Povratne informacije u organizaciji olakšava rad ne samo menadžera, već i samih zaposlenika. Što o tome kažu stručnjaci saznajte u ovom članku.

Iz članka ćete naučiti:

Povratne informacije u organizaciji: opće informacije

Povratna informacija tvrtke je informacija o prošlom ponašanju zaposlenika koja mu se priopćava u sadašnjosti s nadom da će utjecati na buduće ponašanje. Ključna je komponenta u razvoju zaposlenika, a pomaže ne samo u ispravljanju uočenih pogrešaka podređenih prije nego što postanu navike, već i učvršćuje željeni model ponašanja. Kako stručnjaci napominju, to potiče profesionalni razvoj i pomaže zaposlenicima da ostvare svoje ciljeve.

Preuzmite dokumente na temu:

Proces povratnih informacija pomaže poboljšati buduću izvedbu jer ljudi moraju razumjeti koliko su sada učinkoviti. Potrebne su im specifične informacije o jakim stranama, kao io onima koje treba razvijati. Povratna informacija u organizaciji je alat koji vam omogućuje da vidite sebe izvana, planirate razvoj i pratite napredak.

Za menadžera, povratna informacija se smatra alatom koji omogućuje:

• izraziti priznanje zaposleniku i održati visoku motivaciju;
• promijeniti očekivanja, kao i procjenu i samopoštovanje stručnjaka;
• povećati radnu učinkovitost i produktivnost;
• razjasniti ciljeve, razjasniti zadatke s kojima se osoba suočava;
• pravodobno razumjeti razloge negativnog ponašanja i ispraviti ga;
• ciljati stručnjake za razvoj u određenom smjeru;
• razvijati međusobno razumijevanje i povjerenje;
• održavati pozitivnu atmosferu u timu i organizaciji u cjelini;
• razvijati sklad i koheziju, formiranje timski pristup raditi;
• identificirati koji proces ili alat ne daje željeni rezultat;

Povratne informacije ne samo da pomažu zaposleniku da se poboljša, već također pomažu menadžeru identificirati područja koja zahtijevaju modernizaciju, promjenu ili razvoj kako bi se osigurao održivi rast i napredak. Štoviše, princip povratne informacije izravno ovisi o njegovoj vrsti. Što je kompetentniji proces izgrađen, to je upravitelju lakše prikupiti važna informacija te pravovremeno otkloniti sve nedostatke.

Možda će vas zanimati:

Pozitivna povratna informacija ili negativna: odredite vrstu

Koliko negativnosti dati zaposleniku tijekom povratne informacije u organizaciji ovisi o tome kako se on osjeća o svom poslu i kako se ponaša.

Postoje četiri vrste stavova i ponašanja: aktivno-pozitivno, aktivno-negativno, pasivno-negativno i pasivno-pozitivno. Svaki tip ima svoj omjer pozitivnih i negativnih povratnih informacija. Zamislite ova četiri tipa šefovi odjela, objasnite o čemu se radi.

Tada će menadžeri moći odrediti kakav su tip zaposlenika i kako dati povratnu informaciju. Na temelju toga će razumjeti koji dio negativnosti dati podređenom tijekom povratne informacije. Slažete se, nemoguće je na isti način razgovarati s nekim tko iskreno brine o stvari i s nekim tko uvijek i pod bilo kojom izlikom pokušava izbjeći posao. Povratni “sendvič” u organizaciji u svakom će slučaju ostati nepromijenjen. Ali samo u strukturi: prvo pozitivno, pa negativno, pa opet pozitivno. Ali veličine slojeva "sendviča" i njihov omjer trebali bi se razlikovati.

Aktivan i pozitivan odnos prema poslu. Minimum negativnosti

Mit br. 1.

Nakon povratne informacije, produktivnost će se odmah povećati

Ne, učinkovitost osoblja neće se odmah povećati. Prvo, jer je potrebno vrijeme da zaposlenici provedu aktivnosti koje su zacrtali s voditeljem odjela i da rade na sebi. Drugo, prema statistikama, 30% zaposlenika, naprotiv, počinje raditi lošije. To se događa jer menadžeri netočno daju povratne informacije organizaciji.

• Pogreška 1: šefovi ne uzimaju u obzir kakav odnos prema poslu imaju njihovi podređeni. Samim time ne zadovoljavaju omjer negativnog i pozitivnog koji je opisan u članku.
• Pogreška 2: voditelj odjela govori općenito, donosi emocionalne prosudbe o radu zaposlenika, vrijeđa ga i ne ukazuje na jasne ciljeve za njega.

Možete beskonačno raspravljati o temi povratnih informacija u timovima, kako između ravnopravnih zaposlenika, tako i između podređenih i menadžera. Zaključak je uvijek isti: ili ima povratne informacije ili je nema. I to se vidi iz rezultata rada.

Što je povratna informacija?

Komunikacije u tvrtki nisu raspoređene samo odozgo prema dolje – šef je došao na ideju, rekao je, a zaposlenici su je proveli. Ništa slično ovome. Svaki zadatak zahtijeva dvosmjernu interakciju: vertikalnu, kada podređeni dobije zadatak, postavlja pitanja i dobiva pojašnjenja, i horizontalnu - sa susjednim odjelima i kolegama. Posebnu pozornost treba posvetiti interakciji struktura tijekom rasta tvrtke i širenja osoblja.

Zašto je potrebna povratna informacija?

Voditelj jasno i jasno postavlja zadatak i predstavlja rezultat njegove provedbe. Nažalost, to ne znači da je podređeni sve shvatio kako treba. Zaposlenik upotpunjuje sliku u svojoj glavi na temelju svog znanja i sposobnosti dešifriranja menadžerovog jezika.

Važno je paziti da ste ispravno shvaćeni, i - što je najvažnije! – da vidite isti krajnji cilj. To se može razjasniti samo kroz dijalog, primanje pitanja od zaposlenika i razgovor o njima nejasnim točkama.

Zanemarivanje pitanja podređenih je opasno. Ne primajući pitanja ili ih ignorirajući, riskirate vidjeti rezultate koji nisu oni koje ste željeli. Zamislite da je vaš podređeni voditelj odjela. Zadatak je svojim zaposlenicima prenio onako kako ga je sam shvatio. Njegovi će ljudi također razumjeti zadatak najbolje što mogu. Kao rezultat toga, početne informacije su iskrivljene do neprepoznatljivosti.

Beskorisno je onda vikati na radnike, optuživati ​​ih za nesposobnost i zahtijevati od njih telepatiju. Nažalost, ne može svatko čitati misli vođa.

Kako organizirati kompetentnu interakciju između zaposlenika i sistematizirati rad?

U poduzeće uvedite pravilo: svatko tko od voditelja dobije zadatak postavlja pitanja, pojašnjava pravila i postupak obavljanja posla. Vjerojatnost postizanja željenog rezultata znatno će se povećati.

U nastavku su opisani svi tipični zadaci nakon što su dovršeni jednom ili dva puta. Izrađuje se svojevrsna uputa ili propis s algoritmom za obavljanje posla koji je svima razumljiv. Na taj način ćete uštedjeti vrijeme na daljnjim objašnjenjima.

Međutočke dovršetka zadatka, osobito tijekom dugotrajnog rada, također su vrlo važne. Moraju se evidentirati u rasporedu rada i provjeriti. U suprotnom, sve prepuštate slučaju. Zadatak je postavljen, vrijeme ističe, nećete uskoro dobiti rezultat - ali što ljudi rade? Kako si ne biste postavljali takva pitanja, ne bi se živcirali i ne stvarali napetost u timu, uvedite raspored rada s međurezultatima.

Rezultat kao povratna informacija

Najvažniji aspekt povratne informacije je krajnji rezultat. Sada voditelj postavlja pitanja, bilježi i analizira rezultate rada. To će biti ispravan završetak algoritma za izvršenje zadatka - potiču se učinkoviti zaposlenici i prave se potrebne prilagodbe za budućnost.

Zapamtite: nedostatak povratnih informacija stvara kaos u tvrtkama. Rukovoditelji i podređeni ne znaju što misliti o svom poslu i izmišljaju priče. Sjetite se što vam padne na pamet kada vam važne osobe ne odgovore na vaš poziv ili zahtjev. Sjećaš li se? Vaši zaposlenici zamišljaju istu stvar.

Napravite propise, razmislite kako komunicirate s timom, o kojim pitanjima i u koje vrijeme. Nemojte zanemariti ovo pravo i pravilo.

Načela učinkovite povratne informacije

Zašto je ovaj razgovor važan i koristan je njegova svestranost. Načela o kojima ćemo raspravljati savršeno funkcioniraju u svim područjima našeg života. I posvuda donose izvrsne rezultate – kada se pravilno koriste. Tijekom treninga obično ne preporučujemo vježbanje govorničkih vještina na obitelji i prijateljima. Ali u ovom slučaju, naprotiv, snažno preporučujemo da se načela učinkovite povratne informacije uvedu i koriste u vašem osobnom životu što je prije moguće.

Kvaliteta povratne informacije je možda ključno pitanje u svakom treningu, i općenito, u procesu razvoja. Dobra povratna informacija (ukratko povratna informacija) na vrijeme signalizira koliko se dobro krećemo prema cilju, trebamo li korigirati kurs ili promijeniti brzinu (a možda i hitno skrenuti u suprotnom smjeru i promijeniti vrstu prijevoza). OS također utječe na same ciljeve - oni se moraju prilagoditi, ili čak promijeniti. Jednom riječju, teško da se može precijeniti važnost visokokvalitetnog OS-a u našim životima - nažalost, mnogi nisu uspjeli postići ono za što su bili sposobni zbog neispravnog OS-a svojih mentora.

Osvrnite se oko sebe - neprestano dobivamo snažan tok ocjena, kritika, savjeta, rasprava i osuda nas samih i svakog našeg postupka. Što prska u ovom potoku?

Suosjecanje?

Želja kritičara da pokaže svoju inteligenciju?

Želja da nas povrijedite?

Namjera staviti na mjesto?

Ravnodušno izvršavanje protokola?

Jao, ponekad čak i iskrena želja za pomoći nalikuje snažnom prijateljskom zagrljaju dikobraza - on i bode i stavlja iver u njega. Uostalom, konteksti za proces prijenosa znanja i iskustva mogu biti vrlo različiti. Usporedite: "Učim te - još si mlad i glup - nesposoban si i općenito bezvrijedan" i "učiš - nastojiš postati majstor - super si!" U kojem od “omotača” ste se najčešće školovali?

Naravno, možete naučiti korisne lekcije iz bilo kojeg dodira u životu - ako ste bili dovoljno jaki da stanete na noge nakon ovog dodira. Pa ipak, sa stajališta učinkovitosti i brzine učenja, puno je bolje kada se OS daje u skladu s određenim načelima.

Dakle - kompetentan savjet, odnosno načela učinkovitog OS-a.

1. PRIJATELJSKI.

Najvažniji uvjet da osoba prihvati vaš savjet je stvoriti prijateljsku atmosferu povjerenja. To je možda temeljna razlika između konstruktivnih savjeta i zlonamjerne kritike.

Pokušajte odmah ispred ogledala napraviti nezadovoljnu grimasu, stati u prkosnu borbenu pozu i napraviti agresivnu gestu rukama. Pa kako? Mislim da odraz koji se vidi u zrcalu zaista želi odgovoriti istom agresijom (i ako ste se jako potrudili s grimasom, onda samo pobjegnite) - kakva je to povratna informacija!

Atmosfera povjerenja i susretljivosti stvara pozitivno radno raspoloženje, potiče potpuno otkrivanje kreativnog potencijala i pomaže u prihvaćanju OS-a "zaslugama" bez "zamaranja" mogućim "tajnim motivima" njegovog autora. Štoviše, to vrijedi i za rad s drugim ljudima i za procjenu vlastitog učinka.

Stvoriti takvu atmosferu ponekad je teško, ali gotovo uvijek potrebno!

2. ISKRENO.

Ponekad, prožeti željom da postignemo maksimalnu ljubaznost, počnemo proizvoditi OS koji baš i ne odgovara stvarnosti. Bilo da se radi o želji da se ugodi, ili o strahu od uzrujavanja - rezultat je tužan. Govornik koji dobije takav OS “u ružama” prestaje se razvijati.

Da bi bio učinkovit i pomogao u rastu vaših vještina, vaš OS mora biti pošten i iskren. Nema potrebe šutjeti o nedostacima - inače osoba nikada neće znati za njih. Nema potrebe izmišljati nepostojeće prednosti - inače osoba neće razumjeti na čemu dalje raditi. Neiskren OS je besmislen jer ne ispunjava svoju glavnu svrhu.

Kada govorimo o ovom principu na treninzima, uvijek naglašavamo da je također važno ne bojati se dati iskrenu povratnu informaciju ako radite u grupi, a povratna informacija drugih polaznika (pa čak i trenera!) se ne poklapa s vašim mišljenjem. To je normalno, ukupna objektivna slika uvijek se sastoji od mnogo osobnih ISKRENIH mišljenja koja se međusobno ne prilagođavaju.

3. POHVALITE PRVI! Kažemo da nam se svidjelo.

Tijekom treninga, ovo je najstrastvenije podržano načelo kada se o njemu raspravlja i najteže ga je implementirati)))

Reklo bi se tako lako čovjeku prije svega reći što dobro radi, pohvaliti ga, radovati se s njim! Ali u stvarnom životu, iz nekog razloga, sve ispada obrnuto - je li to naš mentalitet ili što?

Zašto je toliko važno započeti s pohvalom?

Osoba se jako trudila, trudila se - važno je to primijetiti kako bi se učvrstila pozitivna motivacija, dala pozitivna procjena postignutog rezultata;

To će ojačati atmosferu prijateljstva i povjerenja jedni prema drugima, pomoći će konstruktivnijem sagledavanju informacija o nedostacima;

Osoba će znati svoje snage, na što se može osloniti u budućem radu, to će ojačati njegovo povjerenje u svoje sposobnosti.

Vi sami, obraćajući pozornost, prije svega, na snage govornika, imat ćete izvrsnu priliku “preuzeti” ih za sebe, naučiti to isto i obogatiti svoj “arsenal” snažnih tehnika, korisnih navika i duhovitih rješenja - odličan materijal za vaš Sustav samorazvoja!

Dodajte nešto svoje...

Ponekad se tijekom treninga postavlja pitanje: što učiniti ako se nema za što pohvaliti? Izmišljati nešto što krši načelo iskrenosti? Ili odmah kritizirati, kršeći načelo druželjubivosti?

Odgovor je ovdje jednostavan. I moji kolege i ja, nakon što smo odradili popriličan broj edukacija i vidjeli jako veliki broj slušatelja na njima, složili smo se oko mišljenja da se čovjeka uvijek ima za što pohvaliti. Koliko god njegov govor izgledao neuspješno, učinak na poslu, odgovor na seminaru, pokušaj kuhanja večere... lista je duga.

Ako ne nalazite razloge za pohvalu, znači da nešto nije u redu s vama kao stručnjakom, kao trenerom, kao roditeljem, kao voditeljem... nastavite popis. To znači da hitno morate raditi na sebi u tom smjeru.

Što se tiče pohvale kao temelja za povratnu informaciju, podijelit ću zanimljivu parabolu:

“Jedan mlad, bogat čovjek kupio je lijepu kuću s prekrasnim vrtom. A susjed mu je bio zavidan čovjek. Toliko zavidan da je svaki put učinio nešto gadno. A onda je jednog lijepog jutra mladi, bogati čovjek otvorio vrata svoje kuće i na trijemu ugledao kantu punu pometa. Uzeo je ovu kantu, izlio pometu, izglancao kantu dok nije zasjala, otišao u svoj vrt i napunio tu kantu najzrelijim, najljepšim jabukama i otišao svom susjedu. Zavidan čovjek, vidjevši susjeda kako se približava njegovoj kući, obradovao se: "Konačno sam ga dobio!" i otrčao otvoriti vrata svoje kuće, nadajući se skandalu. No, otvorivši vrata, ugledao je susjeda koji je, pružajući kantu punu lijepih jabuka, rekao: “Tko se čime obogati, taj i dijeli...”
Prijatelji, molim vas da podijelite jabuke jedni s drugima u svojim povratnim informacijama!

Usput, u recenzijama sudionici naših treninga rekli su da je ovo načelo - prije svega, uočavanje pozitivnih stvari i pojava oko sebe - postupno prerastajući u naviku, radikalno promijenilo njihov sustav pogleda na svijet oko sebe u cjelini. . I život je postao mnogo radosniji, ljubazniji i bogatiji. Probajte i vi!

Razgovor o ostalim načelima nastavit ćemo u sljedećem broju. Raspravljat ćemo

Kako se može kritizirati?

Kako pravilno osvijetliti oči

Zašto je kratkoća zapravo sestra talenta

Tko bi trebao imati prvu riječ?

I druge zanimljivosti...

Vjerne riječi i prave odluke za vas!

Vjačeslav Salomasov
Psiholog, trener, poslovni trener.
Direktor i vodeći trener škole javnog govora "Prava riječ"
https://vernoeslovo.com/

Podijelio sam sedam važnih pravila koja uspješni menadžeri koriste kada daju povratne informacije zaposlenicima. U ovom ćemo materijalu pogledati nekoliko modela koji vam omogućuju učinkovito građenje takvog razgovora. Radi praktičnosti, koristit ćemo primjere.

"Sendvič" povratnih informacija

Najpoznatiji model - i široko korišten. Jednostavan za razumijevanje, lak za pamćenje, jednostavan za korištenje.

Opis: blok razvojne povratne sprege nalazi se između dva bloka pozitivne povratne sprege. Otuda i naziv "sendvič". Koristi se u razgovorima o postavljanju ciljeva, prilagodbi rezultata i razvoju zaposlenika. Obično se ne koristi za disciplinske razgovore, situacije koje uključuju prekršaje, neispunjavanje dužnosti, gdje su potrebne prilagodbe ponašanja zaposlenika.

Situacija: Sergey, zaposlenik odjela prodaje, ispunio je plan prema dva pokazatelja (obujam prodaje i broj aktivnih klijenata). Međutim, cilj prodaje novog proizvoda postignut je samo 50%.

Primjer:

Počnite s pozitivnom ocjenom. „Sergej, lijepo je primijetiti da si ovaj mjesec uvršten u grupu najprodavanijih koji su 100% ispunili plan količine prodaje. Vidim da ste se morali potruditi i uspostaviti odnose s mnogo klijenata - također ste vodeći po broju aktivnih klijenata.” Nakon takvih riječi ohrabrenja, zaposlenik će biti spreman razgovarati o područjima rada koja zahtijevaju poboljšanje.


Razgovarajte o tome što treba poboljšati i promijeniti i dogovorite akcijski plan. “Istovremeno, još ima prostora za rast. Obratite pozornost na prodaju novog brenda. Ovaj mjesec ste ostvarili samo pola onoga što ste planirali. Sada je za tvrtku važno izbaciti ovaj proizvod na tržište. Hajdemo razgovarati o tome što možete učiniti sljedeći mjesec poboljšati ovaj pokazatelj." Imajte na umu da nema kritike. Postoji dijalog i konstruktivna rasprava.


Završite razgovor na pozitivnoj noti. “Super, plan je dogovoren, sad idemo djelovati. Siguran sam da se svojom sposobnošću rada s klijentima možete nositi s ovim zadatkom. Zapamtite: ako povećate prodaju novog brenda, možete ući među tri najbolja pobjednika u natjecanju koje je trenutno u tijeku. Ako trebaš pomoć, javi se."

B.O.F.F.

Opis: skraćenica od početnih slova engleskog naziva četiriju stupnjeva modela. Ponašanje (Behaviour) - Rezultat (Ishod) - Osjećaji (Feelings) - Budućnost (Budućnost).

Situacija: nova djelatnica Službe za korisnike, Irina, redovito krši standarde kvalitete usluge, i to: ne pozdravlja klijente, neljubazna je, ignorira zahtjeve klijenata, ne odgovara na telefonske pozive, kasni u pauzama za ručak.

Primjer:

Ponašanje. Recite Irini svoja zapažanja o njezinu radu. Konkretno, jezikom činjenica, po mogućnosti s detaljima, datumima opažanja. Razgovarajte o razlozima. Ponekad se dogodi da zaposlenik nije u potpunosti svjestan što se od njega očekuje.


Ishod. Razgovarajte s Irinom o tome kako njezino ponašanje (iritacija i nepristojnost u radu s klijentima, ignoriranje zahtjeva, duga odsutnost s posla nakon pauze) utječe na poslovne rezultate, broj pritužbi klijenata i broj usluženih klijenata.


Osjećaji. Razgovarajte o tome kako se osjećate znajući da Irina radi na ovaj način. Uznemireni ste, tužni, ne baš sretni, neugodno vam je to shvatiti. Razgovarajte o tome kako se drugi zaposlenici osjećaju kada je Irina dugo odsutna s posla i moraju raditi s dodatnim poslom. Čineći to, pomoći ćete Irini da shvati da je njezino ponašanje neprihvatljivo.


Budućnost. Razgovarajte s Irinom o tome što ona može učiniti u budućnosti kako bi eliminirala takvo ponašanje. Najbolje je postaviti pitanja i dobiti odgovore od zaposlenika. To će joj omogućiti da preuzme odgovornost za odluke i postupke u budućnosti. Na kraju razgovora dogovorite konkretne radnje i rokove – zacrtajte akcijski plan za budućnost. I vrlo je poželjno zakazati termin sastanka na kojem ćete rezimirati rad na sebi koji će Irina obaviti.

Opis: Standard - Opažanje - Rezultat.

Situacija: Andrey, zaposlenik centra za tehničku podršku, nije odgovorio na zahtjev odjela za razvoj poslovanja za rješavanje problema.

Primjer:

Standard. Podsjetite na standarde koji su postavljeni. “Već drugu godinu naš odjel ima standard brzog odgovora - na svaki zahtjev mora se odgovoriti u roku od 15 minuta. To ne znači da će kvar nužno biti otklonjen u ovih 15 minuta, ali će naš korisnik dobiti odgovor da je zahtjev prihvaćen i da smo krenuli s radom.”


Promatranje. Navedite činjenice i zapažanja. “Na prijavu koju ste jučer u 10:25 zaprimili iz odjela za razvoj poslovanja kupac nije dobio odgovor do početka današnjeg dana. Problem nije riješen: još uvijek nema pristupa sustavu.”


Proizlaziti. Razgovarajte o utjecaju ponašanja na posao, tim, klijente, zaposlenika. “Zbog toga je odjel za poslovni razvoj jučer bio prisiljen odgoditi pregovore s velikim klijentom, jer nisu uspjeli dobiti informacije potrebne za pripremu. Radi se o važnom klijentu za tvrtku i nemamo jamstva da neće krenuti u pregovore s konkurencijom zbog naše tromosti.”

Logično je da bi sljedeći korak bio da se zaposlenik obveže na promjenu vlastitog ponašanja.

Opis: Uspjesi - Lekcije (naučiti) - Promjena (promjene). Ovaj model povratne informacije dobro se uklapa u timski rad: rad projektnih grupa prilikom zbrajanja konačnih ili međurezultata, timski sastanci.

Situacija: Projektni tim završio je prvu fazu razvoja novog sustava.

Primjer:

Zamolite svakog člana projektnog tima da navede 2 najvažnija osobna postignuća koja su postigli tijekom projekta, 1 najvažniju lekciju koju su naučili i 1 promjenu koju su morali napraviti u drugoj fazi projekta. Onda neka svatko kaže svoje. Napravite liste i odaberite 5 najviše važna postignuća, 2 lekcije i 1 najvažnija promjena. Broj stavki na popisu može varirati ovisno o situaciji i veličini projektnog tima.

Naravno, postoji mnogo drugih načina za strukturiranje razgovora sa zaposlenikom. Ovaj članak daje pregled najpoznatijih iu praksi uspješno korištenih modela povratne sprege.

Vladimir Beljajev
Na temelju materijala"B-trening"

• Vodstvo, upravljanje, upravljanje tvrtkom