuerte como para mantenerte de pie después de este toque. Y, sin embargo, desde el punto de vista de la eficiencia y la velocidad de aprendizaje, es mucho mejor cuando el sistema operativo se desarrolla de acuerdo con ciertos principios.

Entonces, consejos competentes o principios de un sistema operativo eficaz.

1. AMISTOSO.

La condición más importante para que una persona siga su consejo es crear una atmósfera amigable y de confianza. Ésta es quizás la diferencia fundamental entre un consejo constructivo y una crítica maliciosa.

Intente ahora mismo frente al espejo hacer una mueca de insatisfacción, párese en una pose de lucha desafiante y haga un gesto agresivo con las manos. ¿Así que cómo? Creo que el reflejo que se ve en el espejo realmente quiere responder con la misma agresión (y si te esforzaste con una mueca, simplemente huye), ¡qué tipo de retroalimentación es esa!

Una atmósfera de confianza y amistad crea un ambiente de trabajo positivo, fomenta la plena revelación del potencial creativo y ayuda a aceptar el sistema operativo "por sus méritos", sin "preocuparse" por los posibles "motivos secretos" de su autor. Además, esto es válido tanto para trabajar con otras personas como para evaluar su propio desempeño.

Crear esa atmósfera a veces es difícil, ¡pero casi siempre necesario!

2. SINCERO.

A veces, imbuidos del deseo de lograr la máxima facilidad de uso, comenzamos a producir un sistema operativo que no se corresponde del todo con la realidad. Ya sea por el deseo de agradar o por el miedo a enojar, el resultado es triste. Un hablante que recibe un sistema operativo de este tipo "en rosas" deja de desarrollarse.

Para ser eficaz y ayudar a que sus habilidades crezcan, su sistema operativo debe ser honesto y sincero. No es necesario guardar silencio sobre las deficiencias; de lo contrario, una persona nunca se enterará de ellas. No es necesario inventar ventajas inexistentes; de lo contrario, una persona no entenderá en qué trabajar a continuación. Un sistema operativo falso no tiene sentido porque no cumple su propósito principal.

Cuando hablamos de este principio en las capacitaciones, siempre enfatizamos que también es importante no tener miedo de dar tu opinión más sincera si trabajas en grupo y las opiniones de otros participantes (¡e incluso de los formadores!) no coinciden con tu opinión. Esto es normal, el panorama objetivo general siempre se compone de muchas opiniones personales SINCERAS que no se ajustan entre sí.

3. ¡ALABANZA PRIMERO! Decimos que nos gustó.

Durante las capacitaciones, este es el principio que se apoya con más pasión cuando se discute y el más difícil de implementar)))

¡Parecería tan fácil decirle a una persona en primer lugar lo que está haciendo bien, alabarla, alegrarse con ella! Pero en la vida real, por alguna razón, todo resulta al revés: ¿es esta nuestra mentalidad o qué?

¿Por qué es tan importante empezar con elogios?

La persona hizo un gran esfuerzo, lo intentó; es importante tener en cuenta esto para consolidar la motivación positiva, para dar una evaluación positiva del resultado logrado;

Esto fortalecerá la atmósfera de amistad y confianza mutua y ayudará a percibir la información sobre las deficiencias de manera más constructiva;

Una persona sabrá acerca de sus fortalezas, en qué puede confiar en el trabajo futuro, esto fortalecerá su confianza en sus habilidades.

Tú mismo, prestando atención, en primer lugar, a fortalezas orador, tendrá una excelente oportunidad de “tomarlos” usted mismo, aprender a hacer lo mismo y enriquecer su “arsenal” de técnicas sólidas, hábitos útiles y soluciones ingeniosas: ¡un material excelente para su Sistema de Autodesarrollo!

Añade algo propio...

A veces, durante los entrenamientos surge la pregunta: ¿qué hacer si no hay nada que elogiar? ¿Inventar algo que viola el principio de sinceridad? ¿O criticar inmediatamente, violando el principio de amistad?

La respuesta aquí es simple. Tanto mis colegas como yo, después de haber realizado un número considerable de capacitaciones y haber visto a una gran cantidad de oyentes, coincidimos en la opinión de que siempre hay algo por lo que elogiar a una persona. No importa cuán fallido pueda parecer su discurso, su desempeño en el trabajo, su respuesta en un seminario, su intento de preparar la cena... la lista continúa.

Si no encuentras motivos para elogiar, entonces hay algo mal en ti como experto, como entrenador, como padre, como líder... continúa la lista. Esto significa que necesitas trabajar urgentemente en ti mismo en esta dirección.

Respecto a los elogios como base para la retroalimentación, compartiré una parábola interesante:

“Un hombre joven y rico compró una hermosa casa con un hermoso jardín. Y su vecino era un hombre envidioso. Tan envidioso que cada vez hacía algo desagradable. Y entonces, una buena mañana, un joven rico abrió las puertas de su casa y en el porche vio un cubo lleno de basura. Tomó este balde, derramó la basura, lo pulió hasta que estuvo brillante, fue a su jardín y llenó este balde con las manzanas más maduras y hermosas y fue con su vecino. Un hombre envidioso, al ver a su vecino acercarse a su casa, se alegró: “¡Por ​​fin lo tengo!”. y corrió a abrir las puertas de su casa, esperando un escándalo. Pero, al abrir la puerta, vio a un vecino que, tendiéndole un cubo lleno de hermosas manzanas, decía: “El que es rico en qué, lo comparte...”
Amigos, ¡les pido que compartan manzanas entre sí en sus comentarios!

Por cierto, en las revisiones, los participantes en nuestras capacitaciones dijeron que este principio (en primer lugar, notar las cosas y fenómenos positivos a su alrededor) se convirtió gradualmente en un hábito y cambió radicalmente su sistema de puntos de vista sobre el mundo que los rodea en su conjunto. Y la vida se volvió mucho más alegre, amable y rica. ¡Pruébalo también!

La conversación sobre otros principios continuará en el próximo número. Discutiremos

¿Cómo se puede criticar?

Cómo iluminar adecuadamente tus ojos

¿Por qué la brevedad es realmente hermana del talento?

¿Quién debería tener la primera palabra?

Y otras cosas interesantes...

¡Palabras fieles y decisiones verdaderas para usted!

Viacheslav Salomasov
Psicólogo, coach, formador empresarial.
Director y formador líder de la escuela de oratoria "True Word"
https://vernoeslovo.com/

Compartí siete reglas importantes que utilizan los gerentes exitosos al brindar retroalimentación a los empleados. En este material veremos varios modelos que le permitirán entablar dicha conversación de manera efectiva. Por conveniencia, usaremos ejemplos.

"Sándwich" de comentarios

El modelo más famoso y ampliamente utilizado. Sencillo de entender, fácil de recordar, fácil de usar.

Descripción: El bloque de retroalimentación del desarrollo está ubicado entre dos bloques de retroalimentación positiva. De ahí el nombre "sándwich". Se utiliza en conversaciones sobre cómo establecer metas, ajustar resultados y desarrollar empleados. Por lo general, no se utiliza para conversaciones disciplinarias, situaciones que involucran violaciones, incumplimiento de deberes, donde se requieren ajustes en el comportamiento del empleado.

Situación: Sergey, empleado del departamento de ventas, cumplió el plan según dos indicadores (volumen de ventas y número de clientes activos). Sin embargo, el objetivo de vender el nuevo producto sólo se alcanza en un 50%.

Ejemplo:

Comience con una evaluación positiva. “Sergey, es bueno saber que este mes fuiste incluido en el grupo de los más vendidos que cumplieron el plan de volumen de ventas al 100%. Veo que tuvo que trabajar duro y establecer relaciones con muchos clientes; también es líder en términos de número de clientes activos”. Después de palabras tan alentadoras, el empleado estará listo para discutir áreas de trabajo que requieren mejoras.


Discuta qué es necesario mejorar y cambiar y acuerde un plan de acción. “Al mismo tiempo, todavía hay margen para crecer. Preste atención a las ventas de la nueva marca. Este mes sólo lograste la mitad de lo que planeaste. Ahora es importante para la empresa llevar este producto al mercado. Analicemos qué puedes hacer para próximo mes mejorar este indicador." Tenga en cuenta que no hay críticas. Hay diálogo y discusión constructiva.


Termine la conversación con una nota positiva. “Genial, el plan ha sido acordado, ahora actuemos. Estoy seguro de que con su capacidad para trabajar con clientes, podrá realizar esta tarea. Recuerda: si aumentas las ventas de una nueva marca, podrás participar entre los tres primeros ganadores del concurso que está actualmente en curso. Si necesitas ayuda, entra."

B.O.F.F.

Descripción: una abreviatura de las letras iniciales del nombre en inglés de las cuatro etapas del modelo. Comportamiento (Comportamiento) - Resultado (Resultado) - Sentimientos (Sentimientos) - Futuro (Futuro).

Situación: Irina, una nueva empleada del departamento de atención al cliente, viola periódicamente los estándares de calidad del servicio, a saber: no saluda a los clientes, es grosera, ignora las solicitudes de los clientes, no contesta las llamadas telefónicas y llega tarde a la hora del almuerzo.

Ejemplo:

Comportamiento. Cuéntale a Irina tus observaciones sobre su trabajo. En concreto, en el lenguaje de los hechos, preferiblemente con detalles, fechas de observaciones. Discuta las razones. A veces sucede que un empleado no es plenamente consciente de lo que se espera de él.


Resultado. Discuta con Irina cómo su comportamiento (irritación y mala educación al trabajar con los clientes, ignorar solicitudes, ausencia prolongada del trabajo después de un descanso) afecta los resultados comerciales, la cantidad de quejas de los clientes y la cantidad de Clientes atendidos.


Sentimientos. Hable sobre cómo se siente al saber que Irina trabaja de esta manera. Estás molesto, triste, no muy feliz, te resulta desagradable darte cuenta. Hable sobre cómo se sienten otros empleados cuando Irina está fuera del trabajo durante mucho tiempo y tienen que trabajar con una carga de trabajo adicional. Al hacer esto, ayudarás a Irina a darse cuenta de que su comportamiento es inaceptable.


Futuro. Discuta con Irina qué puede hacer en el futuro para eliminar este comportamiento. Lo mejor es hacer preguntas y obtener respuestas del empleado. Esto le permitirá asumir la responsabilidad de las decisiones y acciones en el futuro. Al final de la conversación, acuerde acciones y plazos específicos; describa un plan de acción para el futuro. Y es muy recomendable fijar una fecha de reunión en la que resumirás el trabajo que realizará Irina sobre ti.

Descripción: Estándar - Observación - Resultado.

Situación: Andrey, un empleado del centro de soporte técnico, no respondió a una solicitud de solución de problemas del departamento de desarrollo empresarial.

Ejemplo:

Estándar. Recordar los estándares que se han establecido. “Por segundo año, nuestro departamento cuenta con un estándar de respuesta rápida: cualquier solicitud debe ser respondida en un plazo de 15 minutos. Esto no significa que el fallo necesariamente se solucionará en estos 15 minutos, pero nuestro cliente recibirá una respuesta de que la solicitud ha sido aceptada y hemos empezado a trabajar”.


Observación. Exponga hechos y observaciones. “En la solicitud que recibió ayer a las 10:25 del departamento de desarrollo comercial, el cliente no recibió respuesta hasta principios de hoy. El problema no se ha resuelto: todavía no hay acceso al sistema”.


Resultado. Discuta el impacto del comportamiento en la empresa, el equipo, los clientes y los empleados. “Como resultado, ayer el departamento de desarrollo empresarial se vio obligado a posponer las negociaciones con un cliente importante; no pudieron obtener la información necesaria para la preparación. Se trata de un cliente importante para la empresa y no tenemos garantías de que no inicien negociaciones con la competencia debido a nuestra lentitud”.

Es lógico que el siguiente paso sea que el empleado se comprometa a cambiar su propio comportamiento.

Descripción:Éxitos - Lecciones (Aprender) - Cambio (Cambios). Este modelo de retroalimentación encaja bien en el trabajo en equipo: el trabajo de grupos de proyectos al resumir los resultados finales o intermedios, reuniones de equipo.

Situación: El equipo del proyecto ha completado la primera etapa de desarrollo del nuevo sistema.

Ejemplo:

Pida a cada miembro del equipo del proyecto que enumere los 2 logros personales más importantes que lograron durante el proyecto, la lección más importante que aprendieron y el cambio que necesitaban realizar en la segunda fase del proyecto. Entonces deja que todos expresen su opinión. Haz listas y elige las 5 más logros importantes, 2 lecciones y 1 cambio más importante. La cantidad de elementos de la lista puede variar según la situación y el tamaño del equipo del proyecto.

Por supuesto, existen muchas otras formas de estructurar una conversación con un empleado. Este artículo proporciona una descripción general de los modelos de retroalimentación más conocidos y utilizados con éxito en la práctica.

Vladimir Belyaev
Basado en materiales"Entrenamiento B"

• Liderazgo, Gestión, Gestión de Empresas