Adoramos adicionar novos recrutas talentosos às nossas fileiras. E durante a entrevista perceberam mais de uma vez que quando questionados sobre a diferença entre Garantia de Qualidade, controle de qualidade), controle de qualidade (QualidadeAo controle, As respostas de QC) e testes (Testes) variam muito. Às vezes, eles até causam debates acalorados com “virar a mesa”.

Mas a questão é que esses conceitos são definidos em cada empresa e até equipe à sua maneira. Em momentos diferentes, o termo “teste” significava coisas diferentes, e é aí que às vezes surgem mal-entendidos. Não precisamos dessas nebulosas, então vamos colocar tudo em seu lugar e descobrir o que é. Viva!

Essencialmente, o teste e o controle de qualidade fazem parte do controle de qualidade, portanto, a comparação mais simples seria uma boneca comum. Garantia da Qualidadeé um conjunto de atividades que abrange todas as etapas tecnológicas de desenvolvimento, lançamento e operação de software para garantir a qualidade do produto lançado. Para simplificar, este é o cérebro da tomada de decisões nas equipes de garantia de qualidade do produto, nosso maior boneco de nidificação.

O processo de garantia de qualidade consiste em:

• Verificação de especificações e requisitos de software.
• Avaliações de risco.
• Tarefas de planejamento para melhorar a qualidade do produto.
• Preparação de documentação de testes (regulamentos, abordagem, plano de testes, checklist), ambientes de testes e dados. Em comparação com o controle de qualidade e os testes, nesta fase são desenvolvidos um modelo eficaz e uma sequência de vários testes de produtos, são descritas ferramentas e scripts que fornecerão o nível necessário de cobertura de funcionalidade.
• Teste e verificação de requisitos e especificações.
• Processo de teste do produto.
• Análise de resultados de testes, elaboração de relatórios e outros documentos de aceitação.

O gerente de controle de qualidade deve entender exatamente em que ponto o testador ingressará no projeto e ter tempo para preparar um plano de teste, documentação de teste e ambiente nesse momento. Além disso, ele deve ter algumas habilidades de outros membros da equipe:

• De um profissional de marketing - entendendo o público-alvo e o mercado.
• Do programador - pelo menos uma compreensão superficial do código e das limitações técnicas para implementação da funcionalidade.
• Do PM - uma percepção holística de todas as partes do projeto, compreensão do tempo, etapas e iterações do ciclo de vida do projeto.

Assim, descobrimos que o QA, além de testar diretamente e avaliar a qualidade de um produto, representa uma série de atividades organizacionais para planejar e desenvolver uma abordagem, bem como atividades preparatórias. Tudo isso nos permite alcançar alta qualidade do produto, dos artefatos e de todo o processo de envolvimento da equipe de testes.

Controle de qualidade

Dentro da boneca QA há um QC. Esta é uma verificação do estado atual do objeto de teste usando critérios como:

• O grau de prontidão do produto para lançamento.
• Conformidade com os requisitos.
• Conformidade com o nível declarado de qualidade do projeto.

Assim, a principal área de atuação de um gestor de CQ é a qualidade dos resultados intermediários e finais do desenvolvimento. Geralmente é controlado assim:

• A funcionalidade é verificada quanto à conformidade com os requisitos.
• A documentação é analisada quanto à conformidade com os padrões de redação, conteúdo e formato. Você pode verificar a documentação e as especificações dos testes, bem como o cronograma do projeto.
• O código é revisado quanto à conformidade com padrões de programação, documentação arquitetônica, requisitos de segurança, etc.

Ou seja, o objetivo das atividades de CQ é fornecer perfis de qualidade relevantes e oportunos com base em vários métodos de cálculo, dependendo do estágio de desenvolvimento do produto e do número e prioridade dos defeitos encontrados.

O teste é uma verificação da conformidade do produto criado com os requisitos, realizada através da análise do seu funcionamento em condições especiais selecionadas de uma determinada forma.

O esquema geral de testes é mais ou menos assim:

1. O testador recebe o produto e/ou requisitos na entrada.

2. Ele cria testes e observa o comportamento do programa sob certas condições.

3. O testador recebe dados sobre conformidade e não conformidade do comportamento do produto com as especificações. Depois disso, ele documenta isso na forma de uma descrição dos defeitos e preenchendo a documentação do teste.

4. As informações obtidas são utilizadas para melhorar o produto ou alterar requisitos, fazendo modificações no código.

Durante o processo de teste, um especialista controla a execução do programa e com isso cria condições para observar o comportamento do produto, comparando a realidade com a situação esperada.

Ele sabe como determinar o que causou o erro, ou pelo menos sabe onde procurá-lo. A prática padrão inclui o uso de ferramentas auxiliares e recursos internos da plataforma de desenvolvimento, monitoramento de logs de aplicativos e trabalho com o banco de dados.

Vamos resumir

Acreditamos que essa perspectiva é importante para produtos de qualidade. Escrever códigos e testes bonitos é maravilhoso, mas é um gerente de controle de qualidade experiente que será capaz de ver os motivos dos prazos perdidos, da insatisfação do cliente e, claro, de um produto ou serviço final estragado.

E como agora você sabe distinguir o controle de qualidade do controle de qualidade e os testes de ambos, você tem todas as chances de criar software de nível 80. Hoje e sempre!

Uma visão profissional sobre a organização do controle de qualidade de testes e trabalhos laboratoriais de Olga Almendinger, chefe da divisão MICROMINE Consulting Services.

Controle de qualidade/controle de qualidade

A abreviatura QA/QC consiste em duas importantes partes desiguais. Conforme definido pela Organização Internacional de Padronização ISO 9000 (Definições ISO 9000 2000):

Garantia de qualidade (QA)é definido como um conjunto de atividades cujo objetivo é demonstrar que uma entidade atende a todos os requisitos de qualidade. Perguntas frequentes as atividades são realizadas de forma a inspirar a confiança dos clientes e gestores, confiança de que todos os requisitos de qualidade estão sendo atendidos.

Garantia da Qualidade (controle de qualidade) – Este é um conjunto de atividades cujo objetivo é demonstrar claramente que o objeto atende aos requisitos de qualidade. As atividades de garantia de qualidade visam proporcionar confiança de que a qualidade atende aos requisitos tanto para gestores quanto para consumidores.

Controle de qualidade (CQ)é definido como um conjunto de atividades ou técnicas cujo objetivo é garantir que todos os requisitos de qualidade sejam atendidos. Para atingir esse objetivo, os processos são monitorados e os problemas de desempenho são resolvidos.

Controle de qualidade (CQ)é um conjunto de ações ou técnicas cujo objetivo é obter informações de que o produto atende aos requisitos de qualidade. Para atingir o objetivo, todos os processos são monitorados e os problemas identificados são resolvidos.

Em outras palavras, a Garantia de Qualidade garante que um processo seja feito corretamente e produza um resultado previsível, enquanto o Controle de Qualidade garante que o produto atenda a um conjunto especificado de requisitos.

Um programa de garantia de qualidade é normalmente uma política escrita que descreve, no mínimo, a amostragem, a preparação de amostras e os processos analíticos em conjunto com protocolos de controle de qualidade.

Assim, o programa de garantia de qualidade é mais amplo que o controlo de qualidade e tem, em certa medida, redundância, o que nos permite garantir a qualidade do trabalho (sujeito a confirmação pelos dados de controlo de qualidade)

Programa de garantia de qualidade

As autoridades reguladoras fornecem diretrizes e definições gerais para programas de testes e atividades laboratoriais que não prescrevem o uso de métodos ou sequências de atividades específicas. É uma tarefa extremamente ingrata desenvolver uma lista de requisitos obrigatórios para um programa de controle de qualidade para cada etapa de exploração, tipo de mineral e diversos cenários econômicos. Uma Pessoa Competente ou Pessoa Competente tem grande liberdade de julgamento profissional.

Por um lado, esta abordagem é flexível e permite, se necessário, adaptar facilmente o programa de trabalho tendo em conta as novas tecnologias, as mudanças económicas, etc. Por outro lado, a falta de informação detalhada nas normas cria dificuldades para as empresas mineiras. na elaboração de um programa de controle de qualidade que seja eficaz e atenda aos requisitos regulamentares.

Na verdade, um programa de garantia de qualidade é um cronograma de trabalho + um programa de controle de qualidade. O programa de garantia de qualidade deve abranger todos os aspectos-chave em todas as fases da exploração, desde a perfuração e amostragem até à entrega dos resultados do laboratório. A metodologia de trabalho em cada etapa deve atender às tarefas atribuídas, é necessário utilizar equipamentos adequados que garantam o nível de qualidade exigido do resultado obtido, os métodos analíticos são selecionados levando em consideração o tipo de mineralização, a documentação e sistema de armazenamento de dados garante uma coleta completa e de alta qualidade de informações geológicas e fácil acesso aos dados. Também é importante identificar executores específicos cujas responsabilidades incluem monitorar o cumprimento dos regulamentos para a execução real do trabalho e os resultados do programa de controle de qualidade.

Tal programa incluiria, mas não estaria limitado ao seguinte:

• Verificar a exatidão da entrada de dados. A melhor opção de controle é a dupla entrada de dados, quando as informações mais importantes são inseridas por diferentes executores e depois cruzadas com dois conjuntos de dados. Uma alternativa mais simples a essa verificação é a verificação regular de uma parte representativa dos dados (pelo menos 5%) utilizando o mesmo método.
• Para os dados recebidos em formato digital, é necessário configurar um procedimento de importação de dados diretamente do aparelho, o que evitará erros.
• Detalhes da preparação da amostra e métodos analíticos utilizados, incluindo volume da amostra e métodos para redução da amostra,
• Utilização de duplicatas/formulários/padrões, frequência de avaliação dos resultados, limites aceitáveis ​​e ações caso sejam identificados problemas.
• Frequência de aquisição de dados e interpretação geológica 3D.

Para ter certeza de que o programa desenvolvido está em conformidade com os padrões, você pode consultar especialistas competentes, usar relatórios internacionais publicados como informações de referência, selecionar depósitos com tipo semelhante de mineralização e usar os requisitos regulatórios do Comitê de Reservas Estaduais, que contém muitas informações úteis.

Metodologia

Ao desenvolver um programa de controle de qualidade, é necessário levar em consideração as características da metodologia escolhida. A escolha da técnica é determinada pelo tamanho, estrutura interna e variabilidade na distribuição do componente útil. Duas abordagens principais:

• A metodologia está em conformidade com os padrões da indústria.
• Métodos não padronizados

Seleção de uma técnica padrão que confirmou o recebimento de um resultado estável boa qualidade em campos de tipo semelhante, simplifica a vida. Via de regra, tais métodos contêm uma margem de segurança, o que dá confiança no resultado obtido. Como os métodos padrão foram comprovados, eles não exigem controle excessivo e programas padrão de controle de qualidade podem ser usados.

A escolha de métodos não padronizados pode ser devida a vários motivos. Podem ser matérias-primas específicas, por exemplo, depósitos tecnogênicos ou mineralização não padronizada - nódulos de águas profundas. Para esses tipos de opções padrão testadas podem simplesmente não existir, e escolher e depurar uma técnica exigirá mais esforço e tempo.

Outra razão para a escolha de uma metodologia não padronizada pode ser a utilização de dados históricos. Do ponto de vista histórico, o uso da técnica foi justificado, por exemplo, o alvo da exploração eram áreas de rica mineralização de veios, mas usar esses dados para estimar a mineralização pobre de veios no espaço intermediário pode dar um resultado incorreto, mesmo que o controle de qualidade histórico os resultados mostram um bom resultado. Mas usar dados históricos e avaliar a qualidade desses dados é um tópico separado.

Se a opção for por métodos não padronizados, o programa de controle de qualidade deverá levar isso em consideração. O programa deve ser adaptado a uma metodologia específica e ter uma margem de segurança que garanta um resultado garantido de alta qualidade.

É inaceitável escolher uma técnica não padronizada que possa potencialmente dar um melhor resultado, mas pelo seu maior custo ou tempo de execução, economize no programa de controle ou outro trabalho que afete a qualidade do resultado.

Programa de controle de qualidade

Qualquer medição é errônea, a única questão é quão grande é o erro e se ele pode ser negligenciado no âmbito da tarefa em questão. Neste caso, por erro entendemos a inconvergência e imprecisão dos dados. Isso não é um erro no sentido cotidiano da palavra, mas resultado das limitações físicas da representatividade de uma pequena amostra, projetada para refletir um volume muito maior, e da sensibilidade dos métodos analíticos. Pode haver muitas fontes de erro, como heterogeneidade da amostra, contaminação, incerteza dos dados e precisão analítica.

O erro associado a cada fonte é cumulativo.

Cada projeto é único e caracterizado por sua própria distribuição de fontes de erros, portanto, o programa de qualidade para cada projeto será diferente em termos de integridade.

Um programa completo é projetado para monitorar todos os aspectos fundamentais da sequência de testes, a fim de controlar e reduzir o erro geral de medição resultante:

É certamente importante identificar e medir todas as fontes de erro, mas estamos limitados por restrições financeiras e práticas. A primeira etapa do processo é determinar o que precisa ser medido, com que frequência e o que fazer com os resultados.

O controle operacional sobre esses aspectos é obtido pela adição de diversas amostras de controle à sequência de amostras de rotina.

Cada amostra tem sua finalidade específica no protocolo de controle de qualidade. O uso de amostras de controle também é útil para identificar problemas com a rotulagem das amostras durante a coleta e processamento das amostras.

O programa de controle de qualidade é desenvolvido individualmente para o projeto com base na qualidade do laboratório de trabalho, na gama de conteúdos econômicos do componente útil, na distribuição da mineralização e outras características.

Teste

Depois de determinarmos o que medimos, precisamos determinar como o medimos. Cada estágio possui seus próprios recursos de controle. Na fase de testes, parâmetros importantes são a correspondência do intervalo de amostragem e volume da amostra com o tipo de mineralização, a qualidade da amostragem e rotulagem da amostra, a qualidade e integridade da documentação.

Controle de teste

O controle é realizado a partir de amostras controle selecionadas da mesma forma que as principais - amostra dupla.

• Metades centrais
• Sulco paralelo
• Duplicata de campo (RC ou poços de perfuração e detonação)

O resultado das duplicatas de campo demonstra convergência amostral e variabilidade natural na mineralização. 1 duplicado por 25 ou 50 particulares.

Para reduzir erros durante o controle de teste:

• Uma amostra de controle é colhida o mais próximo possível da amostra principal simultaneamente com a principal (pelo mesmo executor), no mesmo volume e da mesma forma e de forma criptografada é enviada para o mesmo laboratório
• A amostra deve ser processada pela mesma pessoa, analisada no mesmo laboratório, utilizando o mesmo método e no mesmo lote da amostra principal.

Na terminologia inglesa, eles tentam evitar o termo “duplicado” para meio núcleo ou ranhura paralela. Metade do testemunho será caracterizada por uma dispersão maior em comparação com uma amostra retirada de cascalhos de um poço RC, pois possui um deslocamento espacial pequeno, mas fisicamente mensurável, o que aumenta a dispersão devido à geologia, e não ao método de amostragem.

A análise das segundas metades do testemunho pode mostrar se existe um erro sistemático durante a amostragem. Alguns geoestatísticos usam a análise de meio núcleo para determinar o nível de variância na variografia como uma estimativa independente do efeito pepita em distâncias próximas.

Os poços gêmeos estão separados por uma distância ainda maior e muitas vezes é difícil avaliar os resultados de tais poços.

Controle de preparação de amostra

A preparação da amostra costuma ser a etapa mais vulnerável do teste, onde há uma alta probabilidade de erro.

O transporte de amostras para o laboratório é bastante caro, por isso a preparação das amostras é muitas vezes realizada de forma independente em laboratórios organizados no local da exploração geológica.

Os grandes laboratórios acreditados têm os seus próprios protocolos internos de garantia de qualidade e de controlo de qualidade. No caso de organização de um laboratório de preparação de amostras num local de perfuração, toda a responsabilidade pela garantia de qualidade recai sobre o utilizador do subsolo;

Na Austrália e no Canadá, grandes laboratórios como o ALS fornecem serviços de preparação de amostras no local com pessoal treinado. Atualmente, tal oportunidade apareceu na Rússia.

As amostras brancas obviamente não devem ter conteúdos significativos do elemento para o qual a análise está sendo realizada. Amostras em branco de material pétreo permitem controlar a possibilidade de contaminação da amostra com conteúdos de amostras anteriores durante o processo de preparação da amostra. Duplicatas de material grosso são coletadas em cada etapa de redução da amostra para determinar o grau de variabilidade associado à preparação da amostra e ao processo de redução da amostra.

Também é útil monitorar perdas e qualidade de britagem e abrasão e inseri-las no banco de dados. Se os resultados do controlo mostrarem um nível de convergência inaceitável, esta informação pode ser útil para determinar as razões da má qualidade.

Controle de amostra

Amostras em branco de material de pedra são inseridos na sequência de amostras antes da preparação da amostra e processados ​​da mesma forma que as amostras principais.

A natureza livre de minerais de uma amostra em branco de material pétreo deve ser confirmada por resultados analíticos, mas para amostras em branco de pedra isso não é tão crítico quanto para amostras padrão certificadas.

Amostras brancas de material rochoso devem ser suficientemente duras e de tamanho adequado para garantir a abrasão eficaz de qualquer material contaminante que possa ter permanecido no equipamento da amostra anterior.

Se possível, o geólogo da documentação deve identificar intervalos potencialmente mineralizados mais ou menos consistentes e inserir amostras em branco de material rochoso dentro ou imediatamente após o intervalo. O volume médio de amostras de controle é de 2%, mas a quantidade pode variar significativamente dependendo do projeto. Por exemplo, na presença de ouro grande, o risco de contaminação do preparo da amostra aumenta, por isso é recomendado aumentar o número de amostras em branco para 5%.

Duplicatas de material bruto (duplicatas de granulação grossa) são tomadas na fase em que a amostra é reduzida pela primeira vez. Isso geralmente ocorre na fase de esmagamento da amostra até um tamanho de malha 10 (2 mm). Estas amostras são então processadas da mesma forma que as amostras principais e analisadas no laboratório principal no mesmo lote de laboratório. Com a ajuda deles, a qualidade da preparação e redução da amostra é controlada.

Após o preparo da amostra, as amostras moídas em malha 200 são enviadas ao laboratório.

Controle do trabalho analítico

Na escolha de um laboratório primário, vários fatores devem ser considerados, entre eles: qualidade do trabalho, custo, conveniência e gama de serviços prestados. O laboratório principal deve ser selecionado com base na relação preço-qualidade-prazo. A precisão do resultado pode ser ligeiramente inferior à de um laboratório externo, mas ainda assim suficiente para utilização na avaliação de recursos e reservas sem a utilização de quaisquer fatores corretivos.

Um nível adequado de precisão pode ser considerado como um desvio do valor real de ±5%, que é determinado a partir de amostras padrão de material certificado e dos resultados de reanálises em laboratório externo.

Para um estudo de viabilidade financiável, é desejável que o laboratório principal não seja afiliado ao laboratório de controlo e não tenha interesse financeiro no projecto.

Na escolha de um laboratório, o custo da obra e do serviço não deve ter um papel decisivo. A qualidade deve prevalecer.

Para avaliar a qualidade do trabalho de um laboratório, um lote de amostras padrão pode ser enviado a vários laboratórios candidatos. É necessário enviar pelo menos 5 a 6 amostras em dois lotes diferentes, que devem ser analisadas em dias diferentes. Este número não é suficiente para uma avaliação completa; em regra, são necessários pelo menos 30 resultados, no entanto, isto dará uma avaliação da qualidade do trabalho dos laboratórios como uma primeira aproximação. Existe uma técnica especial para classificar laboratórios com base em uma pequena amostra de dados.

Ao controlar a qualidade, os laboratórios utilizam:

Controle da homogeneidade do material

A heterogeneidade da amostra pode ser uma fonte de erros significativos durante o trabalho analítico. Recomenda-se peneirar cerca de 10% das amostras. No caso de o laboratório receber amostras desgastadas, isso pode se tornar um contra-argumento para o laboratório se o resultado for insatisfatório. Se amostras desgastadas forem transportadas por uma distância significativa, elas deverão ser submetidas a abrasão repetida antes da amostragem. Recomenda-se que as amostras passem pelo moedor por 10 a 20 segundos antes da amostragem. Isto reduzirá a segregação, que pode ocorrer devido à sedimentação de partículas mais densas, segregação de partículas por forma, tamanho, devido à adesão, etc.

As amostras colhidas para testes de qualidade de abrasão devem ser coletadas e peneiradas antes da nova abrasão.

O material utilizado para controle de triagem úmida nunca deve ser devolvido à amostra. Para tanto, são retirados 10 g de material de uma amostra pré-misturada em padrão xadrez.

Controle de convergência

As duplicatas de laboratório, reanalisadas no laboratório principal, permitem controlar a convergência do laboratório, as duplicatas de laboratório enviadas para um laboratório externo permitem monitorar a presença de desvios no trabalho do laboratório principal.

Duplicatas laboratoriais de material desgastado, reanalisadas no laboratório principal, podem ser de dois tipos:

• Repitaensaio– no mesmo laboratório e no mesmo lote que a amostra laboratorial principal. Mostrar convergência dentro de um lote
• Polparé-ensaio– no mesmo laboratório, mas fora do lote original. Mostra a convergência do laboratório como um todo e o grau de variabilidade do resultado ao longo do tempo.

É útil avaliar estes dois tipos de resultados separadamente porque podem fornecer informações adicionais sobre a qualidade do desempenho do laboratório.

Amostras padrão

Idealmente, uma amostra padrão deve ter uma matriz semelhante às rochas do depósito, ter um alto grau de homogeneidade, cobrir a faixa de teor presente no depósito e ter um histórico documentado de preparação e certificação de qualidade. Ao selecionar materiais de referência, também é útil guiar-se por considerações geológicas e metalúrgicas.

É útil selecionar um conjunto de amostras certificadas que inclua vários níveis diferentes de conteúdo em combinação com diferentes matrizes.

As amostras padrão podem ser:

Materiais de referência comercial de material certificado(CRM). O material certificado deve atender aos padrões ISO 9000 e ser acompanhado de um certificado. A matriz do padrão deve corresponder ao tipo de mineralização e composição das rochas hospedeiras. Amostras padrão prontas estão atualmente disponíveis para compra. As desvantagens de tais padrões incluem o alto custo. As vantagens da utilização de tais padrões incluem o fato de serem amplamente conhecidos, o que por outro lado pode ser uma desvantagem, uma vez que os laboratórios comerciais também estão familiarizados com eles. Ao utilizar padrões comerciais, é importante considerar a adequação do material padrão para a composição de mineralização. O material padrão mais utilizado é produzido pela empresa neozelandesa RockLabs e pela empresa australiana Ore Researches and Exploration. A empresa Ore Researches and Exploration oferece uma grande seleção de diferentes amostras e um serviço bastante conveniente para selecionar uma amostra adequada no site da empresa. O certificado de materiais de referência contém informações detalhadas sobre a composição mineralógica, tipo de mineralização e a jazida de onde foi retirado o material para elaboração dos padrões.

Amostras padrão de nossa própria produção (padrões internos). Caso não seja possível utilizar padrões comerciais prontos, eles podem ser preparados de forma independente. Para fazer você mesmo amostras padrão, você precisa determinar as características de um conjunto de padrões, pois é melhor usar um conjunto durante toda a exploração do que padrões diferentes em momentos diferentes. É então necessário determinar o nível de homogeneidade do material padrão. Esta etapa deve ser concluída antes de definir o conteúdo da norma. Isso geralmente é feito coletando 24 amostras aleatoriamente ou dividindo o material de forma representativa e enviando as amostras selecionadas para um laboratório externo de alto nível. O objetivo do teste não é determinar o conteúdo da amostra, mas sim confirmar ou não se o padrão foi elaborado com alta qualidade e se o material é homogêneo. Via de regra, se o desvio padrão relativo (desvio padrão/média) exceder o valor declarado pelo laboratório para um determinado método e conteúdo, então a homogeneidade do padrão é insuficiente e é necessário processamento adicional do material. O conteúdo da norma que passou no teste de homogeneidade é determinado por um programa de certificação adicional.

Deve-se levar em consideração que nem todos os depósitos possuem material adequado para a preparação de amostras padrão com nível de confiabilidade suficiente. Principalmente depósitos com grande ouro. Como o objetivo principal dos materiais padrão é determinar o grau de convergência e precisão ao longo do tempo, não é razoável fabricar amostras padrão a partir deste tipo de material. Em alguns casos, peneirar o material através de uma peneira de malha 100 ou mais fina e reduzir a fração da subtela para malha 200 pode melhorar a situação. Mas, nesses casos, é mais confiável utilizar padrões comerciais, mesmo que tenham composição mineralógica diferente, ou preparar amostras a partir de material de outra jazida. Nesse caso, é melhor controlar o problema do ouro grande por meio de duplicatas e a precisão do resultado analítico por meio de uma amostra padrão de qualidade. O material padrão com alto grau de heterogeneidade é muito menos eficaz para determinar a deriva em laboratório.

Incluindo amostras padrão

O padrão de mineralização de baixo teor deve ter um teor próximo ao teor de corte aceito (para ouro, isso está na faixa de aproximadamente 0,4 a 0,8 g/t). O padrão rico deve ter teor acima do teor de corte estimado do minério sendo processado ou na região do percentil 85 de todas as amostras de minério analisadas. A precisão analítica para essas faixas de qualidade é importante, pois pode minimizar erros na classificação do material.

Outro padrão rico pode ter conteúdo próximo ao valor mediano de todas as amostras de minério analisadas. Ou aos valores medianos de minérios oxidados e primários no depósito, se diferentes tipos de minérios apresentarem diferenças significativas em conteúdo.

Também é importante incluir um padrão em branco para controlar a contaminação.

A melhor prática é usar quatro tipos de padrões:

1. Em branco (padrão em branco)
2. Padrão de baixo teor - na área de teor de corte
3. Padrão com conteúdo médio
4. Padrão correspondente a altos teores de rica mineralização

Para determinar o número de amostras de controle, é importante saber o número de amostras no lote de laboratório e como o número de amostras no lote varia dependendo do método analítico se mais de um for utilizado. Este valor varia dependendo do laboratório. Os padrões são incluídos na sequência de amostras para que cada lote de laboratório contenha pelo menos um padrão de minério, um branco, um padrão pobre e uma repetição. Cada submissão deve conter várias duplicatas de material bruto.

A inspeção geralmente se concentra mais na verificação da mineralização de alto teor, mas agora há uma redução significativa nos teores de corte e um bom resultado para minérios de baixo teor é essencial para reduzir o risco de classificação incorreta do minério para a rocha. Portanto, é importante prestar mais atenção à qualidade da análise nas notas baixas.

Amostras em branco de material grosso devem ser inseridas de forma que pelo menos um branco passe pela preparação da amostra por turno.

Existe algum acordo entre os consultores sobre o volume total de amostras de controle. Quase todo mundo dá um valor em torno de 20% do número total de amostras. Estes 20% tornaram-se agora o padrão de facto da indústria. No entanto, a repartição por tipo de amostra de teste não é tão estruturada. Um programa detalhado de controle de qualidade deve incluir todos os tipos e subtipos de amostras de controle para que a precisão, a exatidão e a possível contaminação sejam adequadamente monitoradas e avaliadas em todas as etapas do teste. O programa de controle de qualidade deve ser adaptado às necessidades específicas do projeto e ao tamanho do lote de laboratório.

Recomenda-se manter o número total de amostras de controle em torno de 20%, mas distribuir o número de amostras por tipo, levando em consideração os problemas que têm maior probabilidade de ocorrer em um determinado projeto. À medida que o projecto avança e estes problemas são identificados e corrigidos, as quantidades absolutas e relativas das amostras de controlo podem ser ajustadas em conformidade. A tabela fornece números iniciais para amostras de controle a partir das quais você pode começar a planejar seu programa de controle de qualidade.

Ressalta-se ainda que o envio de amostras para controle externo também deverá ser acompanhado da inclusão de padrões e duplicatas para que a convergência, a precisão e a possível contaminação do laboratório de controle também possam ser avaliadas de forma independente.

O programa de controle de qualidade acrescenta 15% ao custo da análise, o que representa cerca de 1-2% do custo total do projeto

Critérios de Avaliação de Resultados

Um aspecto importante do programa de controle de qualidade é a determinação de limites aceitáveis ​​para os resultados obtidos nas amostras de controle. A avaliação dos resultados em lotes de laboratório oferece a oportunidade de remover um subconjunto de resultados, em vez de um grande conjunto de dados, caso surjam problemas de qualidade dos dados. Na prática real, muitas vezes é difícil controlar lotes de laboratório fora do laboratório. O geólogo responsável pelo projeto pode não saber onde começa e termina um lote de laboratório e deve divulgar amostras de controle para que o laboratório possa identificar o lote. Às vezes, o geólogo pode, em vez disso, solicitar a reanálise de um pequeno grupo de amostras (5-10) que incluía a amostra padrão, para não revelar a sua posição. O laboratório deve explicar ao geólogo do projeto o problema que causou o erro – amostras misturadas ou lotes – e corrigir o erro reanalisando as amostras.

A ideia principal da abordagem lote por lote é que, se um lote de laboratório foi processado violando o protocolo, todo o lote será rejeitado. Isso pode ser verdade, mas nem sempre. O tipo de erro mais comum é o erro aleatório associado à rotulagem incorreta da amostra, leitura incorreta do instrumento, reorganização dos números no registro do resultado, derramamento de material ou fervura de uma única amostra, etc. duas amostras, o que leva ao fato de que duas amostras vizinhas apresentam resultados incorretos.

É útil discutir a qualidade do resultado com o laboratório e chegar a acordo sobre os limites aceitáveis ​​do resultado, como serão determinados e que ações precisam ser tomadas para corrigir o problema. Os detalhes do acordo podem variar, mas como regra, os laboratórios concordarão em testar novamente um lote que não seja aprovado na inspeção gratuitamente.

No entanto, se o programa de controle de qualidade apresentar problemas por parte do cliente (muitas vezes há erros na numeração de amostras e padrões, má qualidade de abrasão da amostra), então tal acordo é desvalorizado.

Amostras em branco

Amostra em branco de material desgastado (PolpaEm branco)-O resultado analítico deve ser menor ou igual a dois valores do limiar de detecção do método utilizado.

Amostra em branco de material pétreo (GrossoEm branco) O resultado analítico deve ser menor ou igual a três valores do limite de detecção do método utilizado

O valor absoluto do limite inferior de detecção deve ser levado em consideração. Alguns laboratórios utilizam ensaios com terminação gravimétrica, para os quais o limite inferior de detecção certificado é de 0,2 g/t. Neste caso, uma opção mais razoável seria utilizar o limite de detecção inferior de um método mais padronizado, como o ensaio de absorção atômica de incêndio, que tem um limite de detecção inferior de 0,01 g/t.

Duplicatas

Para avaliar a significância da diferença de conteúdo entre a amostra duplicada e a original, foi utilizado o método Relative Paired Difference (RPD).

PolpaDuplicado)– a variação desejada deve ser inferior a 10% RPD para 80-85% das amostras para uma duplicata interna dentro do mesmo lote ou laboratório, ou 15% entre lotes diferentes ou laboratórios diferentes.

Material áspero duplicado (GrossoDuplicado) - menos de 15% para 80-85% das amostras

Para avaliar os resultados das metades principais, a comparação aos pares geralmente fornece um resultado ambíguo. Neste caso, é útil comparar a distribuição das duas amostras. Para esses fins, é útil usar gráficos quantil-quantil (QQ).

Ao calcular o RPD, os resultados abaixo do limite de detecção recebem um valor zero.

Para pares de amostras com um valor médio (“0,5∗(x original + x duplicado)”) inferior a 15 valores limite de detecção, é permitido um intervalo de discrepância mais amplo:

Para duplicar material desgastado– o resultado é aceitável se:

< = два значения нижнего порога обнаружения

Para uma duplicata de material bruto – o resultado é aceitável se:

< = три значения нижнего порога обнаружения.

CRM

O método mais comum para avaliar resultados é usar três valores de desvio padrão como limites aceitáveis.

• O valor do desvio padrão (SD) é indicado no certificado da amostra padrão e dá uma indicação do nível de precisão esperado de um laboratório controlado. O valor SD leva em consideração o erro associado à imprecisão da medição e à heterogeneidade do próprio material da amostra padrão.
• A amostra padrão deve ser caracterizada pela quantidade de dispersão associada à heterogeneidade do material, que é insignificante em comparação com o erro de medição, que pode ser desprezado.
• O valor SD inclui todos os erros de medição: variância interlaboratorial, erro de precisão e variabilidade da amostra padrão.
• O desvio padrão calculado para amostras analíticas produzidas pela Ore Researches and Exploration é calculado a partir dos mesmos dados do valor certificado da amostra, obtido como resultado do programa de certificação interlaboratorial e aceito como correto.

Valores rejeitados e valores extremos acima de 3 desvios padrão são removidos do conjunto de dados. Valores extremos são excluídos somente se a homogeneidade do material da amostra padrão tiver sido previamente confirmada e independentemente deste programa e esses valores puderem ser atribuídos com alto grau de confiança a um erro analítico e não à heterogeneidade do padrão .

A Tabela 4 do certificado de amostra padrão mostra opções de limites aceitáveis.

O segundo método para avaliar um benchmark usa uma janela + 5%, calculado diretamente sobre o valor certificado da norma. Para referência, a tabela mostra os valores de três desvios padrão relativos (1RSD, 2RSD e 3RSD).

Para padrões com níveis próximos ao limite inferior de detecção, os limites devem ser usados ​​com cautela porque os intervalos de confiança calculados a partir do valor do desvio padrão podem ser muito amplos, enquanto os limites determinados usando o método da janela + 5%, pelo contrário, é demasiado estreito.

O DP indicado no certificado do material de referência é calculado com base em dados de um programa de controle interlaboratorial do qual participam laboratórios de classe mundial. Num laboratório comum, o erro do resultado laboratorial pode ser maior do que em laboratórios de classe mundial

Para fornecer um valor SD mais fundamentado, o certificado do material de referência fornece um valor SD resumido que leva em consideração erros de medição interlaboratoriais. Esta abordagem “unidimensional” deve ser tida em conta na avaliação dos resultados.

Outro método para avaliar resultados de materiais de referência é utilizar o valor de eigenSD obtido de um material de referência específico em um laboratório controlado.

Este método é oferecido para uso pela Rocklabs. Os certificados de amostra padrão da Rocklabs não fornecem um valor SD que pode ser usado para avaliar os resultados do teste, mas fornecem um modelo de avaliação em Excel que pode ser baixado do site da Rocklabs. O princípio de cálculo do SD é semelhante à abordagem utilizada pela Ore Research Exploration para calcular o SD no programa de controle interlaboratorial, mas utilizando dados obtidos em laboratório controlado.

Usar o modelo é bastante simples; você precisa selecionar o tipo de modelo padrão na primeira página e copiar os dados nas células correspondentes do modelo. Depois disso, os valores extremos serão destacados em laranja no modelo. O critério utilizado é um desvio de 40% da mediana amostral. Os parâmetros estatísticos são calculados para a amostra total e para a amostra com valores extremos excluídos. Em outra planilha é construído um gráfico de controle, a amostra com valores extremos excluídos é determinada pelo valor do desvio padrão, que é tomado como limites aceitáveis, são determinadas amostras fora de três desvios padrão, e a porcentagem total de amostras que falham, o controle é estimado. Quando novos dados são recebidos, você pode simplesmente adicioná-los na parte inferior das colunas e o modelo recalculará automaticamente o resultado para todos os dados.

É assim que se parece um gráfico de controle, com valores extremos destacados em laranja e amostras fora de três desvios padrão destacadas em amarelo.

Esta é a aparência da página de dados e do resultado da avaliação.

Abaixo estão os parâmetros pelos quais a qualidade da análise é avaliada.

O principal inconveniente é que tudo está em inglês e o template é limitado a 150 registros; o template pode ser ajustado para processar mais; Mas se necessário, procedimento semelhante pode ser feito em outro programa.

Deriva de laboratório

Ao monitorar o desempenho do laboratório, é importante traçar o conteúdo médio de cada um dos padrões utilizados no projeto ao longo do tempo.

Da mesma forma, é útil representar graficamente a diferença entre a média dos resultados laboratoriais primários e externos para cada submissão ao longo do tempo.

Esses dois gráficos permitem monitorar a possível presença de deriva no laboratório. Se foram identificados problemas com base nos resultados do controle e parte dos dados foi reanalisada, então esses dados rejeitados deverão ser substituídos por novos antes do cálculo da média.

Uma diferença sustentada, determinada ao longo de um período que abrange vários envios, de 5% ou mais é geralmente considerada inaceitável.

O laboratório deve ser informado da presença de deriva, mas é aconselhável não divulgar informações confidenciais sobre os materiais de referência utilizados. É melhor citar dados de um laboratório externo como argumento, e é recomendado divulgar dados sobre normas como argumento final.

Representação gráfica dos resultados de QA/QC

Recomenda-se visualizar os dados de controle de qualidade e atualizá-los sempre que novos dados forem recebidos. Uma representação gráfica dos dados, quando bem feita, resume o histórico de todo o projeto e fornece um contexto útil para o resultado atual. A preferência pessoal desempenha um papel muito importante na precisão da apresentação dos dados de controle em tais gráficos.

A seguir, veremos opções de representação gráfica de dados de controle de qualidade. O tipo mais comum de gráfico de controle é um gráfico no qual os valores são plotados de acordo com padrões de tempo. Geralmente é feito na forma gráfico de linha, para que os resultados sejam ordenados pelo tempo de trabalho analítico. No gráfico, as linhas mostram o valor esperado do conteúdo, limite superior e inferior. Se durante o trabalho houver longas pausas nas análises, mudanças nos métodos de trabalho, etc., é útil exibir esse tipo de informação em um gráfico.

Se você normalizar os valores por padrões, trazendo o desvio padrão para a unidade, poderá exibir os resultados de todos os padrões na mesma escala em um gráfico. Isto pode permitir que o desvio geral do laboratório seja avaliado.

Além disso, você pode destacar diferentes laboratórios (caso tenham mudado) ou diferentes tipos de padrões por cor, para poder avaliar visualmente se o resultado depende do tipo de padrão ou se a tendência está presente para todos os tipos.

Gráfico de dispersão

Um gráfico de dispersão é outra forma útil de visualizar dados. Nesse gráfico, os dados do teste de controle são plotados ao longo de um eixo e o resultado principal é plotado ao longo do outro. Para informação, é necessário traçar a linha x=y e os limites aceitáveis ​​no gráfico.

O gráfico pode ser usado para avaliar os resultados em relação às duplicatas.

Depois de excluir valores extremos (visualmente ou estatisticamente), a equação de regressão e o coeficiente de correlação mais ideais são calculados.

Antes do cálculo, é necessário excluir valores extremos (os mais elevados ou 1-2% da população com abundância máxima), bem como valores próximos do limite inferior de detecção, para os quais as discrepâncias serão maiores. Isso fornecerá uma estimativa de viés mais representativa em comparação com a estimativa geral, onde um grande número de valores zero ou extremamente altos terá um impacto significativo na equação de regressão. É importante usar os valores do coeficiente de correlação e da linha de regressão com cautela porque eles se baseiam na suposição de que os dados são normalmente distribuídos.

É útil acompanhar a apresentação gráfica com informações básicas da amostra e parâmetros estatísticos básicos.

Gráfico RPD

Outro gráfico útil que caracteriza a convergência pode ser construído a partir de valores de divergência relativa entre pares classificados e classificados por percentil.

Material desgastado duplicado (PolpaDuplicado)– a variação desejada deve ser inferior a 10% RPD para 80-85% das amostras para uma duplicata interna dentro do mesmo lote ou laboratório, ou 15% entre lotes diferentes ou laboratórios diferentes

Gráfico quantil-quantil

Um gráfico quantil-quantil ou gráfico QQ permite uma comparação visual de duas distribuições. É útil para avaliar o resultado das segundas metades do núcleo e da ranhura paralela e é útil para estimar o viés.

A presença de um erro sistemático pode ser determinada se o gráfico estiver abaixo ou acima da linha XY. Se o gráfico estiver próximo da linha x=y, as distribuições serão semelhantes.

Regras de Nelson

Literatura:

1. Lynda Bloom Soluções Analíticas Ltda. Desenvolvimento de procedimentos eficazes para ensaios/análises minerais
2. Scott D. Longo, Dr. Harry M. Parker, Dominique François-Bongarçon. PROGRAMA DE CONTROLE DE QUALIDADE DE GARANTIA DE QUALIDADE DE ENSAIO PARA PROJETOS DE PERFURAÇÃO NO RELATÓRIO DE PRÉ-VIABILIDADE A VIABILIDADE
3. Armando Simon Méndez AMEC International Ingenieria y Construcciones Limitada Chile Uma discussão sobre as práticas atuais de controle de qualidade na exploração mineral

V. P. Vorobiev , RRC "Instituto Kurchatov"

Estágios de desenvolvimento os métodos de gestão da qualidade, ao longo da história da tecnologia de produção, formaram uma escada de ascensão para uma maior perfeição do elo dialético “gestão da qualidade - desenvolvimento tecnológico”. Talvez não se saiba onde está o início e o que se segue. A gestão da qualidade é tanto desenvolvimento quanto resultado do desenvolvimento.

CQ (Controle de Qualidade)- controle de qualidade individual;

SQC (Controle Estatístico de Qualidade)- gestão da qualidade através de métodos estatísticos;

TQC (Controle de Qualidade Total)- gestão da qualidade total (tecnológica);

Controle de qualidade (garantia de qualidade)- Garantia da Qualidade;

TQM (Gestão da Qualidade Total)- gestão da qualidade total (gestão da qualidade);

QofM (Qualidade de Gestão)- qualidade da gestão.

Controle individual de processo (CQ). O primeiro passo na escada do desenvolvimento da gestão da qualidade na produção de bens e serviços foi controle de qualidade individual entre os artesãos e depois nas primeiras empresas manufatureiras. Tendo começado em tempos imemoriais, foi preservado mesmo em grandes empresas de construção de máquinas. Por exemplo, os rolamentos deslizantes dos pares de rodas das primeiras locomotivas a vapor e vagões produzidos na fábrica de Putilov em São Petersburgo foram raspados individualmente para cada par e era impossível trocar as rodas sem ajustes adicionais. Foi assim até o surgimento da produção em série e em massa, e os métodos de controle individual deixaram de satisfazê-los. A busca por novos formulários começou.

“Tudo o que é novo é russo esquecido.”

Provérbio

Corifeas. Czar Pedro I. Em 2002, num seminário sobre gestão da qualidade em Dresden, o professor alemão Herr. Pilz, aparentemente para agradar aos participantes russos, falou sobre os decretos de Pedro I em ao controle qualidade nas fábricas de armas de Tula. Para alguns dos participantes do seminário, que aprenderam firmemente na última década que nunca houve e não pode haver nada de bom na Rússia, e não apenas no campo da gestão da qualidade, isto foi uma revelação. Mas, graças a Deus, não para todos. Seu interlocutor também conhecia um pouco dessa história da gestão da qualidade na Rússia.

“Todas as patentes do serviço, bem como os proprietários de fábricas e outros importantes estabelecimentos artesanais, devem lembrar: todos os projetos devem estar em bom estado de funcionamento, para não desperdiçar o erário e não causar danos à pátria. De qualquer forma, quem revelar planos, eu o privarei de sua posição e ordenarei que seja espancado com um chicote.”

PETER

Os primeiros navios construídos por Pedro I no estaleiro de Voronezh sob a liderança de “especialistas” holandeses que, como muitos de seus atuais colegas do Ocidente, vieram ganhar dinheiro com reformas e antes só viam os navios em fotos, todos eles , "exagero foi cometido" isto é, eles viraram. Os místicos russos explicaram isso pelo fato de que, em vez da tradicional bandeira vermelha moscovita, foi hasteada a bandeira tricolor. Quatro anos antes, Pedro I a adotou como estandarte naval, convertendo-a da bandeira nacional holandesa através da reorganização das cores. Mas esses místicos decidiram que, como a cor russa nas bandeiras foi para o fundo, os navios deveriam ter virado. Os construtores navais russos acreditavam que isso acontecia porque os “especialistas” holandeses simplesmente não tinham ideia da altura metacêntrica do navio (como alguns economistas atuais, convidados ou locais, sobre economia, se não estivermos falando do valor da sua própria remuneração ). Peter I tirei conclusões rápidas em ambas as direções. Ele substituiu a bandeira invertida, que, como disseram os místicos russos, também trouxe derrota às tropas russas perto de Azov e Narva, pela bandeira de Andreev, que, não importa como você a inverta, “não altera a sua natureza”, e ele foi para a Holanda para obter experiência em construção naval. O decreto citado acima não se aplicava apenas à frota. Por defeitos na fabricação de arcabuzes e espoletas nas fábricas de Tula, ele estabeleceu todo um sistema de punições. Segundo ele, os funcionários juniores designados para monitorar a qualidade dessas armas foram privados de um copo diário de vodca durante um ano, mas para os escalões mais elevados da hierarquia de supervisão a situação acabou pior: chicotadas e exílio para trabalhos forçados. Aparentemente, Peter I conhecia bem a psicologia da burocracia de então, que, ao que parece, pouco diferia da atual. Desde então, sua psicologia parece ter permanecido quase inalterada, exceto que seu apetite aumentou, mas por algum motivo Pedro I não está neles. E nós próprios abandonámos o controlo estrito da burocracia a partir de baixo. Peter I também apresentou nas fábricas de defesa aceitação militar, enviando para lá engenheiros do exército, cujas funções incluíam testes de vida, já que dois arcabuzes e fusíveis de cada cem foram enviados para o campo de tiro e disparados deles até que "estragando".

Gestão da qualidade (tecnológica) por métodos estatísticos (SQC). Enquanto a empresa (economia, sociedade) operar, a gestão da qualidade deve ser atualizada e desenvolver-se continuamente [I]. A metodologia SQC foi o primeiro passo na aplicação de métodos científicos abstratos. Às vezes, essa técnica está associada à introdução, na década de 20 do século passado, do controle estatístico nas indústrias de engenharia dos EUA usando os chamados cartões de Shewhart. Os pré-requisitos para isso foram criados durante a busca por uma organização de processos tecnológicos adequados à produção em massa por Taylor e Ford. A Ford até tentou organizar círculos de qualidade em suas fábricas. Não funcionou. E. Deming conseguiu transferir essa experiência para o Japão, onde tais círculos, inesperadamente para todo o mundo, receberam intenso desenvolvimento.

Na década de 1930, o primeiro padrões de controle estatístico produtos que rapidamente se espalharam para outros países. Um poderoso impulso ao controle estatístico de qualidade foi dado pela Segunda Guerra Mundial, que exigia a produção em massa de equipamento militar. Na União Soviética, em 1942, foi criada uma comissão governamental especial, chefiada por um dos mais altos funcionários do estado, V. M. Molotov, para a padronização tecnológica da produção militar. Acontece que as torres dos tanques fabricadas nas fábricas transferidas para o Leste não foram acopladas aos chassis dos tanques. Certa vez, seu interlocutor visitou a cidade de Gorky (agora, como antes da revolução, Nizhny Novgorod) em um escritório de design experimental altamente qualificado, que cresceu com base em tal planta. Um trabalhador regular que trabalhou lá no inverno de 1941-1942 disse que algumas oficinas da época trabalhavam ao ar livre sob geadas de quarenta graus. Os trabalhos de construção foram realizados por alemães capturados, que disseram, olhando para isto, que Hitler nunca derrotaria a Rússia Soviética. A comissão de V. M. Molotov desenvolveu rapidamente o padrão MNSCHH (Padrão Interdepartamental do Sistema de Gerenciamento de Desenho). Funcionou até o final da década de 60, quando foi substituído por sua modificação mais avançada - o padrão ESKD (Sistema Unificado de Documentação de Projeto). Esta norma ainda está em vigor, sendo um documento regulatório sistêmico insuperável para o Ocidente.

Outro exemplo de guerra é a história do projeto de submarino alemão da série XXII. Seções separadas de seu projeto foram fabricadas em diferentes fábricas e, em seguida, esses “círculos”, juntamente com todos os equipamentos ali localizados, foram soldados em uma “salsicha” inteira na fábrica de montagem. Esta tecnologia permitiu, até fevereiro de 1945, através dos esforços combinados de fábricas nas cidades de Kiel, Rostock-Warnemünde, Hamburgo, Bremen, Lübeck, Wismar, Stettin (Szczecin), Danzig (Gdansk), Königsberg (Kaliningrado) montar 145 unidades de barcos. No entanto, eles não puderam participar dos combates. Um submarino soviético sob o comando de Alexander Ivanovich Marinesko, que os alemães já consideravam parte do Reich, destruiu o transporte alemão Gustav Gustlov junto com oficiais de submarinos que haviam fugido de Riga e lá treinavam. Hitler chamou A. I. Marinesko de “inimigo do Reich nº 2”. Lembremos que o “Inimigo do Reich No. I” era Yuri Levitan. E até hoje, os projetos modernos de submarinos são baseados nas ideias da série alemã XXII.

Corifeas. Walter A. Shewhart propôs, durante a produção em série de determinadas peças (operações), marcar suas zonas de tolerância tecnológica em mapas especiais. Durante a fabricação das peças, o operário anotava em mapas os valores das dimensões obtidas. Essas marcas formaram uma curva que mostra a dinâmica dos desvios. Uma vez surgida uma tendência perceptível, foi possível prever quando os desvios resultantes poderiam cruzar a linha de alerta e quando a linha de tolerância. Assim, foi possível reajustar previamente a máquina ou afiar a ferramenta de corte sem esperar o aparecimento de defeitos em massa. Mapas semelhantes ainda são usados ​​hoje, às vezes são chamados de “semáforos”, já que a zona de peças boas conhecidas é indicada em verde, o aviso, mas ainda aceitável, em amarelo, e a zona defeituosa em vermelho.

Gestão da qualidade total (tecnológica) (TQC). A Segunda Guerra Mundial promoveu intensamente métodos de controle estatístico de qualidade nos Estados Unidos. Um trio de jovens americanos enérgicos - Edward Deming, Joseph Juran e Armand Feigenbaum - desempenhou um papel importante no seu desenvolvimento. Imediatamente após a guerra, propuseram a ideia de estender os princípios da gestão da qualidade à gestão de empresas específicas e da economia como um todo. Mas o capitalismo americano, seguindo o princípio da “produção em massa de bens baratos”, viu apenas custos na gestão da qualidade. Depois, estes cientistas aplicaram as suas ideias ao Japão, cujos produtos naquela época eram um símbolo de qualidade de lixo. O ditador ilimitado naqueles anos era o general americano Douglas MacArthur. Ele decidiu mostrar a esses “japas” o que era um engenheiro americano, e em 1947 convidou o Dr. Deming para ir ao Japão (Agora este ano é considerado o início desse mesmo jeito japonês (“The Japanese Way”). Porém, reviravoltas muito inesperadas aconteceram na história Os japoneses revelaram-se não apenas estudantes capazes, mas também inteligentes. A União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE) e a Associação Doikai de Industriais Japoneses acreditaram na promessa da estratégia proposta e começaram a fornecer Deming e seus. camaradas com todo o apoio possível em seus empreendimentos, tudo está decidido!” - exatamente de acordo com Stalin, eles decidiram e reuniram um grupo de estudantes capazes para ensinar os métodos de gestão da qualidade propostos pelos americanos, Deming e seus colegas realizaram suas primeiras palestras. como se costuma dizer, bem no hotel onde ele morava, e no início os alunos eram alimentados com os nomes dos grupos estudantis, Matsushita e Honda, depois ficaram conhecidos no mundo dos negócios. os círculos mais restritos de especialistas em gestão da qualidade e estiveram envolvidos em partes fundamentais de sua teoria. Em primeiro lugar, de acordo com a secção de responsabilidade perante a sociedade dos proprietários e gestores de empresas e, em segundo lugar, com a secção de responsabilidade perante a sociedade dos colectivos de trabalho das empresas.

Tendo aprendido a lição de que a guerra é um empreendimento económico muito caro, os japoneses não abandonaram a ideia de ocupar um lugar de liderança no mundo, mas sim por meios económicos. Para isso, com base em métodos de gestão da qualidade, desafiando os “americanos”, propuseram a estratégia de “produção em massa de bens baratos da mais alta qualidade". Esta foi uma descoberta ao nível do marxismo criativo, embora os seus autores dificilmente se considerassem marxistas:

desenvolvimento económico através da optimização da ligação produção-consumo através da melhoria contínua da qualidade dos bens e serviços. Eles estabeleceram a tarefa de se tornar um dos países líderes não apenas em termos de nível de produção, mas também em termos de qualidade dentro de um período de cinco anos. E completaram esta tarefa “impossível”, seguindo o exemplo da União Soviética, em quatro anos. Estratégia CQT foi adotado no Japão como uma das principais partes da estratégia nacional de desenvolvimento. YASUiI assumiu a coordenação da gestão da qualidade, incluindo a realização de conferências para entrega do Prêmio Deming, cuja primeira entrega ocorreu em 1951. Ac 1960 no Japão começou a levantar a bandeira vermelha do Mês da Qualidade todos os anos em novembro (desde 1978, a mesma coisa começou a ser feita na China todo mês de setembro). Desde então até agora, o Japão realizou várias conferências e produziu mais publicações de qualidade do que qualquer outro país do mundo. Ao mesmo tempo, os consumidores atuam como parceiros iguais neles. Os Estados Unidos não deram a devida atenção a esta revolução na gestão da qualidade até que produtos rotulados como "Made in Japan" começaram a competir no mercado americano, uma tarefa muito difícil considerando a posição que o dólar americano recebeu depois Depois que os Estados Unidos mudaram unilateralmente o conteúdo dos acordos de Bretton Woods, em resposta, os americanos começaram a aplicar sanções comerciais contra o Japão, mas logo perceberam que isso poderia torná-los ainda piores.

Passando do controle de qualidade para a estratégia CQT~ trata-se de uma transição do processo de transferência de produtos da categoria de prontos para a categoria de bons ou ruins, para o processo de liquidação razões casado. Disposições principais da estratégia TQC, que manteve em grande parte a sua relevância para as empresas russas até agora, são:

garantindo a qualidade em todas as fases do processo de produção, a fim de alcançar uma produção livre de defeitos. Porém, não se trata apenas de controle, é “identificação e eliminação das causas dos defeitos;

complexidade da gestão da qualidade, permitindo revelar relações causais e detectar defeitos antes que causem consequências catastróficas;

gerenciamento abrangente da qualidade, permitindo que os serviços de engenharia respondam rapidamente às mudanças nas necessidades e desejos dos clientes;

complexidade da gestão da qualidade, que visa mudar a consciência de todo o pessoal da empresa e permitir filtrar informações inúteis e falsas sobre a qualidade dos produtos e processos organizacionais.

Estratégia CQT considera o cliente parte integrante do processo produtivo, ajudando assim a superar barreiras departamentais. Outro aspecto importante é que apenas especialistas bem treinados devem estar presentes nos locais de trabalho [I]. No Japão, a formação em métodos de gestão da qualidade começa na escola. Em particular, os graduados em escolas japonesas têm melhor conhecimento dos métodos de estatística matemática do que os graduados em faculdades e universidades americanas.

Tendo dominado Estratégia TQC, O Japão surpreende o mundo há muitos anos como líder reconhecido em gestão de qualidade. A meta do plano quinquenal japonês 1988-1992. havia satisfação máxima das necessidades do consumidor e, em 2000, os japoneses iriam acabar com a exploração do homem pelo homem. Não funcionou. E já há vários anos que os japoneses têm coçado a cabeça para saber porquê.

TQC. Experiência soviética. Os engenheiros e cientistas da União Soviética lidaram muito com o problema da qualidade, para o qual a própria natureza do pensamento socialista os levou. Nos anos 60-70, surgiram cada vez mais novas iniciativas nesta área, como se dizia então, das quais a mais famosa foi o sistema KANAR-SPI (Qualidade, fiabilidade, vida útil desde a primeira execução). Esta iniciativa, entre outras coisas, recebeu grande apoio dos departamentos militares. Mas a burocracia soviética, para a qual sempre foi o mais importante reportar às estruturas superiores utilizando o equilíbrio dos números em vez dos resultados reais, fez tudo para tornar necessária a gestão da qualidade. implantar como algo estranho. Continuamos a implementar métodos de gestão da qualidade hoje, em vez de dominá-los e aplicá-los. Eles não interferem de forma alguma, mas nós nos infiltramos neles e nos infiltramos, emitindo ordens ameaçadoras. Você só precisa pegá-lo e treinar a equipe.

Dizem que a palavra “implementação” veio de documentos regulatórios em inglês como uma tradução do termo implementação. Pelo menos no documento GOST R ISO 9001-2001 e no texto ISO 9001:2000 (E) estas palavras aparecem nos mesmos lugares. Bem, vamos voltar aos dicionários. Aqui, por exemplo, está o dicionário Inglês-Russo da editora “Soviet Encyclopedia”, Moscou, 1967, contendo 70.000 palavras e expressões, compilado pelo prof. VK Muller. Este é o dicionário mais popular e difundido na Rússia, com base no qual outros dicionários menos detalhados foram compilados (e estão sendo compilados!). Ao se referirem a ele, os engenheiros e cientistas russos costumam dizer “Dicionário de Muller”, como se enfatizassem o profissionalismo da tradução. Palavra implementaçãoé traduzido como “implementação, cumprimento”. Segundo o seu interlocutor, tal tradução é mais precisa do que esta mesma “introdução”. Como esta tradução é vista do “outro” lado? Vejamos o dicionário educacional inglês-russo “Para pessoas que falam inglês” (“Cerca de 75.000 palavras e frases ilustrativas”) publicado pela Pergamon press (Oxford, Nova York, Toronto, Sydney, Paris, Frankfurt) e “Língua russa”, Moscou. Contém um verbo implementar traduzido como “cumprir uma promessa, cumprir um acordo”, também não é ruim. De onde veio essa maldita “implementação”? Talvez do mesmo dicionário Mueller? Nele ao lado da palavra implementação vale a pena implantação Certamente significa “implementação”, mesmo com viés médico-operacional. Então, o que é isso - o erro do tradutor que o pegou pela primeira vez? Dicionário Inglês-Russo? Ou um especialista astuto que certa vez fez essa substituição para fins que ele entende? “Talvez eles não percebam!” - pensa ele, esperando uma possível justificativa: “Pensa só, errei na linha!” Mas qual o benefício que milhares de especialistas em gestão da qualidade viram nessa tradução desde então? É mais agradável para eles “implementarem”, permanecendo inocentes de qualquer coisa se “não implementarem”? Ou talvez seja hora de fazer a difícil, mas necessária e muito útil “implementação” e “execução”?

As conquistas soviéticas no campo da gestão da qualidade ainda servem com sucesso o Japão. Ela adoptou a nossa experiência como chamadas de slogan, quadros de honra, equipas de trabalho comunistas (na forma de equipas autogeridas em locais de produção e círculos para dominar métodos de gestão de qualidade), competição de produção e muito, muito mais, para não mencionar os avanços tecnológicos. No entanto, ao mesmo tempo, eliminaram completamente da nossa experiência soviética a fachada burocrática que a distorceu de forma irreconhecível. E na Rússia os nomes das pessoas brilhantes que propuseram esses métodos são desconhecidos e esquecidos.

Corifeas. Edward William Deming. O seu trabalho teórico e prático desempenhou um papel tão importante que em 1998, na reunião da Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade, cinco anos após a sua morte, 60% dos participantes de 2000 o nomearam a pessoa de maior autoridade na área da gestão da qualidade [3] . Ao longo dos 93 anos de sua vida, ele colecionou uma enorme coleção de prêmios e títulos importantes. países diferentes, com 18 títulos honoríficos e títulos já póstumos. No entanto, este cientista americano alcançou o seu maior sucesso no Japão, onde, com a sua ajuda, a estratégia TQC-TQM tornou-se uma característica integral Modo de vida japonês. E o Japão notou merecidamente suas conquistas. A União de Cientistas e Engenheiros Japoneses estabeleceu um Prêmio Deming anual para melhorar a qualidade e confiabilidade dos produtos, e o Imperador do Japão concedeu-lhe a Medalha da Segunda Ordem do Tesouro Sagrado, que corresponde aproximadamente ao título de Herói Nacional do país. Logo os produtos japoneses, que antes eram um símbolo de produtos baratos, mas de baixa qualidade, tornaram-se um símbolo de produtos baratos e de alta qualidade.

Estratégia de E. Deming - foco nos performers:

1. Satisfação do cliente.

3. A maioria dos defeitos de produção ocorre por culpa dos gerentes.

4. O mais importante é o fator humano (gestão de recursos humanos).

5. A necessidade de formação contínua.

6. A melhoria contínua é responsabilidade de todos os funcionários.

7. A primeira prioridade para melhoria são os processos.

8. Confiar em factos e estatísticas como fontes de melhoria.

E. Deming concentrou sua experiência em "14 princípios Deming”. Diz-se que a data da sua formulação final é 1980 [3], mas ele começou a trabalhar neles na década de 50, em palestras para altos executivos da indústria japonesa. Eles ainda são verdadeiros agora, mais de 20 anos depois. E. Deming os propôs para grandes e pequenas empresas norte-americanas, bem como para a transformação da economia americana como um todo, mas ainda são constantemente discutidos por especialistas em gestão da qualidade em diferentes países, e em últimos anos e na Rússia. Supondo que este livro será lido principalmente por iniciantes, seu interlocutor tomou a liberdade de listá-los.

1. O objetivo constante é a melhoria contínua dos produtos, da sua competitividade e dos empregos.

2. Nova filosofia: responsabilidade dos líderes empresariais, sua liderança na implementação de mudanças.

3. Prioridade da gestão sobre o controle. Qualidade como característica dos bens.

4. Acabar com a prática de comprar componentes a preços baixos. Seleção de fornecedores regulares e trabalho de longo prazo com eles.

5. Melhorar continuamente a produção e reduzir custos através da melhoria da qualidade e produtividade.

6. Formação contínua do pessoal no local de trabalho.

7. Atualização dos métodos de gestão. Verificar o seu funcionamento, bem como o funcionamento dos departamentos de produção, para fins de melhorias.

8. Eliminar o medo da punição pelo casamento e pelos erros.

9. Quebrar barreiras entre departamentos. A produção de produtos, desde a pesquisa e desenvolvimento até a fabricação e vendas, é um processo único.

10. Recusa de slogans, sermões e apelos gerais, não apoiados em ações, para aumentar a qualidade e produtividade do trabalho na produção, uma vez que as razões da baixa qualidade e baixa produtividade residem no sistema atual, ou seja, fora do poder dos trabalhadores .

11. Recusa de indicadores quantitativos de planejamento de produção e qualidade. Mudando o estilo de liderança.

12. Remover barreiras que impedem os funcionários de se orgulharem das suas competências e do seu trabalho. Recusa de certificações anuais e avaliações objetivistas, inclusive digitais, de resultados trabalhistas.

13. Incentivo à educação e ao autoaperfeiçoamento.

14. Os programas de melhoria são da conta de todos.

Ao mesmo tempo, o Dr. Deming insistiu resolutamente que era impossível melhorar o trabalho de uma empresa dominando alguma parte de suas recomendações, que todas elas deveriam ser dominadas. É verdade que acrescentou que um funcionário que começar a apresentá-los parcialmente logo se convencerá da necessidade de aproveitar o restante.

Para aqueles gestores para quem as recomendações de melhoria não são suficientes, Demiig compilou uma lista deles "erros e doenças mortais."

1. A maneira mais rápida de desmoralizar uma empresa é a duplicidade da gestão: “Faça o que eu digo, não o que eu faço”.

2. Falta de persistência na melhoria da qualidade, desejo de benefícios imediatos.

3. Slogans, apelos e mudanças superficiais, em vez de uma gestão de qualidade consistente em toda a empresa.

4. Crença de que a automação é o mais importante para melhorar a qualidade.

5. Crença de que resolver os problemas atuais e comprar novas máquinas e dispositivos mudará as coisas.

6. Reavaliação da informatização.

7. Orientação dos programas de gestão da qualidade para executores comuns e tecnologias existentes.

8. A crença de que tudo o que precisa ser feito é atender aos requisitos técnicos.

9. Movimento frequente de gestores de um lugar para outro.

10. Classificação de pessoal.

11. Compromisso com a estratégia de “manutenção do nível de qualidade”.

12. Copiar as experiências positivas de outras pessoas em vez de aprender com elas.

13. Tratar a educação e a formação como custos e não como investimentos.

14. Crença de que a gestão da qualidade pode ser implementada.

15. Esperança pela existência de fórmulas mágicas para o sucesso, tão simples quanto três centavos.

16. Crença de que o departamento de gestão da qualidade é responsável por resolver todos os problemas de qualidade.

17. Utilize apenas critérios quantitativos na produção.

18. Equívocos sobre a teoria dos “zero defeitos”.

19. Ter muitos contadores e poucos engenheiros e estatísticos.

20. A crença de que “os consultores de gestão da qualidade devem compreender tudo sobre o nosso negócio”.

21. Diferenças e antagonismos de classe.

22. Respeito excessivo pelas tradições ou sua negação total.

23. O uso apenas de fatores visíveis na gestão com tentativas fracas (ou nenhuma) de identificar fatores desconhecidos ou desconhecidos.

Corifeas. José M. Juran. Outro famoso especialista americano que trabalhou na mesma época que E. Deming. As principais disposições da sua estratégia são orientação de liderança:

1. Satisfação do cliente.

2. Responsabilidade dos gestores.

3. A estratégia empresarial é a base da atividade.

4. A causa da maioria dos defeitos na produção são erros de gestão.

5. A gestão da qualidade é planejamento da qualidade, coordenação da gestão da qualidade e melhoria contínua.

6. Criação de grupos especializados em áreas-chave da gestão da qualidade.

7. Fator humano (gestão de recursos humanos) – formação contínua.

8. Concentre-se nos fatos. As estatísticas fornecem fatos.

Corifeas. Arman Feigenbaum- também um americano famoso que trabalhou na época de Deming. As principais disposições da sua estratégia são orientação para profissionais:

1. Satisfação do cliente.

2. Responsabilidade dos gestores.

3. TQC (Controle de qualidade total) – conceito e sistema.

4. A gestão da qualidade abrange todos os aspectos do negócio.

5. O treinamento e o desenvolvimento de pessoal fazem parte do sistema de qualidade.

6. TQC - planejamento da qualidade, coordenação da gestão da qualidade, melhoria da qualidade.

7. A base são os fatos, a fonte dos fatos são as estatísticas.

Acredita-se que foi A. Feigenbaum quem propôs a ideia de gestão integrada da qualidade no início dos anos 50, que descreveu na obra homônima em 1957.

Corifeas. Kaoru Ishikawa. Muitos consideram o Prof. K. Ishikawa.

As principais disposições da estratégia de K. Ishikawa (estratégia TQC):

1. Solução constante, ao longo de muitos anos, dos problemas de qualidade com base nas modernas conquistas tecnológicas, organizacionais e sociais do mundo. Estudo persistente das solicitações dos consumidores (clientes), incluindo avaliação e medição de indicadores de qualidade.

2. A gestão da qualidade é um problema complexo. Participação universal na gestão da qualidade do pessoal da empresa, desde gestores seniores até faxineiros. Responsabilidade especial dos gestores.

3. Formação sistemática e universal: “A gestão da qualidade começa com a formação e termina com a formação” [I].

4. Mobilização do potencial criativo dos colaboradores. Canecas de qualidade.

5. Atualização constante dos métodos e sistemas de gestão da qualidade existentes.

6. Especial atenção à organização da gestão da qualidade no local de trabalho, onde a qualidade é criada.

7. A gestão da qualidade como principal programa nacional. Apoio governamental programas de qualidade.

“Através da gestão da qualidade total, envolvendo todos os trabalhadores e empregados, incluindo o presidente da empresa, qualquer empresa pode criar produtos... de maior qualidade a custos mais baixos.”

K. Ishikawa

Tal como E. Deming, K. Ishikawa considerou a moderna gestão da qualidade uma reestruturação decisiva do pensamento dos gestores empresariais e do trabalho de todos os seus colaboradores, e não apenas dos serviços especializados. Esta atitude face à gestão da qualidade está associada a uma mudança na fórmula das relações de mercado. Era: “Mercado de mercadorias”. Tornou-se: “Bens para o mercado”. Ou seja, as avaliações da qualidade dos produtos passaram a incluir parâmetros como os desejos previstos dos consumidores e, até mesmo, sua psicologia [I]. Posteriormente, esta ideia foi refletida na norma ISO 9001:2000 como um fator definidor do empreendedorismo moderno: “O foco da gestão moderna da qualidade é cliente consumidor)".

K. Ishikawa recorre constantemente ao homem que, talvez em grande parte graças a ele, está em primeiro lugar no Japão há muitos anos: “A qualidade não é dada pelas máquinas, mas pelas pessoas”. É sabido que a qualidade muitas vezes diminui nas fábricas japonesas em outros países. Em seguida, os gerentes japoneses aplicam métodos japoneses de trabalho com o pessoal associados ao respeito pelos criatividade trabalhadores, o que leva a um aumento na sua dedicação ao trabalho. Isto é um reflexo da atitude crítica de K. Ishikawa em relação à metodologia de Taylor, que vê os trabalhadores como um apêndice da máquina, obedecendo cegamente às ordens dos seus superiores.

K. Ishikawa teve a ideia dos diagramas de espinha de peixe de causa e efeito (“diagramas de peixe”), assim chamados por sua semelhança externa com um esqueleto de peixe. Experiência do Prof. Ishikawa resumiu no livro “Métodos Japoneses de Gestão da Qualidade” (O que é Controle de Qualidade Total? O MODO JAPONÊS) [l]. Agora parece um pouco desatualizado, correspondendo ao estágio TQC na Fig. 1. Mas isso não diminui o valor do livro. Ela é útil. em primeiro lugar, compreender a essência filosófica da gestão da qualidade, que, antes de mais, os administradores devem dominar. Em segundo lugar, embora pareça simples, contém muitos conselhos práticos que permanecem muito relevantes hoje. Um dos executivos da IBM no Japão fala sobre o valor deles no prefácio do livro: “Cada vez que releio este livro, recebo novas informações e novos conhecimentos sobre como gerenciar a qualidade”. E esta conclusão ainda é válida.

Treinamento em métodos de gestão da qualidade de todas as categorias de trabalhadores - a tese chave da estratégia de K. Ishikawa. É isso que distingue as empresas japonesas das americanas, onde a gestão da qualidade é confiada a especialistas e consultores. A Europa e muitos outros países ocupam algumas posições intermediárias.

Os círculos de qualidade japoneses consideram que sua principal tarefa é ensinar novas técnicas para alcançar a qualidade no desenvolvimento de novos tipos de produtos. Apenas trabalhadores bem treinados estão presentes em todos os locais de trabalho. Em algumas empresas que seguem essas ideias de Ishikawa (por exemplo, Samsung), todo funcionário, do diretor ao faxineiro, deve passar por um treinamento anual, e durante esse período deve morar no hotel do centro de treinamento para que nada o distraia disso. parte do processo de trabalho.

K. Ishikawa incluiu o treinamento de pessoal no ciclo de Deming. Ao mesmo tempo, o setor Plano ele o dividiu em duas partes e em um setor Fazer Também incluí uma seção de treinamento relacionada a novos objetivos e formas de alcançá-los nesta fase.

Plano: 1) determinar as metas e objetivos do empreendimento, 2) determinar formas de alcançá-lo.

Fazer: 3) educação e formação, 4) implementação.

Verificar: 5) verificar os resultados.

Ação: 6) desenvolvimento e implementação de ações corretivas.

O custo do treinamento de pessoal é um investimento, não uma perda. A par da formação profissional, é necessária a formação em métodos de gestão da qualidade, que deve começar pelo desenvolvimento de normas e padrões nacionais e internacionais de gestão da qualidade e de critérios para a eficácia da sua implementação.

Garantia de qualidade (QA). Os métodos estatísticos deram origem à estratégia gestão total da qualidade do processo (TQC), associado principalmente ao controle de qualidade de entrada, operação e saída. Este foi um grande passo em frente que, entre outras coisas, exigiu o desenvolvimento de métodos que criassem confiança de que a qualidade exigida seria alcançada. E isso já exigiu que os envolvidos na gestão da qualidade estivessem atentos não só às funções tecnológicas, mas também às funções de gestão, que combinam o trabalho de todos os departamentos da empresa, bem como das estruturas produtivas de terceiros relacionadas, a fim de garantir (menos responsável - garantir) a obtenção da qualidade exigida ou declarada. Não se pode dizer que se tratava de uma metodologia de gestão da qualidade completamente nova. Pelo contrário, este termo indicava a necessidade de uma nova filosofia, segundo a qual a qualidade tecnológica final depende de todos os colaboradores da empresa, sem qualquer exceção. Além disso, todos os esforços para garantir a qualidade devem estar associados a medidas para poupar todos os recursos envolvidos. Produção. A isto logo se juntaram problemas ambientais e preocupação com o pessoal da empresa. E foi determinada a principal tarefa de zelar pela qualidade dos produtos e serviços - a satisfação do consumidor. Assim, com base na filosofia da garantia da qualidade, surgiu a estratégia metodológica da TQM.

Gestão da qualidade total (TQM). O compromisso do Japão com a gestão da qualidade em todas as esferas da vida absorveu a experiência soviética, os círculos de qualidade da Ford e muito mais, e começou a ser percebido pelos admiradores visitantes estrangeiros como componentes do modo de vida japonês. O mundo olhou para estes “truques” japoneses com suspeita durante algum tempo, mas depois seguiu o exemplo. Assim, a universalidade da gestão da qualidade adquiriu outro vetor – a universalidade da disseminação desta estratégia.

Talvez o primeiro a envolver-se no desenvolvimento de novos métodos de gestão da qualidade tenha sido a Grã-Bretanha, que já tinha feito muito nesta área. Desde o início dos anos 90, o resto da Europa começou a dominar intensamente os métodos TQC-TQM, o que foi grandemente facilitado pelos processos de unificação europeia.

Tecnologias instrucionais e procedimentais

À medida que a produção se tornou mais complexa, a ênfase na gestão da qualidade mudou de tecnológica para gerencial. Mas a parte tecnológica (metrologia, controle regulatório e técnico, padronização) não desapareceu, mas também mudou, complicou-se e melhorou. Esta divisão começou, talvez, com os mapas de Shewhart, mas tornou-se bastante consciente no Japão após a Segunda Guerra Mundial. A diferença entre essas duas áreas está na sua finalidade e organização. A gestão da qualidade é caracterizada pela tecnologia processual, enquanto o controle da qualidade tecnológica é caracterizado pela tecnologia instrucional. Devido à confusão desses conceitos, ocorrem numerosos erros terminológicos e todos os tipos de outros erros.

No Japão, existe a opinião de que uma gestão eficaz da qualidade só é possível em países com escrita hieroglífica [I], pois, pela sua própria natureza, opera com conceitos, enquanto a escrita alfabética e silábica tende a ser inequívoca, não permitindo variação na execução .

Na Rússia, os conceitos de gestão gerencial da qualidade e controle tecnológico da qualidade ainda são muitas vezes confundidos. Portanto, às vezes o diretor (direção), sucumbindo à moda da gestão da qualidade, toma a decisão: “Transformar o departamento de controle de qualidade (opções: departamento de controle regulatório, departamento de padronização, departamento de metrologia ou algo semelhante) em um serviço de gestão de qualidade”. Dizem que este departamento existe há muitos anos, desempenha funções semelhantes, e o chefe é uma pessoa completamente decente e administrável que não revela números incompreensíveis. O novo serviço é frequentemente chamado de “Departamento de Normalização e Gestão da Qualidade”. Aliás, esse era o nome do departamento correspondente de um ministério importante. Em primeiro lugar, o chefe deste departamento recém-formado, a quem também foi atribuído o título de Vice-Diretor de Qualidade, ordenou que no futuro todas as instruções tecnológicas e STP da empresa fossem denominadas procedimentos. Em algum momento no final dos anos 90, um de nossos co-executores nos enviou um pedido: “Por favor, envie-me uma lista de instruções de produção e STPs, que agora vocês chamam de procedimentos”. Posso imaginar o quão satisfeito ficou o autor da carta, que colocou nela todas as suas habilidades de humor.

Certa vez, seu interlocutor teve a oportunidade de ministrar palestras sobre métodos de gestão da qualidade para os altos e médios funcionários de sua equipe em uma fábrica. O diretor, porém, nunca veio vê-los, e o engenheiro-chefe apenas ocasionalmente aparecia brevemente. Eles, como Kaoru Ishikawa [eu] costumava dizer, tinham, é claro, “coisas mais importantes para fazer”. Ainda não havia serviço de qualidade lá, mas no lugar mais visível estava sentado um homem imponente, que o tempo todo olhava para mim com um sorriso condescendente. Durante a discussão final do pôster, ele disse algo assim: “Tudo o que você disse aqui é, claro, muito interessante, mas não tem nada a ver conosco. Nossa qualidade é excelente mesmo sem todos esses truques (note que isso era a mais pura verdade). Deixe-OS vir e dar uma olhada. Acontece que era o chefe do departamento de controle de qualidade. Nunca consegui explicar-lhe que numa economia de mercado a própria empresa deve cuidar da venda dos seus produtos. E ELES provavelmente não irão pessoalmente à sua fábrica. E se vierem, talvez apenas para uma “vida saudável!” obter vários conhecimentos desta empresa. Aliás, é justamente a partir disso, entre outras coisas, que se pretende proteger o sistema de qualidade documentado da empresa, implementado de acordo com os requisitos modernos. É bom que os restantes chefes de departamentos e oficinas desta fábrica tenham participado na discussão deste problema de forma animada e com grande interesse e iniciativa.

Os líderes da gestão da qualidade, E. Deming, A. Feigenbaum, J. Juran, K. Ishikawa, alertaram-nos para não confundirmos a gestão da qualidade com controle técnico, padronização e coisas do gênero. Por que? Seu autor tem um respeito místico pelos trabalhadores desses serviços. Bem, quantas pessoas ao nosso redor os consideram especialistas de segunda e terceira classe? Dizem que se um designer não resiste nem mesmo a ser um tecnólogo, então ele só tem um caminho - para o departamento de controle de qualidade, padronizadores ou inspetores de normas: “Você, Kashtanka, é uma criatura inseto e nada mais. Você está contra um homem como um carpinteiro contra um marceneiro.” Nestas condições, estes serviços reúnem pessoas fanaticamente devotadas à sua, como estão convencidos, missão extremamente importante, o que de facto o é. Mas este trabalho incute neles uma maneira especial de pensar, da qual poucos conseguem se livrar. A resistência a qualquer tipo de pressão sobre eles e às vezes até insultos às vezes se desenvolve devido à flexibilidade de pensamento que os especialistas em gestão da qualidade deveriam ter.

O departamento de controle de qualidade força, o gerente de qualidade convence.

O departamento de controle de qualidade coloca uma barreira aos defeitos, o gestor da qualidade busca seus motivos e formas de evitá-los.

O departamento de controle de qualidade proíbe, o gerente de qualidade incentiva as pessoas a serem criativas.

O departamento de controle de qualidade resiste às mudanças para evitar que os desertores abram uma brecha; o gerente de qualidade estimula mudanças contínuas em nome de melhorias constantes;

Mas Deus não permita que o serviço de qualidade seja liderado por especialistas obstinados em controle de qualidade, e seu autor se depara com isso. Na posição de gestor de qualidade, tal líder passa a esmagar tudo sob si, a ditar a todos as regras que cria, conduzindo gradativamente todos a um estado de “ordem” estrita, em que tudo para.

O que acontecerá se o serviço de qualidade for liderado por uma pessoa que seja capaz de combinar em uma só pessoa a capacidade de fornecer, o controle de qualidade e o talento de um gestor de qualidade moderno? Então, podemos afirmar com total certeza que ele não durará muito nesta posição. Uma pessoa tão notável certamente será promovida a engenheiro-chefe, ou até mais. E esses casos são conhecidos.

Portanto, aderiremos à fórmula: “Para César, o que é de César, e para o mecânico, o que é do mecânico”. E este esquema duplo nos fornecerá um caminho dialético para o progresso, representado no diagrama que seu interlocutor chamou de diagrama de Morlin.

Diagrama de Morlin (a arte do navegador). A transformação do sistema de qualidade da empresa para cumprir as visões modernas e os requisitos regulamentares internacionais deve ter como objetivo a criação de um design igualmente robusto e orientado para o futuro. Voltada para a produção, na atual hierarquia de gestão deverá ajudar a eliminar elementos obsoletos, manifestando e apoiando novos e completando elementos faltantes.

Antes de embarcarmos nessa transformação, precisamos imaginar a perspectiva desde o momento em que decidimos nos comprometer com uma política de melhoria contínua e documentar o sistema de qualidade até o momento em que podemos dizer: “Completamos o grande ciclo de Deming, agora temos uma descrição completa e certificada do sistema de qualidade, as suas vantagens e desvantagens são-nos claras e estamos prontos para avançar para a sua melhoria cíclica, tendo em conta que este processo é interminável.” Para tal, devemos compreender claramente onde estamos agora e, no futuro, devemos procurar constantemente quais as novas tecnologias que temos de dominar, tanto no domínio da produção como no domínio da gestão.

Esta imagem é representada figurativamente pelo diagrama de Morlin. É improvável que o próprio Kjell Morlin, um dos maiores especialistas em gestão da qualidade na Suécia, de quem o seu interlocutor o emprestou, conheça este nome, mas espero que não se ofenda com o seu autor por tal liberdade.

O diagrama mostra o perigo de medidas organizacionais extremas. No início do alinhamento do sistema de qualidade com os requisitos modernos, não se deve enganar a si mesmo. Em geral, isso não deve ser feito em nenhuma fase, mas principalmente no início, quando muitos problemas importantes precisam ser resolvidos em pouco tempo. Caso contrário, você terá muito tempo livre, mas apenas uma tarefa: como utilizá-lo.

O principal é não se enganar na determinação das coordenadas iniciais, ou seja, a atual posição organizacional, tecnológica e mercadológica da empresa. Não há necessidade de embelezá-lo ou denegri-lo, basta (!) imaginar claramente com o que podemos contar e o que precisa receber maior atenção e muito tempo e dinheiro. E este “apenas” é uma questão difícil. Em segundo lugar, é preciso escolher o rumo certo, embarcando em uma longa jornada rumo à perfeição no mar tempestuoso do empreendedorismo, onde existem recifes subaquáticos invisíveis e rajadas inesperadas que sopram do vento. Os mais perigosos deles parecem ser os imperativos. Por exemplo, no trabalho, os leitores recebem uma grande variedade deles, a saber: “deve”, “estabelecer”, “construir”, “precisar tentar”, “realizar”, “desenvolver e implementar”, “necessário .” Bem, apenas o conselho de reitoria O que falta é, talvez, “um passo para a esquerda, um passo para a direita”. , no entanto, ainda tem fãs suficientes do estilo Gulag. Talvez haja ainda mais deles agora. Mas é possível que no passado esses nossos colegas tenham tido azar em algum momento de suas vidas, que não tenham conseguido evoluir para o estilo Gulag. papel dos líderes, e eles ainda sofrem com isso.

Qualidade da gestão (QofM). Como podemos ver, a dinâmica de desenvolvimento de métodos de gestão da qualidade nos últimos 100 anos é muito elevada. E não é surpreendente que tenha surgido recentemente um problema gestão da Qualidade(ver Fig. 1). Na verdade, estamos a falar da qualidade da gestão de empresas e organizações de qualquer perfil e finalidade em geral. Assim, tendo saído da gestão da empresa, a gestão da qualidade voltou a ela. De uma forma significativamente diferente, no entanto.

Mais ativo na resolução do problema Da Gestão da Qualidade à Qualidade da Gestão (“Da gestão da qualidade à gestão da qualidade”) Europa abordou. Essencialmente, a versão 2000 da série de normas ISO 9000 é dedicada à transição TQM para QofM. Esta estratégia abrange todos os aspectos da atividade empresarial, desde a coordenação do trabalho dos participantes na produção e distribuição dos produtos até à consideração das opiniões, desejos e expectativas dos clientes e consumidores finais. O que acontecerá a seguir, o tempo dirá, porque A gestão da qualidade, uma vez iniciada, nunca termina.

Corifeas. Tito Conti. Transição TQM para QofM Também é significativo que na gestão da qualidade o uso do conceito de “estratégia” tenha passado do domínio das categorias terminológicas para o domínio das ações práticas relacionadas com a formação e funcionamento do modelo TQM. Na Europa, isto tem acontecido, talvez, nos últimos 15-20 anos e está largamente associado ao nome de Tito Conti. É um dos principais ideólogos da versão europeia do modelo TQM e do Prémio Europeu de Qualidade. Este modelo também é denominado modelo “Excelência Empresarial através da Autoavaliação” ou “modelo EFQM” (Fundação Europeia para Gestão da Qualidade). A sua metodologia baseia-se na avaliação especializada do desempenho das empresas de acordo com nove critérios. Os antecessores do modelo europeu foram o modelo do Prémio E. Deming no Japão, em funcionamento desde 1951, e o modelo muito posterior do Prémio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige nos EUA. No modelo de M. Baldrige, ao avaliar o nível de qualidade das empresas, juntamente com indicadores de qualidade do produto, sucesso da produção e satisfação do cliente (como no Prêmio Deming), a participação de parceiros de negócios e pessoal da empresa passou a ser levada em consideração para a primeira vez. Vários prémios nacionais na Europa foram instituídos à sua imagem. Surgiu então um modelo pan-europeu, que também incluía uma avaliação da responsabilidade da empresa para com a sociedade. Ao concentrar-se em indicadores de resultados como a satisfação do cliente, a satisfação do pessoal da empresa, a satisfação da comunidade e os resultados empresariais, este modelo é talvez o mais avançado até agora. Serviu de modelo para vários prêmios nacionais de qualidade, incluindo a Rússia.

Um pouco mais tarde, estes critérios, na forma de orientações prioritárias, foram incluídos na versão 2000 da série de normas ISO 9000. A estratégia para o sucesso a longo prazo das empresas não era o desejo de agarrar algo para determinados indivíduos, mas sim o desejo. verdade filosoficamente conhecida, mas constantemente esquecida, de que a luta por qualquer tipo de primazia (material, inclusive) ou poder acaba levando a perdas de todos os lados e à degradação da sociedade como um todo.

No entanto, Tito Conti observa que os objectivos estratégicos enumerados das empresas e o funcionamento dos seus sistemas de qualidade ainda estão em grande parte no domínio das boas intenções.

Se um cientista descobre um fato adequado para publicação, ele se torna o elemento central de sua teoria.

Lei de Mann do Código de Leis de Murphy

Fator civilização. Os autores de diversas publicações sobre gestão da qualidade prestam pouca atenção a este fator. Mas em vão. As canecas de qualidade Ford só foram usadas no Japão mais de meio século depois. Você pode, é claro, dizer que Ford estava à frente de seu tempo, isso aconteceu com ele. Mas mesmo depois de mais meio século, fora do Japão, eles de alguma forma não criam raízes muito bem. Ou eles assumem outra forma. Nos EUA ainda são rejeitados, preferindo comprar tecnologias prontas e especialistas formados em outros países. Dado que, graças às conquistas da impressão americana, pagam quatro cêntimos onde todos os outros países têm de desembolsar 100 dólares, isso custa-lhes menos. Por outras palavras, para alguns países os círculos de qualidade são mais aceitáveis ​​em termos da sua forma de pensar nacional ou civilizacional, enquanto para outros são menos aceitáveis. O mesmo pode ser dito sobre muitos outros aspectos da gestão da qualidade.

Os méritos indubitáveis ​​na criação das bases modernas da gestão da qualidade são universalmente reconhecidos como pertencendo ao trio americano Deming-Juran-Feigenbaum. Porém, nos EUA, apesar dos muitos anos de esforços, da presença do Prémio M. Baldrige e dos sucessos incondicionais nesta área de actividade noutros países, a gestão da qualidade ocupa muito menos lugar na vida empresarial do que no Japão e na Europa.

A Rússia de hoje ainda está a copiar diligentemente todo o pior da “sua” economia e não menos diligentemente a tentar preservar todos os métodos diretivos mais inertes da economia do período soviético. Na Rússia, a gestão da qualidade ainda está associada à produção de documentos que parecem reais, que “não devem interferir no trabalho”. Embora os gestores de qualidade estrangeiros do seu interlocutor tenham dito repetidamente que este período é inevitável e que também irá inevitavelmente passar, ele arrastou-se demasiado tempo. No entanto, especialistas como Tito Conti e alguns outros têm prestado muita atenção nos últimos anos à promoção dos métodos mais modernos de gestão da qualidade na Rússia. Talvez eles vejam as maiores perspectivas para o desenvolvimento da gestão da qualidade na direção de TQM para QofM especificamente na Rússia por causa do nosso pensamento nacional-civilizacional? Em particular, aspectos como a orientação dos resultados da vida empresarial para os interesses da sociedade como um todo, o compromisso de trabalhar “em equipa”, o desenvolvimento aprofundado de documentação regulamentar e tecnológica, que, no entanto. A Lei Federal “Sobre Regulamentação Técnica” de 27 de dezembro de 2002 causará sérios danos. Tal como muitos outros aspectos da “regulação técnica”, que, graças à adopção desta lei, são provavelmente geridos de forma mais eficaz através do suborno.

Os Sete Magníficos

1. Sete passos para a excelência: QC - SQC - TQC - QA -TQM - QofM - ...

2. Sete luminares (mencionados neste livro, mas há outros) da gestão da qualidade: Peter I - Shewhart - Deming - Juran - Feigenbaum - Ishikawa - Conti.

3. 2 x 7 = 14 princípios de Deming.

4. Erros e doenças “mortais” dos gestores de negócios, de acordo com Deming.

5. Das instruções aos procedimentos (descrição dos processos).

6. O departamento de controle de qualidade força, o gerente de qualidade convence.

7. Entre a Cila da utopia e a Caríbdis do reitor.

Literatura

1. Ishikawa K. Métodos japoneses de gestão da qualidade, - M.: Economia, 1988.

2 Adler Yu., Shper V, L, Origens do pensamento estatístico. // Métodos de gestão da qualidade. - 2003. ~ Nº 1.

3. Stein Smaaland. Doutor Wu Edward Demin - o pai da revolução da qualidade. // Qualidade Europeia - 2002 - Nº 3.

4. Mafsushita. Não apenas pela respiração. - Quioto.: PHP Institute Inc 1984.

5. Edward Deming. Saída da crise. - Tver.: Alba, 1994.

6. V. Ya. Vorobiev. Como não desperdiçar dinheiro. // Métodos de gestão da qualidade. - 2001. - Nº 4.

7. V. P. Vorobiev. Como não desperdiçar dinheiro. Notas práticas. - Desenvolvimento e certificação de sistemas de qualidade 2001.

8. O. V. Malyshev “Momento da Verdade” no projeto do sistema de gestão da qualidade. - Métodos de gestão da qualidade 2003

9. V. Yu. Controle de qualidade. Fundamentos de teoria e prática. - M.: “Negócios e Serviços”, 2002.

10. V. A. Kachalov. Enciclopédia de erros na gestão da qualidade. - Padrões e qualidade. - 2003. - Nº 1, 2.

11, Tito Conti. Sistema de stakeholders: valor estratégico. // Métodos de gestão da qualidade - 2003- Nº I.

12. Prêmio Americano M. Baldrige // Tudo sobre qualidade. Experiência estrangeira, nº 20. - M.: NTK "Trek", 2000.

Num sentido amplo, o controle de qualidade é a soma de todas as medidas para garantir um nível estável de qualidade dos produtos fabricados. Em sentido estrito, este termo significa uma comparação do valor real de um produto com um determinado valor, no qual se estabelece até que ponto os produtos satisfazem os requisitos para eles estabelecidos.

Controle de qualidade- qualquer atividade planejada e sistemática realizada em uma empresa de produção (em um sistema de produção), que é implementada para garantir que os bens produzidos, os serviços produzidos, os processos executados atendam aos requisitos (padrões) estabelecidos pelo cliente.

De acordo com a norma ISO 9000:2000, que define todas essas normas, qualidade é um conjunto de certas características e propriedades de um produto ou serviço para satisfazer necessidades específicas. Esta definição transforma a qualidade numa lista de características do produto de valor neutro (ver Diagrama 1). É importante que as características selecionadas sejam mensuráveis ​​e controláveis. Estas podem incluir quantidades físicas (peso, temperatura, densidade), bem como características relevantes para o comércio (preço, quantidade por lote, tamanho da embalagem) ou para os clientes (por exemplo, consideração positiva de desejos). As características podem ser muito diferentes, dois subgrupos principais são qualitativos (por exemplo, design) e quantitativos (altura do curso), cada um dos quais pode ser determinado com precisão (por exemplo, o curso do pistão da prensa é exatamente 150 mm) ou ter um certo intervalo (o curso do pistão da prensa é definido na faixa de 20 a 100 mm). Além disso, podem haver tolerâncias (150 mm mais menos 0,1 mm).

Diagrama 1. Exemplo de conceito de qualidade para uma mangueira de conexão.

O controle de qualidade inclui tanto o controle de projeto (projeto) quanto a inspeção de fabricação, que podem diferir no volume de atividades de controle realizadas durante o controle contínuo e no tamanho da amostra durante o controle seletivo. O controle de amostragem (estatístico) fornece indicações sobre o estado do processo de produção, seja por meio de métodos estatísticos (controle de produção) ou por meio de dados obtidos sobre a proporção de produtos defeituosos no volume do lote de produção.

Tipos de controle de qualidade

Assim, é feita uma distinção entre tipos amostrais, contínuos e estatísticos. Sólido Todos os produtos passam por inspeção; são mantidos registros de produção de todos os defeitos que surgem durante o processo de fabricação do produto.

Seletivo— controlo de uma parte do produto, cujos resultados de controlo se aplicam a todo o lote. Este tipo é preventivo, portanto é realizado ao longo de todo o processo produtivo para evitar a ocorrência de defeitos.

Controle de entrada— verificar a qualidade das matérias-primas e materiais auxiliares que entram na produção. A análise constante das matérias-primas e insumos fornecidos permite-nos influenciar a produção das empresas fornecedoras, alcançando melhoria da qualidade.

Controle interoperacional abrange todo o processo tecnológico. Esse tipo às vezes é chamado de tecnológico ou atual. O objetivo do controle interoperacional é verificar o cumprimento dos regimes tecnológicos, regras de armazenamento e embalagem dos produtos entre as operações.

Controle de saída (aceitação)— controle de qualidade dos produtos acabados. O objetivo da inspeção final é estabelecer a conformidade da qualidade dos produtos acabados com os requisitos de normas ou especificações técnicas e identificar possíveis defeitos. Se todas as condições forem atendidas, a entrega do produto será permitida. O departamento de controle de qualidade também verifica a qualidade das embalagens e a correta rotulagem dos produtos acabados.

7 instrumentos

As seguintes ferramentas de controle de qualidade estão disponíveis ( ):

• Mapa resumo de defeitos;
• Gráfico de barras;
• Cartão de regulação de qualidade;
• Chuva de ideias;
• Diagrama de correlação;
• Diagrama de pareto.

Intimamente relacionada ao controle de qualidade tecnicamente orientado está a abordagem economicamente orientada. Os parâmetros técnicos nunca devem ser considerados separadamente dos económicos. A inovação tecnológica ocorre precisamente onde os economistas veem uma boa oportunidade para reduzir custos ou um grande potencial para aumentar os lucros. O potencial de melhoria só pode ser avaliado quando estiver disponível uma análise económica clara, juntamente com os dados técnicos. A norma internacional ISO 9000:2000 define custos de qualidade como “os custos incorridos para garantir a qualidade desejada e convencer o consumidor de que o produto irá satisfazer as suas necessidades, bem como perdas por qualidade insuficiente”. O diagrama 2 dá uma ideia de como estão divididos:

Esquema 2. Estrutura e classificação dos custos da qualidade

O custo de um defeito é determinado pelo fato de ele ter sido descoberto na produção ou por uma reclamação do consumidor. Os custos internos típicos do casamento são:

• resíduos, produtos defeituosos;
• reciclagem de defeitos;
• classificação não planejada;
• pesquisa do problema;
• inspeções repetidas;
• custos de tempo adicionais devido à necessidade de controle imprevisto.

Os custos externos típicos do casamento são:

• custos de substituição de produtos defeituosos
• manutenção e reparação de produtos defeituosos
• despesas decorrentes da prestação de garantia
• custo da garantia do produto.

Na maioria dos casos, faz sentido dividir os custos dos defeitos em custos de identificação de defeitos, custos de eliminação de defeitos e custos resultantes de defeitos.

Os custos de conformidade incluem os custos necessários para alcançar a conformidade entre a qualidade planeada e a existente; os custos de certificação incluem todos os custos associados às atividades de documentação; Isto inclui custos para certificação de sistemas de gestão da qualidade ou custos para Programas, o que facilita a distribuição de documentos em toda a empresa. Os custos de controle geralmente significam os custos de realização de atividades de controle antes do início, durante a produção e controle dos produtos acabados, bem como os custos de todos os outros ferramentas de controle de qualidade. Isto também pode incluir custos externos para fornecer garantias, obter licenças, etc. Os custos de prevenção de defeitos incluem planejamento, pesquisa de desempenho, avaliação de fornecedores, auditoria e treinamento de pessoal. Isso também inclui custos de manutenção da produção.

Exemplos práticos do uso do controle de qualidade podem ser encontrados em Almanaque "Gestão da Produção"

Os termos podem ser difíceis de compreender, especialmente quando os significados são semelhantes ou se sobrepõem. Hoje falaremos sobre garantia de qualidade (QA – do inglês. Quality Assurance). Isto é parte integrante do desenvolvimento de aplicações móveis, cujo papel é frequentemente subestimado. Mas em vão.

A garantia de qualidade é frequentemente confundida com testes, e os testadores são chamados de especialistas em garantia de qualidade. É hora de dissipar os equívocos e contar mais sobre esse processo, sua necessidade e os resultados que você deve obter.

O que é o que?

Existem 3 termos que são fáceis de confundir: teste, controle de qualidade (QC – Quality Control) e garantia de qualidade (QA – Quality Assurance). Eles estão todos relacionados entre si: QA é o conceito mais amplo e inclui QC, que inclui testes.

1. Garantia de qualidade (QA)é responsável por todo o processo de desenvolvimento, portanto deve estar integrado em todas as etapas do desenvolvimento: desde a descrição do projeto até o teste, lançamento e até manutenção pós-lançamento. Os especialistas em QA criam e implementam diversas táticas para melhorar a qualidade em todas as etapas da produção: preparação e definição de padrões, análise de qualidade, seleção de ferramentas, prevenção de erros e melhoria contínua de processos.
2. Tarefa Controle de Qualidade (CQ)— garantir o cumprimento dos requisitos (procurar erros e eliminá-los). O QC está focado na revisão do produto e inclui muitos processos, como revisões de código, revisões técnicas, revisões de design, testes, etc.
3. Testeé uma verificação dos resultados do trabalho quanto à conformidade com os requisitos.

Por que a garantia de qualidade é necessária?

Não economize no controle de qualidade! Considere esses custos em seu orçamento de desenvolvimento de aplicativos. Sim, o preço aumentará significativamente - a garantia de qualidade pode chegar a 25-50% do custo de desenvolvimento de aplicativos.

Lembre-se: você está lançando um produto para um mercado altamente competitivo (que é o mercado de aplicativos móveis) – você não pode fazer isso ao acaso. É melhor detectar o máximo de bugs possível antes do lançamento para não processar avaliações negativas. Não é fato que você terá uma segunda chance depois de uma experiência muito ruim, mesmo que conserte tudo. Não arrisque a fidelidade do usuário e sua reputação. Invista em controle de qualidade, é uma despesa justificável.

Você pode evitar problemas críticos, mas pequenos erros são possíveis. Mesmo os produtos fabricados pela Microsoft, Google e Facebook, que são usados ​​por milhões de pessoas todos os dias, apresentam problemas e falhas. Não há como criar um aplicativo perfeito na primeira tentativa, mas existem métodos para minimizar a probabilidade de erros e evitar que eles ocorram.

O que você obtém como resultado?

• Plano de teste. Um documento que descreve o escopo completo do trabalho serve de base para os testes. O plano de teste inclui uma descrição do objeto de teste, tarefas de teste e escopo de trabalho, cenários de teste, distribuição de responsabilidades dos membros da equipe, resultados de teste esperados, indicação do ambiente de teste e ferramentas.
• Casos de teste. Um script de teste é uma lista de ações que devem ser executadas para testar uma função ou funções específicas de um aplicativo.
• Acesso a análises. Ao acessar o sistema de rastreamento de bugs, você pode ver todos os bugs encontrados e ter certeza de que foram corrigidos.

Desenvolvemos aplicações há muitos anos e tratamos os projetos dos clientes como se fossem nossos. Ao investir na garantia de qualidade, você está investindo na reputação da sua empresa e no sucesso do produto. A experiência mostra que vale a pena.