Nos encanta agregar nuevos reclutas talentosos a nuestras filas. Y durante la entrevista notaron más de una vez que cuando se les preguntó sobre la diferencia entre Aseguramiento de Calidad, control de calidad), control de calidad (CalidadControl, QC) y las respuestas de prueba (Pruebas) varían mucho. A veces incluso provocan acalorados debates con el “cambio de rumbo”.

Pero la cuestión es que estos conceptos se definen en cada empresa e incluso equipo a su manera. En diferentes épocas, el término “pruebas” significaba cosas diferentes, y es ahí donde a veces surgen malentendidos. No necesitamos tales nebulosas, así que pongámoslo todo en su lugar y averigüemos qué es qué. ¡Hurra!

Esencialmente, las pruebas y el control de calidad son parte del control de calidad, por lo que la comparación más simple sería una muñeca nido común y corriente. Seguro de calidad Es un conjunto de actividades que cubren todas las etapas tecnológicas del desarrollo, lanzamiento y operación de software para garantizar la calidad del producto que se lanza. Para decirlo un poco más simplemente, este es el cerebro de la toma de decisiones en los equipos de control de calidad del producto, nuestra muñeca más grande.

El proceso de aseguramiento de la calidad consta de:

• Comprobación de especificaciones y requisitos del software.
• Evaluaciones de riesgo.
• Planificación de tareas para mejorar la calidad del producto.
• Preparación de documentación de prueba (regulaciones, enfoque, plan de prueba, lista de verificación), entornos de prueba y datos. En comparación con el control de calidad y las pruebas, en esta etapa se desarrolla un modelo eficaz y una secuencia de varias pruebas de productos, y se describen herramientas y scripts que proporcionarán el nivel necesario de cobertura de funcionalidad.
• Ensayos y verificación de requisitos y especificaciones.
• Proceso de prueba del producto.
• Analizar los resultados de las pruebas, elaborar informes y otros documentos de aceptación.

El gerente de control de calidad debe comprender exactamente en qué punto el evaluador se unirá al proyecto y tener tiempo para preparar un plan de prueba, la documentación de prueba y el entorno en ese momento. Además, debe tener un par de habilidades de otros miembros del equipo:

• De un especialista en marketing: comprender el público y el mercado objetivo.
• Por parte del programador: al menos una comprensión superficial del código y las limitaciones técnicas para implementar la funcionalidad.
• Desde el PM: una percepción holística de todas las partes del proyecto, comprensión de los tiempos, etapas e iteraciones del ciclo de vida del proyecto.

Así, descubrimos que el control de calidad, además de probar y evaluar directamente la calidad de un producto, representa una serie de actividades organizativas para planificar y desarrollar un enfoque, así como actividades preparatorias. Todo esto nos permite lograr una alta calidad del producto, los artefactos y todo el proceso de participación del equipo de pruebas.

Control de calidad

Dentro del muñeco QA hay un QC. Esta es una verificación del estado actual del objeto de prueba utilizando criterios tales como:

• El grado de preparación del producto para su lanzamiento.
• Cumplimiento de los requisitos.
• Cumplimiento del nivel declarado de calidad del proyecto.

Así, la principal área de trabajo de un responsable de control de calidad es la calidad de los resultados de desarrollo intermedios y finales. Generalmente esto se controla así:

• Se comprueba que la funcionalidad cumple con los requisitos.
• La documentación se analiza para verificar el cumplimiento de los estándares de redacción, contenido y formato. Puede consultar tanto la documentación de prueba como las especificaciones, así como el cronograma del proyecto.
• El código se revisa para verificar el cumplimiento de los estándares de programación, documentación arquitectónica, requisitos de seguridad, etc.

Es decir, el objetivo de las actividades de control de calidad es proporcionar perfiles de calidad relevantes y oportunos basados ​​en varios métodos para calcularlo, según la etapa de desarrollo del producto y la cantidad y prioridad de los defectos encontrados.

Las pruebas son una verificación del cumplimiento de los requisitos del producto creado, que se lleva a cabo analizando su funcionamiento en condiciones especiales seleccionadas de cierta manera.

El esquema de prueba general se parece a esto:

1. El evaluador recibe el producto y/o requisitos en la entrada.

2. Crea pruebas y observa el comportamiento del programa bajo ciertas condiciones.

3. El evaluador recibe datos sobre la conformidad o no conformidad del comportamiento del producto con las especificaciones. Después de lo cual lo documenta mediante una descripción de los defectos y completando la documentación de prueba.

4. La información obtenida se utiliza para mejorar el producto o cambiar requisitos realizando modificaciones al código.

Durante el proceso de prueba, un especialista controla la ejecución del programa y así crea las condiciones para observar el comportamiento del producto, comparando la realidad con la situación esperada.

Sabe cómo determinar qué causó el error, o al menos sabe dónde buscarlo. La práctica estándar incluye el uso de herramientas auxiliares y capacidades internas de la plataforma de desarrollo, monitorear los registros de la aplicación y trabajar con la base de datos.

resumámoslo

Creemos que la perspectiva es importante para los productos de calidad. Escribir código hermoso y realizar pruebas es maravilloso, pero es un gerente de control de calidad experimentado quien podrá ver las razones del incumplimiento de los plazos, la insatisfacción del cliente y, por supuesto, un producto o servicio final arruinado.

Y como ahora sabe cómo distinguir el control de calidad del control de calidad y las pruebas de ambos, tiene todas las posibilidades de crear software de nivel 80. ¡Hoy y siempre!

Una visión profesional sobre la organización del control de calidad de las pruebas y el trabajo de laboratorio de Olga Almendinger, jefa de la división de Servicios de Consultoría de MICROMINE.

control de calidad/control de calidad

La abreviatura QA/QC consta de dos importantes partes desiguales. Según lo definido por la Organización Internacional de Normalización ISO 9000 (Definiciones ISO 9000 2000):

Garantía de calidad (QA) Se define como un conjunto de actividades cuyo propósito es demostrar que una entidad cumple con todos los requisitos de calidad. Preguntas y respuestas Las actividades se llevan a cabo para inspirar la confianza tanto de los clientes como de los gerentes, confianza en que se están cumpliendo todos los requisitos de calidad.

Seguro de calidad (control de calidad) – Se trata de un conjunto de actividades cuyo fin es demostrar claramente que el objeto cumple con los requisitos de calidad. Las actividades de garantía de calidad tienen como objetivo brindar confianza en que la calidad cumple con los requisitos tanto para los gerentes como para los consumidores.

Control de calidad (QC) Se define como un conjunto de actividades o técnicas cuyo propósito es asegurar que se estén cumpliendo todos los requisitos de calidad. Para lograr este propósito, se monitorean los procesos y se resuelven los problemas de desempeño.

Control de calidad (control de calidad) Es un conjunto de acciones o técnicas cuyo fin es obtener información de que el producto cumple con los requisitos de calidad. Para lograr el objetivo, se monitorean todos los procesos y se resuelven los problemas identificados.

En otras palabras, el Control de Calidad garantiza que un proceso se realice correctamente y produzca un resultado predecible, mientras que el Control de Calidad garantiza que el producto cumpla con un conjunto específico de requisitos.

Un programa de garantía de calidad suele ser una política escrita que describe, como mínimo, los procesos de muestreo, preparación de muestras y análisis junto con protocolos de control de calidad.

Así, el programa de aseguramiento de la calidad es más amplio que el control de calidad y tiene, hasta cierto punto, redundancia, lo que nos permite garantizar la calidad del trabajo (sujeto a confirmación mediante datos de control de calidad).

Programa de garantía de calidad

Las autoridades reguladoras proporcionan directrices y definiciones generales para programas de pruebas y actividades de laboratorio que no prescriben el uso de métodos o secuencias de actividades específicas. Es una tarea extremadamente ingrata desarrollar una lista de requisitos obligatorios para un programa de control de calidad para cada etapa de exploración, tipo de mineral y diversos escenarios económicos. Una Persona Competente o Persona Competente tiene gran libertad de juicio profesional.

Por un lado, este enfoque es flexible y permite, si es necesario, adaptar fácilmente el programa de trabajo teniendo en cuenta las nuevas tecnologías, los cambios económicos, etc. Por otro lado, la falta de información detallada en las normas crea dificultades para las empresas mineras. en la elaboración de un programa de control de calidad que debería ser eficaz y cumplir los requisitos reglamentarios.

De hecho, un programa de garantía de calidad es un cronograma de trabajo + un programa de control de calidad. El programa de garantía de calidad debe cubrir todos los aspectos clave en cada etapa de la exploración, desde la perforación y el muestreo hasta la entrega de resultados del laboratorio. La metodología de trabajo en cada etapa debe cumplir con las tareas asignadas, es necesario utilizar equipos adecuados que aseguren el nivel requerido de calidad del resultado obtenido, los métodos analíticos se seleccionan teniendo en cuenta el tipo de mineralización, el sistema de documentación y almacenamiento de datos. Garantiza una recopilación completa y de alta calidad de información geológica y fácil acceso a los datos. También es importante identificar ejecutores específicos cuyas responsabilidades incluyen monitorear el cumplimiento de las regulaciones para el desempeño real del trabajo y los resultados del programa de control de calidad.

Dicho programa incluiría, entre otros, lo siguiente:

• Comprobación de la exactitud de la entrada de datos. La mejor opción de control es la doble entrada de datos, cuando la información más importante la introducen diferentes actores y luego se coteja con dos conjuntos de datos. Una alternativa más sencilla a dicha verificación es la verificación periódica de una parte representativa de los datos (al menos el 5%) utilizando el mismo método.
• Para los datos recibidos en formato digital, es necesario configurar un procedimiento para importar datos directamente desde el dispositivo, lo que evitará errores.
• Detalles de la preparación de muestras y los métodos analíticos utilizados, incluido el volumen de muestra y los métodos para la reducción de muestras.
• Uso de duplicados/formularios/estándares, frecuencia de evaluación de resultados, límites aceptables y acciones si se identifican problemas.
• Frecuencia de adquisición de datos e interpretación geológica 3D.

Para asegurarse de que el programa desarrollado cumpla con los estándares, puede buscar asesoramiento de especialistas competentes, puede utilizar informes internacionales publicados como información de referencia, seleccionar depósitos con un tipo similar de mineralización y utilizar los requisitos reglamentarios del Comité de Reservas Estatales. que contienen mucha información útil.

Metodología

Al desarrollar un programa de control de calidad, es necesario tener en cuenta las características de la metodología elegida. La elección de la técnica está determinada por el tamaño, la estructura interna y la variabilidad de la distribución del componente útil. Dos enfoques principales:

• La metodología cumple con los estándares de la industria.
• Métodos no estándar

Selección de una técnica estándar que haya confirmado la recepción de un resultado estable. buena calidad en campos de tipo similar, simplifica la vida. Como regla general, estos métodos contienen un margen de seguridad, lo que da confianza en el resultado obtenido. Dado que los métodos estándar han sido probados, no requieren un control excesivo y se pueden utilizar programas de control de calidad estándar.

La elección de métodos no estándar puede deberse a varias razones. Pueden ser materias primas específicas, por ejemplo, depósitos tecnogénicos o mineralización no estándar: nódulos de aguas profundas. Para este tipo de opciones estándar probadas, es posible que simplemente no existan, y elegir y depurar una técnica requerirá más esfuerzo y tiempo.

Otra razón para elegir una metodología no estándar puede ser el uso de datos históricos. Desde una perspectiva histórica, el uso de la técnica estaba justificado, por ejemplo, el objetivo de exploración eran áreas de mineralización rica en vetas, pero el uso de estos datos para estimar la mineralización pobre en vetas en el espacio entre vetas puede dar un resultado incorrecto, incluso si el control de calidad histórico Los resultados muestran un buen resultado. Pero el uso de datos históricos y la evaluación de la calidad de dichos datos es un tema aparte.

Si se opta por métodos no estándar, el programa de control de calidad debe tenerlo en cuenta. El programa debe adaptarse a una metodología específica y tener un margen de seguridad que asegure un resultado de alta calidad garantizado.

Es inaceptable elegir una técnica no estándar que potencialmente podría dar un mejor resultado, pero por su mayor costo o tiempo de ejecución, ahorrar en el programa de control u otros trabajos que afecten la calidad del resultado.

Programa de control de calidad

Cualquier medición es errónea, la única pregunta es qué tan grande es el error y si puede despreciarse en el marco de la tarea en cuestión. En este caso, por error nos referimos a la inconvergencia e inexactitud de los datos. Esto no es un error en el sentido cotidiano de la palabra, sino el resultado de las limitaciones físicas de la representatividad de una muestra pequeña, diseñada para reflejar un volumen mucho mayor, y la sensibilidad de los métodos analíticos. Puede haber muchas fuentes de error, como heterogeneidad de la muestra, contaminación, incertidumbre de los datos y precisión analítica.

El error asociado a cada fuente es acumulativo.

Cada proyecto es único y se caracteriza por su propia distribución de fuentes de error, por lo que el programa de calidad para cada proyecto será diferente en cuanto a su integridad.

Se diseña un programa completo para monitorear todos los aspectos fundamentales de la secuencia de prueba con el fin de controlar y reducir el error de medición general resultante:

Sin duda es importante identificar y medir todas las fuentes de error, pero estamos limitados por limitaciones financieras y prácticas. El primer paso del proceso es determinar qué se debe medir, con qué frecuencia y qué hacer con los resultados.

El control operativo sobre estos aspectos se logra agregando varias muestras de control a la secuencia de muestras de rutina.

Cada muestra tiene su propio propósito específico en el protocolo de control de calidad. El uso de muestras de control también es útil para identificar problemas con el etiquetado de muestras durante la recolección y el procesamiento de muestras.

El programa de control de calidad se desarrolla individualmente para el proyecto en función de la calidad del laboratorio de trabajo, la gama de contenidos económicos del componente útil, la distribución de mineralización y otras características.

Pruebas

Una vez que hemos determinado qué medimos, debemos determinar cómo lo medimos. Cada etapa tiene sus propias funciones de control. En la etapa de prueba, los parámetros importantes son la correspondencia del intervalo de muestreo y el volumen de la muestra con el tipo de mineralización, la calidad del muestreo y etiquetado de la muestra, la calidad y la integridad de la documentación.

Control de pruebas

El control se lleva a cabo utilizando muestras de control seleccionadas de la misma manera que las principales: muestra gemela.

• Mitades del núcleo
• Ranura paralela
• Duplicado de campo (RC o pozos de perforación y voladura)

El resultado de los duplicados de campo demuestra la convergencia del muestreo y la variabilidad natural en la mineralización. 1 duplicado por cada 25 o 50 soldados.

Para reducir errores durante el control de pruebas:

• Se toma una muestra de control lo más cerca posible de la muestra principal simultáneamente con la principal (por el mismo ejecutante), en el mismo volumen y de la misma manera y en forma cifrada se envía al mismo laboratorio
• La muestra debe ser procesada por la misma persona, analizada en el mismo laboratorio, utilizando el mismo método y en el mismo lote que la muestra principal.

En la terminología inglesa se intenta evitar el término “duplicate” para medio núcleo o ranura paralela. La mitad del núcleo se caracterizará por una mayor dispersión en comparación con una muestra tomada de los cortes de un pozo RC, ya que tiene un desplazamiento espacial pequeño pero físicamente medible, lo que aumenta la dispersión debido a la geología y no al método de muestreo.

El análisis de las segundas mitades del núcleo puede mostrar si existe un error sistemático durante el muestreo. Algunos geoestadísticos utilizan el análisis de medio núcleo para determinar el nivel de varianza en la variografía como una estimación independiente del efecto pepita a distancias cercanas.

Los pozos gemelos están separados por una distancia aún mayor y, a menudo, es difícil evaluar los resultados de dichos pozos.

Control de preparación de muestras

La preparación de muestras suele ser la etapa más vulnerable de las pruebas, donde existe una alta probabilidad de error.

El transporte de muestras al laboratorio es bastante costoso, por lo que la preparación de las muestras a menudo se lleva a cabo de forma independiente en laboratorios organizados en el sitio de exploración geológica.

Los grandes laboratorios acreditados tienen sus propios protocolos internos de control y garantía de calidad; en el caso de organizar un laboratorio de preparación de muestras en un sitio de perforación, toda la responsabilidad del control de calidad recae en el usuario del subsuelo.

En Australia y Canadá, grandes laboratorios como ALS brindan servicios de preparación de muestras in situ con personal capacitado. Actualmente, esa oportunidad ha aparecido en Rusia.

Obviamente, las muestras en blanco no deben tener contenidos significativos del elemento para el cual se realiza el análisis. Las muestras en blanco de material pétreo le permiten controlar la posibilidad de contaminación de la muestra con contenidos de muestras anteriores durante el proceso de preparación de la muestra. Se recolectan duplicados de material grueso en cada paso de reducción de muestras para determinar el grado de variabilidad asociado con la preparación de muestras y el proceso de reducción de muestras.

También es útil monitorear las pérdidas y la calidad de trituración y abrasión e ingresarlas en la base de datos. Si los resultados del control muestran un nivel inaceptable de convergencia, esta información puede ser útil para determinar las razones de la mala calidad.

Control de muestra

Muestras en blanco de material pétreo. se insertan en la secuencia de muestras antes de la preparación de la muestra y se procesan de la misma manera que las muestras principales.

La naturaleza libre de minerales de una muestra en blanco de material pétreo debe confirmarse mediante resultados analíticos, pero para los espacios en blanco de piedra esto no es tan crítico como para las muestras estándar certificadas.

Las muestras en blanco de material rocoso deben ser lo suficientemente duras y de tamaño adecuado para asegurar una abrasión efectiva de cualquier material contaminante que pueda haber quedado en el equipo procedente de la muestra anterior.

Si es posible, el geólogo de documentación debe identificar intervalos potencialmente mineralizados más o menos consistentes e insertar muestras en blanco de material rocoso dentro o inmediatamente después del intervalo. El volumen medio de muestras de control es del 2%, pero la cantidad puede variar significativamente según el proyecto. Por ejemplo, en presencia de oro de gran tamaño, aumenta el riesgo de contaminación de la preparación de muestras, por lo que se recomienda aumentar el número de muestras en blanco al 5%.

Duplicados de material rugoso (duplicados de grano grueso) se toman en la etapa en la que la muestra se reduce por primera vez. Esto suele ocurrir en la etapa de trituración de la muestra a un tamaño de malla 10 (2 mm). Luego, estas muestras se procesan de la misma manera que las muestras principales y se analizan en el laboratorio principal en el mismo lote de laboratorio. Con su ayuda se controla la calidad de la preparación y reducción de muestras.

Después de la preparación de la muestra, las muestras molidas a malla 200 se envían al laboratorio.

Control del trabajo analítico.

Al elegir un laboratorio primario, se deben considerar varios factores, entre ellos: calidad del trabajo, costo, conveniencia y variedad de servicios brindados. El laboratorio principal debe seleccionarse en función de la relación precio-calidad-plazo. La precisión del resultado puede ser ligeramente inferior a la de un laboratorio externo, pero no obstante es suficiente para utilizarlo en la evaluación de recursos y reservas sin utilizar ningún factor correctivo.

Un nivel adecuado de precisión se puede considerar como una desviación del valor real de ±5%, que se determina a partir de muestras estándar de material certificado y de los resultados de un nuevo análisis en un laboratorio externo.

Para un estudio de viabilidad financiable, es deseable que el laboratorio principal no esté afiliado al laboratorio de control y no tenga ningún interés financiero en el proyecto.

A la hora de elegir un laboratorio, el coste del trabajo y el servicio no debería jugar un papel decisivo. La calidad debe prevalecer.

Para evaluar la calidad del trabajo de un laboratorio, se puede enviar un lote de muestras estándar a varios laboratorios candidatos. Es necesario enviar al menos 5-6 muestras en dos lotes diferentes, que deberán analizarse en días diferentes. Este número no es suficiente para una evaluación completa; por regla general, se requieren al menos 30 resultados, sin embargo, esto dará una evaluación de la calidad del trabajo de los laboratorios como una primera aproximación. Existe una técnica especial para clasificar los laboratorios basándose en una pequeña muestra de datos.

Al controlar la calidad, los laboratorios utilizan:

Control de la homogeneidad del material.

La heterogeneidad de la muestra puede ser una fuente de errores importantes durante el trabajo analítico. Se recomienda tamizar alrededor del 10% de las muestras. En el caso de que el laboratorio reciba muestras desgastadas, esto puede convertirse en un contraargumento para el laboratorio si el resultado no es satisfactorio. Si las muestras desgastadas se transportan a una distancia significativa, deben someterse a abrasión repetida antes del muestreo. Se recomienda que las muestras pasen por el molinillo durante 10 a 20 segundos antes de tomarlas. Esto reducirá la segregación, que puede ocurrir debido a la sedimentación de partículas más densas, segregación de partículas por forma, tamaño, debido a aglomeración, etc.

Las muestras tomadas para las pruebas de calidad de la abrasión deben recolectarse y tamizarse antes de volver a abrasarse.

El material utilizado para el control de detección húmeda nunca debe devolverse a la muestra. Para ello se seleccionan 10 g de material de una muestra previamente mezclada en forma de tablero de ajedrez.

Control de convergencia

Los duplicados de laboratorio, reanalizados en el laboratorio principal, le permiten controlar la convergencia del laboratorio, los duplicados de laboratorio enviados a un laboratorio externo le permiten monitorear la presencia de deriva en el trabajo del laboratorio principal.

Los duplicados de laboratorio del material desgastado, reanalizados en el laboratorio principal, pueden ser de dos tipos:

• Repetirensayo– en el mismo laboratorio y en el mismo lote que la muestra de laboratorio principal. Mostrar convergencia dentro de un lote
• Pulpare-ensayo– en el mismo laboratorio, pero fuera del lote original. Muestra la convergencia del laboratorio en su conjunto y el grado de variabilidad del resultado en el tiempo.

Es útil evaluar estos dos tipos de resultados por separado porque pueden proporcionar información adicional sobre la calidad del desempeño del laboratorio.

Muestras estándar

Idealmente, una muestra estándar debería tener una matriz similar a las rocas del depósito, tener un grado muy alto de homogeneidad, cubrir el rango de leyes presentes en el depósito y tener un historial documentado de preparación y certificación de calidad. Al seleccionar materiales de referencia, también es útil guiarse por consideraciones geológicas y metalúrgicas.

Es útil seleccionar un conjunto de muestras certificadas que incluyan varios niveles diferentes de contenido en combinación con diferentes matrices.

Las muestras estándar pueden ser:

Materiales de referencia comercial de material certificado.(CRM). El material certificado debe cumplir con las normas ISO 9000 e ir acompañado de un certificado. La matriz del estándar debe corresponder al tipo de mineralización y composición de las rocas huésped. Actualmente se encuentran disponibles para su compra muestras estándar listas para usar. Las desventajas de tales estándares incluyen el alto costo. Las ventajas de utilizar tales estándares incluyen el hecho de que son ampliamente conocidos, lo que, por otro lado, puede ser una desventaja, ya que los laboratorios comerciales también están familiarizados con ellos. Cuando se utilizan estándares comerciales, es importante considerar la idoneidad del material estándar para la composición de mineralización. El material estándar más utilizado es el producido por la empresa neozelandesa RockLabs y la australiana Ore Researches and Exploration. La empresa Ore Researches and Exploration ofrece una gran selección de diferentes muestras y un servicio bastante conveniente para seleccionar una muestra adecuada en el sitio web de la empresa. El certificado de materiales de referencia contiene información detallada sobre la composición mineralógica, tipo de mineralización y depósito del que se tomó el material para la elaboración de estándares.

Muestras estándar de producción propia (Normas internas). Si no es posible utilizar estándares comerciales ya preparados, puede prepararlos usted mismo. Para hacer muestras estándar usted mismo, necesita determinar las características de un conjunto de estándares, ya que es mejor usar un conjunto durante toda la exploración que diferentes estándares en diferentes momentos. Entonces es necesario determinar el nivel de homogeneidad del material estándar. Este paso debe completarse antes de definir el contenido en la norma. Esto generalmente se hace tomando 24 muestras al azar o dividiendo el material de manera representativa y enviando las muestras seleccionadas a un laboratorio externo de alto nivel. El objetivo de la prueba no es determinar el contenido de la muestra, sino confirmar o no que el estándar fue preparado con alta calidad y el material es homogéneo. Como regla general, si la desviación estándar relativa (desviación estándar/media) excede el valor declarado por el laboratorio para un método y contenido dados, entonces la homogeneidad del estándar es insuficiente y es necesario un procesamiento adicional del material. El contenido de la norma que ha pasado la prueba de homogeneidad se determina mediante un programa de certificación adicional.

Hay que tener en cuenta que no todos los yacimientos cuentan con material adecuado para preparar muestras estándar con un nivel de fiabilidad suficiente. Especialmente depósitos con grandes cantidades de oro. Dado que el objetivo principal de los materiales estándar es determinar el grado de convergencia y precisión a lo largo del tiempo, no es razonable fabricar muestras estándar a partir de este tipo de material. En algunos casos, tamizar el material a través de un tamiz de malla 100 o más fino y reducir la fracción del subtamiz a malla 200 puede mejorar la situación. Pero en tales casos, es más fiable utilizar estándares comerciales, incluso si tienen una composición mineralógica diferente, o preparar muestras a partir de material de otro yacimiento. En este caso, es mejor controlar el problema del oro grande utilizando duplicados y la precisión del resultado analítico utilizando una muestra estándar de calidad. El material estándar con un alto grado de heterogeneidad es mucho menos eficaz para determinar la deriva en el laboratorio.

Incluyendo muestras estándar

El estándar de mineralización de baja ley debe tener una ley cercana a la ley de corte aceptada (para el oro, esta está en el rango de aproximadamente 0,4 a 0,8 g/t). El estándar rico debe tener una ley superior a la ley de corte estimada del mineral que se está procesando o en la región del percentil 85 de todas las muestras de mineral analizadas. La precisión analítica para estos rangos de grados es importante ya que puede minimizar el error en la clasificación de materiales.

Otro estándar rico puede tener un contenido cercano al valor medio de todas las muestras de mineral analizadas. O a los valores medios de minerales primarios y oxidados en el depósito, si diferentes tipos de minerales tienen diferencias significativas en su contenido.

También es importante incluir un estándar en blanco para controlar la contaminación.

La mejor práctica es utilizar 4 tipos de estándares:

1. En blanco (estándar en blanco)
2. Estándar de baja pendiente: en el área de pendiente de corte
3. Estándar con contenido medio
4. Estándar correspondiente a altos contenidos de mineralización rica

Para determinar la cantidad de muestras de control, es importante conocer la cantidad de muestras en el lote de laboratorio y cómo varía la cantidad de muestras en el lote según el método analítico si se utiliza más de uno. Esta cifra varía según el laboratorio. Los estándares se incluyen en la secuencia de muestras de modo que cada lote de laboratorio contenga al menos un estándar mineral, un blanco, un estándar pobre y una repetición. Cada envío debe contener varios duplicados del material en bruto.

La inspección suele centrarse más en verificar la mineralización de alta ley, pero ahora hay una reducción significativa en las leyes de corte y un buen resultado para los minerales de baja ley es esencial para reducir el riesgo de clasificación errónea de mineral a roca. Por lo tanto, es importante prestar más atención a la calidad de los análisis en grados bajos.

Las muestras en blanco de material grueso deben insertarse de tal manera que al menos una pieza en blanco por turno pase por la preparación de muestras.

Existe cierto acuerdo entre los consultores sobre el volumen total de muestras de control. Casi todo el mundo da un valor en torno al 20% del número total de muestras. Este 20% se ha convertido ahora en el estándar de facto de la industria. Sin embargo, el desglose por tipo de muestra de prueba no está tan estructurado. Un programa detallado de control de calidad debe incluir todos los tipos y subtipos de muestras de control para que la precisión, exactitud y posible contaminación se monitoreen y evalúen adecuadamente en todas las etapas de las pruebas. El programa de control de calidad debe adaptarse a las necesidades específicas del proyecto y al tamaño del lote del laboratorio.

Se recomienda mantener el número total de muestras de control en la región del 20%, pero distribuir el número de muestras por tipo, teniendo en cuenta los problemas que es más probable que ocurran en un proyecto determinado. A medida que avanza el proyecto y se identifican y corrigen estos problemas, las cantidades absolutas y relativas de muestras de control se pueden ajustar en consecuencia. La tabla proporciona números iniciales para muestras de control a partir de las cuales puede comenzar a planificar su programa de control de calidad.

Cabe señalar también que el envío de muestras para control externo también debe ir acompañado de la inclusión de estándares y duplicados para que también se pueda evaluar de forma independiente la convergencia, precisión y posible contaminación del laboratorio de control.

El programa de control de calidad agrega un 15 % al costo de los análisis, lo que representa aproximadamente entre el 1 % y el 2 % del costo total del proyecto.

Criterios de evaluación de resultados

Un aspecto importante del programa de control de calidad es la determinación de límites aceptables para los resultados obtenidos de las muestras de control. La evaluación de los resultados en lotes de laboratorio brinda la oportunidad de eliminar un subconjunto de resultados, en lugar de un gran conjunto de datos, si surgen problemas con la calidad de los datos. En la práctica real, suele resultar difícil controlar los lotes de laboratorio fuera del laboratorio. Es posible que el geólogo responsable del proyecto no sepa dónde comienza y termina un lote de laboratorio y debe revelar muestras de control para que el laboratorio pueda identificar el lote. A veces, el geólogo puede solicitar volver a analizar un pequeño grupo de muestras (5-10) que incluían la muestra estándar, para no revelar su posición. El laboratorio debe explicar al geólogo del proyecto el problema que causó el error (muestras o lotes mezclados) y corregir el error volviendo a analizar las muestras.

La idea principal del enfoque lote por lote es que si un lote de laboratorio se procesó en violación del protocolo, se rechaza todo el lote. Esto puede ser cierto, pero no siempre. El tipo de error más común es un error aleatorio asociado a etiquetado incorrecto de la muestra, lectura incorrecta del instrumento, reorganización de números al registrar el resultado, derrame de material o ebullición de una sola muestra, etc. El error más común es la mezcla. de dos muestras, lo que lleva a que dos muestras vecinas obtengan resultados incorrectos.

Es útil discutir la calidad del resultado con el laboratorio y acordar los límites aceptables del resultado, cómo se determinarán y qué acciones se deben tomar para corregir el problema. Los detalles del acuerdo pueden variar, pero como regla general, los laboratorios aceptarán volver a analizar un lote que no pase la inspección sin costo alguno.

Sin embargo, si el programa de control de calidad presenta problemas por parte del cliente (muy a menudo hay errores en la numeración de las muestras y estándares, mala calidad de la abrasión de las muestras), entonces dicho acuerdo queda devaluado.

Muestras en blanco

Muestra en blanco de material desgastado (PulpaBlanco)-El resultado analítico deberá ser menor o igual a dos valores del umbral de detección del método utilizado.

Muestra en blanco de material pétreo (GruesoBlanco) El resultado analítico debe ser menor o igual a tres valores del límite de detección del método utilizado.

Debe tenerse en cuenta el valor absoluto del límite inferior de detección. Algunos laboratorios utilizan ensayos con terminación gravimétrica, para los cuales el límite de detección inferior certificado es 0,2 g/t. En este caso, una opción más razonable sería utilizar el límite de detección inferior de un método más estándar, como el ensayo de absorción atómica al fuego, que tiene un límite de detección inferior de 0,01 g/t.

Duplicados

Para evaluar la importancia de la diferencia de contenido entre la muestra duplicada y la original, se utilizó el método de diferencia relativa pareada (RPD).

PulpaDuplicar)– la variación deseada debe ser inferior al 10% RPD para el 80-85% de las muestras para un duplicado interno dentro del mismo lote o laboratorio, o el 15% entre diferentes lotes o diferentes laboratorios.

Material rugoso duplicado (GruesoDuplicar) - menos del 15% para el 80-85% de las muestras

Para evaluar los resultados de las mitades del núcleo, la comparación por pares suele dar un resultado ambiguo. En este caso, resulta útil comparar la distribución de las dos muestras. Para estos fines, resulta útil utilizar gráficos cuantil-cuantil (Q-Q).

Al calcular la RPD, a los resultados por debajo del umbral de detección se les asigna un valor de cero.

Para pares de muestras con un valor promedio (“0,5∗(x original + x duplicado)”) inferior a 15 valores de umbral de detección, se permite un intervalo de discrepancia más amplio:

Para duplicado de material desgastado– el resultado es aceptable si:

< = два значения нижнего порога обнаружения

Para un duplicado de material rugoso – el resultado es aceptable si:

< = три значения нижнего порога обнаружения.

CRM

El método más común para evaluar resultados es utilizar tres valores de desviación estándar como límites aceptables.

• El valor de la desviación estándar (SD) se indica en el certificado de muestra estándar y da una indicación del nivel de precisión que se espera de un laboratorio controlado. El valor DE tiene en cuenta el error asociado con la inexactitud de la medición y la heterogeneidad del material de la propia muestra estándar.
• La muestra estándar debe caracterizarse por la cantidad de dispersión asociada con la heterogeneidad del material, que es insignificante en comparación con el error de medición, que puede despreciarse.
• El valor DE incluye todos los errores de medición: varianza entre laboratorios, error de precisión y variabilidad de la muestra estándar.
• La desviación estándar calculada para las muestras analíticas producidas por Ore Researches and Exploration se calcula a partir de los mismos datos que el valor certificado de la muestra, obtenido como resultado del programa de certificación entre laboratorios y aceptado como correcto.

Los valores rechazados y los valores extremos superiores a 3 desviaciones estándar se eliminan del conjunto de datos. Los valores extremos se excluyen sólo si la homogeneidad del material de muestra estándar ha sido confirmada previamente e independientemente de este programa y estos valores pueden atribuirse con un alto grado de confianza a un error analítico y no a la heterogeneidad del estándar. .

La Tabla 4 del certificado de muestra estándar muestra opciones para límites aceptables.

El segundo método para evaluar un punto de referencia utiliza una ventana + 5%, calculado directamente a partir del valor certificado de la norma. Como referencia, la tabla muestra los valores de tres desviaciones estándar relativas (1RSD, 2RSD y 3RSD).

Para estándares con contenidos cercanos al límite inferior de detección, los límites deben usarse con precaución, ya que los intervalos de confianza calculados a partir del valor de la desviación estándar pueden ser demasiado amplios, mientras que los límites determinados por el método de la ventana + El 5%, por el contrario, es demasiado estrecho.

La DE especificada en el certificado del material de referencia se calcula con base en datos de un programa de control interlaboratorio en el que participan laboratorios de clase mundial. En un laboratorio ordinario, el error del resultado del laboratorio puede ser mayor que en laboratorios de clase mundial.

Para proporcionar un valor de DE más fundamentado, el certificado del material de referencia proporciona un valor de DE resumido que tiene en cuenta los errores de medición entre laboratorios. Este enfoque “unidimensional” debe tenerse en cuenta al evaluar los resultados.

Otro método para evaluar los resultados de materiales de referencia es utilizar el valor DE propio obtenido de un material de referencia específico en un laboratorio controlado.

Rocklabs ofrece este método para su uso. Los certificados de muestra estándar de Rocklabs no proporcionan un valor SD que pueda usarse para evaluar los resultados de las pruebas, pero sí proporcionan una plantilla de evaluación de Excel que se puede descargar desde el sitio web de Rocklabs. El principio de cálculo de SD es similar al enfoque utilizado por Ore Research Exploration para calcular SD bajo el programa de control entre laboratorios, pero utilizando datos obtenidos en un laboratorio controlado.

Usar la plantilla es bastante simple; debe seleccionar el tipo de plantilla estándar en la primera página y copiar los datos en las celdas correspondientes de la plantilla. Después de esto, los valores extremos se resaltarán en naranja en la plantilla. El criterio utilizado es una desviación del 40% de la mediana de la muestra. Los parámetros estadísticos se calculan para la muestra total y para la muestra con valores extremos excluidos. En otra hoja, se construye un gráfico de control, se determina un valor de desviación estándar para la muestra con valores extremos excluidos, que se toma como límites aceptables, se determinan las muestras que se encuentran fuera de tres desviaciones estándar y el porcentaje total de muestras que no superan el control. es estimado. Cuando se reciben nuevos datos, simplemente puede agregarlos en la parte inferior de las columnas y la plantilla volverá a calcular automáticamente el resultado para todos los datos.

Así es como se ve un gráfico de control, con los valores extremos resaltados en naranja y las muestras fuera de tres desviaciones estándar resaltadas en amarillo.

Así es como se ven la página de datos y el resultado de la evaluación.

A continuación se muestran los parámetros mediante los cuales se evalúa la calidad de los análisis.

El principal inconveniente es que todo está en inglés y la plantilla está limitada a 150 registros; la plantilla se puede ajustar para procesar más. Pero si es necesario, se puede realizar un procedimiento similar en otro programa.

Deriva de laboratorio

Al monitorear el desempeño del laboratorio, es importante trazar el contenido promedio de cada uno de los estándares utilizados en el proyecto a lo largo del tiempo.

De manera similar, es útil trazar la diferencia entre el promedio de los resultados del laboratorio primario y externo para cada envío a lo largo del tiempo.

Estos dos gráficos permiten seguir la posible presencia de deriva en el laboratorio. Si se identificaron problemas con base en los resultados del control y parte de los datos se volvió a analizar, entonces estos datos rechazados deben reemplazarse por otros nuevos antes de calcular el promedio.

Una diferencia sostenida, determinada durante un período que abarque varios envíos, del 5% o más se considera generalmente inaceptable.

Se debe informar al laboratorio de la presencia de deriva, pero es aconsejable no revelar información confidencial sobre los materiales de referencia utilizados. Es mejor citar datos de un laboratorio externo como argumento y se recomienda divulgar datos sobre estándares como argumento final.

Representación gráfica de los resultados de QA/QC

Se recomienda visualizar los datos de control de calidad y actualizarlos cada vez que se reciban nuevos datos. La presentación gráfica de datos, cuando se hace bien, resume la historia de todo el proyecto y proporciona un contexto útil para el resultado actual. La preferencia personal juega un papel muy importante en la precisión de la presentación de los datos de control en dichos gráficos.

A continuación, veremos opciones para la representación gráfica de datos de control de calidad. El tipo más común de gráfico de control es un gráfico en el que se trazan los valores según estándares de tiempo. Generalmente se hace en la forma gráfico de líneas, de modo que los resultados se ordenen por el momento del trabajo analítico. En el gráfico, las líneas muestran el valor de contenido esperado, el límite superior e inferior. Si durante el trabajo hay largas pausas en los análisis, cambios en los métodos de trabajo, etc., es útil mostrar este tipo de información en un gráfico.

Si normaliza los valores según los estándares llevando la desviación estándar a la unidad, puede mostrar los resultados de todos los estándares en la misma escala en un gráfico. Esto puede permitir evaluar la deriva general del laboratorio.

Además, puede resaltar diferentes laboratorios (si han cambiado) o diferentes tipos de estándares por color, de modo que pueda evaluar visualmente si el resultado depende del tipo de estándar o si la tendencia está presente para todos los tipos.

Gráfico de dispersión

Un diagrama de dispersión es otra forma útil de visualizar datos. En dicho gráfico, los datos de las pruebas de control se trazan a lo largo de un eje y el resultado principal se traza a lo largo del otro. Para obtener información, es necesario trazar la línea x=y y los límites aceptables en el gráfico.

El gráfico se puede utilizar para evaluar los resultados frente a duplicados.

Después de excluir los valores extremos (visual o estadísticamente), se calculan la ecuación de regresión y el coeficiente de correlación más óptimos.

Antes del cálculo, es necesario excluir los valores extremos (los más altos o el 1-2% de la población que tiene abundancias máximas), así como los valores cercanos al límite de detección inferior, para los cuales las discrepancias serán las más altas. Esto dará una estimación del sesgo más representativa en comparación con la estimación general, donde una gran cantidad de valores cero o extremadamente altos tendrán un impacto significativo en la ecuación de regresión. Es importante utilizar los valores del coeficiente de correlación y de la línea de regresión con precaución porque se basan en el supuesto de que los datos se distribuyen normalmente.

Es útil acompañar la presentación gráfica con información muestral básica y parámetros estadísticos básicos.

gráfico RPD

Se puede construir otro gráfico útil que caracterice la convergencia a partir de valores de divergencia relativos por pares ordenados y clasificados por percentil.

Material desgastado duplicado (PulpaDuplicar)– la variación deseada debe ser inferior al 10% RPD para el 80-85% de las muestras para un duplicado interno dentro del mismo lote o laboratorio, o el 15% entre diferentes lotes o diferentes laboratorios

Gráfico cuantil-cuantil

Un gráfico cuantil-cuantil o gráfico QQ permite una comparación visual de dos distribuciones. Es útil para evaluar el resultado de las segundas mitades del núcleo y del surco paralelo, y es útil para estimar el sesgo.

La presencia de un error sistemático se puede determinar si el gráfico se encuentra por debajo o por encima de la línea XY. Si la gráfica se encuentra cerca de la línea x=y, las distribuciones son similares.

las reglas de nelson

Literatura:

1. Linda Bloom Soluciones analíticas Ltd. Desarrollo de procedimientos eficaces para ensayos/análisis de minerales
2. Scott D. Largo, Dr. Harry M. Parker, Dominique François-Bongarçon. PROGRAMA DE ENSAYOS DE GARANTÍA DE CALIDAD-CONTROL DE CALIDAD PARA PROYECTOS DE PERFORACIÓN EN EL INFORME DE PREVIABILIDAD AL INFORME DE FACTIBILIDAD
3. Armando Simón Méndez AMEC International Ingeniería y Construcciones Limitada Chile Una discusión sobre las prácticas actuales de control de calidad en la exploración minera

V. P. Vorobiev , RRC "Instituto Kurchatov"

Etapas de desarrollo Los métodos de gestión de la calidad, a lo largo de la historia de la tecnología de producción, han formado una escalera de ascenso hacia una mayor perfección del vínculo dialéctico “gestión de la calidad - desarrollo tecnológico”. Quizás se desconozca dónde está el comienzo y qué sigue después. La gestión de la calidad es a la vez desarrollo y resultado del desarrollo.

Control de Calidad (Control de Calidad)- control de calidad individual;

SQC (Control Estadístico de Calidad)- gestión de la calidad mediante métodos estadísticos;

TQC (Control de Calidad Total)- gestión de la calidad total (tecnológica);

Control de Calidad (Garantía de Calidad)- seguro de calidad;

TQM (Gestión de Calidad Total)- gestión de la calidad total (gestión de la calidad);

QofM (Calidad de Gestión)- calidad de la gestión.

Control de procesos individuales (QC). El primer paso en la escalera del desarrollo de la gestión de la calidad en la producción de bienes y servicios fue control de calidad individual entre los artesanos y luego en las primeras empresas manufactureras. Comenzó en tiempos inmemoriales y se conservó incluso en empresas de construcción de maquinaria bastante grandes. Por ejemplo, los cojinetes de deslizamiento de los pares de ruedas de las primeras locomotoras de vapor y vagones producidos en la planta de Putilov en San Petersburgo se rasparon individualmente para cada par y era imposible cambiar las ruedas sin un ajuste adicional. Así fue hasta que apareció la producción en serie y en masa, y los métodos de control individual dejaron de satisfacerlos. Comenzó la búsqueda de nuevas formas.

"Todo lo nuevo es ruso olvidado".

Proverbio

Corifeas. El zar Pedro I. En 2002, en un seminario sobre gestión de calidad en Dresde, el profesor alemán Herr. Pilz, aparentemente para complacer a los participantes rusos, habló sobre los decretos de Pedro I sobre control calidad en las fábricas de armas de Tula. Para algunos de los participantes del seminario, que en la última década habían aprendido firmemente que nunca ha habido ni puede haber nada bueno en Rusia, y no sólo en el campo de la gestión de calidad, esto fue una revelación. Pero, gracias a Dios, no para todos. Su interlocutor también conocía algo de esta historia de la gestión de la calidad en Rusia.

“Todos los rangos del servicio, así como los propietarios de fábricas y otros establecimientos artesanales importantes, deben recordar: todos los proyectos deben estar en buen estado de funcionamiento, para no desperdiciar el tesoro y no causar daños a la patria. A quien de todos modos deje escapar sus planes, lo despojaré de su rango y ordenaré que lo azoten con un látigo”.

PEDRO

Los primeros barcos construidos por Pedro I en el astillero de Voronezh bajo la dirección de "especialistas" holandeses que, como muchos de sus colegas actuales de Occidente, vinieron a ganar dinero con reformas y hasta entonces sólo habían visto los barcos en fotografías, todos ellos , "Se cometió una exageración" es decir, se dieron la vuelta. Los místicos rusos explicaron esto por el hecho de que izaban la bandera tricolor en lugar de la tradicional bandera roja moscovita. Cuatro años antes, Pedro I lo adoptó como estándar naval, convirtiéndolo de la bandera nacional holandesa reorganizando los colores. Pero estos místicos decidieron que dado que el color ruso en las banderas había llegado al fondo, los barcos deberían haberse volcado. Los constructores navales rusos creían que esto se debía a que los “especialistas” holandeses simplemente no tenían ni idea de la altura metacéntrica del barco (al igual que algunos economistas actuales, invitados o locales, de economía, si no se trata del importe de su propia remuneración). ). Peter saqué conclusiones rápidas en ambas direcciones. Reemplazó la bandera invertida, que, como decían los místicos rusos, también trajo la derrota a las tropas rusas cerca de Azov y Narva, por la bandera de Andreev, que, no importa cómo la inviertas, “no cambia su naturaleza”, y se fue a Holanda para adquirir experiencia en construcción naval. El decreto citado anteriormente no se aplicaba únicamente a la flota. Para los defectos en la fabricación de arcabuces y espoletas en las fábricas de Tula, estableció todo un sistema de castigos. Según él, los empleados subalternos asignados para controlar la calidad de estas armas fueron privados de un vaso de vodka diario durante un año, pero para los rangos superiores de la jerarquía supervisora ​​la situación terminó peor: azotes y exilio a trabajos forzados. Aparentemente, Peter I conocía bien la psicología de la burocracia de entonces, que resulta que poco se diferenciaba de la actual. Desde entonces, su psicología parece haber permanecido casi sin cambios, excepto que su apetito aumentó, pero por alguna razón Peter I no está en ellos. Y nosotros mismos hemos abandonado el control estricto de la burocracia desde abajo. Peter I también presentó en las fábricas de defensa. aceptación militar, enviando allí ingenieros del ejército, cuyas funciones incluían pruebas de vida, ya que dos arcabuces y mechas de cada cien fueron enviados al campo de tiro y disparados desde ellos hasta que "arruinando".

Gestión de la calidad (tecnológica) por métodos estadísticos (SQC). Mientras la empresa (economía, sociedad) funcione, la gestión de la calidad debe actualizarse y desarrollarse continuamente [I]. La metodología SQC fue el primer paso para aplicarle métodos científicos abstractos. En ocasiones, esta técnica se asocia con la introducción, en los años veinte del siglo pasado, del control estadístico en las industrias de ingeniería estadounidenses mediante las llamadas tarjetas Shewhart. Los requisitos previos para esto se crearon durante la búsqueda de Taylor y Ford de una organización de procesos tecnológicos adecuados para la producción en masa. Ford incluso intentó organizar círculos de calidad en sus fábricas. No funciono. E. Deming logró trasladar esta experiencia a Japón, donde estos círculos, inesperadamente para todo el mundo, se desarrollaron intensamente.

En la década de 1930, la primera estándares de control estadístico productos que rápidamente se extendieron a otros países. La Segunda Conferencia dio un poderoso impulso al control de la calidad estadística. Guerra Mundial, que requirió la producción en masa de equipo militar. En la Unión Soviética, en 1942, se creó una comisión gubernamental especial, encabezada por uno de los altos funcionarios del estado, V. M. Molotov, para la estandarización tecnológica de la producción militar. Sucedió que las torretas de los tanques fabricadas en las fábricas trasladadas al Este no estaban acopladas al chasis de los tanques. Su interlocutor visitó una vez la ciudad de Gorky (ahora, como antes de la revolución, Nizhny Novgorod) en una oficina de diseño experimental altamente calificada, que creció sobre la base de dicha planta. Un trabajador regular que trabajó allí en el invierno de 1941-1942 dijo que algunos talleres en ese momento trabajaban al aire libre con heladas de cuarenta grados. Los trabajos de construcción en ellos fueron realizados por alemanes capturados, quienes dijeron, al ver esto, que Hitler nunca derrotaría a la Rusia soviética. La comisión de V. M. Molotov desarrolló rápidamente el estándar MNSCHH (Estándar interdepartamental del sistema de gestión de dibujos). Funcionó hasta finales de los años 60, cuando fue reemplazado por su modificación más avanzada: el estándar ESKD (Sistema Unificado de Documentación de Diseño). Esta norma sigue vigente y es un documento regulatorio sistémico insuperable para Occidente.

Otro ejemplo de tiempos de guerra es la historia del proyecto de submarino alemán de la serie XXII. Se fabricaron secciones separadas de su diseño en diferentes fábricas, y luego estos "círculos", junto con todo el equipo allí ubicado, se soldaron en una "salchicha" completa en la planta de ensamblaje. Esta tecnología permitió, hasta febrero de 1945, mediante el esfuerzo conjunto de fábricas de las ciudades de Kiel, Rostock-Warnemünde, Hamburgo, Bremen, Lübeck, Wismar, Stettin (Szczecin), Danzig (Gdansk), Königsberg (Kaliningrado) ensamblar 145 unidades. de barcos. Sin embargo, no pudieron participar en los combates. Un submarino soviético al mando de Alexander Ivanovich Marinesko, que los alemanes ya consideraban parte del Reich, destruyó el transporte alemán Gustav Gustlov junto con los oficiales del submarino que habían huido de Riga y se estaban entrenando allí. Hitler llamó a A. I. Marinesko “enemigo número 2 del Reich”. Recordemos que el “enemigo número I del Reich” era Yuri Levitan. Y hasta el día de hoy, los diseños de submarinos modernos se basan en las ideas de la serie alemana XXII.

Corifeas. Walter A. Shewhart propuso, durante la producción en masa de determinadas piezas (operaciones), marcar sus zonas de tolerancia tecnológica en mapas especiales. Durante la fabricación de piezas, el trabajador anotó los valores de las dimensiones obtenidas en mapas. Estas marcas formaron una curva que muestra la dinámica de las desviaciones. Una vez que surgió una tendencia notable, fue posible predecir cuándo las desviaciones resultantes podrían cruzar la línea de advertencia y cuándo la línea de tolerancia. De este modo, fue posible reajustar la máquina con antelación o afilar la herramienta de corte sin esperar a que aparecieran defectos masivos. Mapas similares todavía se utilizan hoy en día, a veces se les llama "semáforo", ya que la zona de piezas buenas conocidas está indicada en verde, la zona de advertencia, pero aún aceptable, en amarillo y la zona defectuosa en rojo.

Gestión de la calidad total (tecnológica) (TQC). La Segunda Guerra Mundial promovió intensamente métodos de control de calidad estadística en Estados Unidos. Un trío de jóvenes estadounidenses enérgicos (Edward Deming, Joseph Juran y Armand Feigenbaum) desempeñaron un papel importante en su desarrollo. Inmediatamente después de la guerra, propusieron la idea de extender los principios de la gestión de la calidad a la gestión de empresas específicas y de la economía en su conjunto. Pero el capitalismo estadounidense, siguiendo el principio de “producción en masa de bienes baratos”, sólo veía costos en la gestión de la calidad. Luego estos científicos aplicaron sus ideas a Japón, cuyos productos en ese momento eran un símbolo de calidad basura. El dictador ilimitado de aquellos años era el general estadounidense Douglas MacArthur. Decidió mostrar a estos "japos" lo que era un ingeniero estadounidense, y en 1947 invitó al Dr. Deming a Japón (ahora este año se considera el comienzo de ese mismo estilo japonés ("The Japanese Way"). Sin embargo, se produjeron giros muy inesperados. sucede en la historia Los japoneses resultaron no sólo ser estudiantes capaces, sino también inteligentes. La Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) y la Asociación Doikai de Industriales Japoneses creyeron en la promesa de la estrategia propuesta y comenzaron a proporcionarla a Deming y los suyos. camaradas con todo el apoyo posible en sus esfuerzos. ¡Todo está decidido!” - exactamente según Stalin, decidieron y reunieron a un grupo de estudiantes capaces para enseñar los métodos de gestión de calidad propuestos por los estadounidenses. como dicen, justo en el hotel donde vivía, y al principio a los estudiantes les dieron los nombres de los grupos de estudiantes, Matsushita y Honda, posteriormente se hicieron muy conocidos en el mundo de los negocios y mucho menos se sabe que todavía eran muy conocidos en. los círculos más estrechos de especialistas en gestión de calidad y se involucraron en partes fundamentales de su teoría. En primer lugar, según el apartado de responsabilidad ante la sociedad de los propietarios y directivos de las empresas y, en segundo lugar, según el apartado de responsabilidad ante la sociedad de los colectivos laborales de las empresas.

Habiendo aprendido la lección de que la guerra es una empresa económica demasiado cara, los japoneses no abandonaron la idea de ocupar un lugar de liderazgo en el mundo, sino por medios económicos. Para ello, basándose en métodos de gestión de la calidad, desafiando a los "estadounidenses", plantearon la estrategia de "producción en masa de bienes baratos". de la máxima calidad". Este fue un descubrimiento a nivel del marxismo creativo, aunque sus autores apenas se consideraban marxistas:

desarrollo económico a través de la optimización del vínculo producción-consumo mediante la mejora continua de la calidad de los bienes y servicios. Se propusieron la tarea de convertirse en uno de los países líderes no sólo en términos de nivel de producción, sino también en términos de calidad en un período de cinco años. Y completaron esta tarea “imposible”, siguiendo el ejemplo de la Unión Soviética, en cuatro años. Estrategia TQC fue adoptado en Japón como una de las partes principales de la estrategia de desarrollo nacional. YASUiI asumió la coordinación de la gestión de la calidad, incluida la celebración de conferencias para otorgar el Premio Deming, cuya primera entrega tuvo lugar en 1951. En 1960, en Japón comenzó a izar cada año en noviembre la bandera roja del Mes de la Calidad (desde 1978, En China se empezó a hacer lo mismo cada mes de septiembre). Desde entonces hasta ahora, Japón ha celebrado varias conferencias y ha producido más publicaciones de calidad que cualquier otro país del mundo. Al mismo tiempo, los consumidores actúan en ellos como socios iguales. Estados Unidos no prestó suficiente atención a esta revolución en la gestión de la calidad hasta que los productos con la etiqueta "Made in Japan" comenzaron a competir en el mercado americano, una tarea muy difícil considerando la posición que recibió el dólar estadounidense después de que Estados Unidos cambiara unilateralmente el contenido de los acuerdos de Bretton Woods, en respuesta, los estadounidenses comenzaron a aplicar sanciones comerciales contra Japón, pero pronto se dieron cuenta de que esto podría empeorarlas aún más.

Pasar del control de calidad a la estrategia TQC~ esta es una transición del proceso de transferencia de productos de la categoría de listo a la categoría de bueno o malo, al proceso de liquidación razones casamiento. Disposiciones clave de la estrategia TQC que aún hoy conserva en gran medida su relevancia para las empresas rusas, son:

Garantizar la calidad en cada etapa del proceso de producción para lograr una producción libre de defectos. Sin embargo, esto no es sólo control, es “identificación y eliminación de las causas de los defectos;

complejidad de la gestión de la calidad, que permite revelar relaciones causales y detectar defectos antes de que causen consecuencias catastróficas;

gestión integral de la calidad, que permite que los servicios de ingeniería respondan rápidamente a los requisitos y deseos cambiantes de los clientes;

Complejidad de la gestión de la calidad, encaminada a cambiar la conciencia de todo el personal de la empresa y permitir filtrar información inútil y falsa sobre la calidad de los productos y procesos organizacionales.

Estrategia TQC considera al cliente como parte integral del proceso productivo, ayudando así a superar las barreras departamentales. Otro aspecto importante es que en los lugares de trabajo sólo deben estar presentes especialistas bien formados [I]. En Japón, la formación en métodos de gestión de la calidad comienza en la escuela. En particular, los graduados de escuelas japonesas tienen mejor conocimiento de los métodos de estadística matemática que los graduados de colegios y universidades estadounidenses.

habiendo dominado estrategia de control de calidad, Japón ha sorprendido al mundo durante muchos años como líder reconocido en gestión de calidad. El objetivo del plan quinquenal japonés 1988-1992. había la máxima satisfacción de las necesidades de los consumidores y para el año 2000 los japoneses iban a poner fin a la explotación del hombre por el hombre. No funciono. Y desde hace varios años, los japoneses se preguntan por qué.

TQC. Experiencia soviética. Los ingenieros y científicos de la Unión Soviética se ocuparon mucho del problema de la calidad, al que los llevó la naturaleza misma del pensamiento socialista. En los años 60-70, cada vez más nuevas, como decían entonces, surgieron iniciativas en este ámbito, la más famosa de las cuales fue el sistema KANAR-SPI (Calidad, fiabilidad, vida útil desde la primera ejecución). Esta iniciativa, entre otras cosas, recibió un serio apoyo de los departamentos militares. Pero la burocracia soviética, para la que siempre fue más importante informar a las estructuras superiores utilizando el equilibrio de los números en lugar de los resultados reales, hizo todo lo posible para que fuera necesaria una gestión de calidad. desplegar como algo extraño. Hoy en día seguimos implementando métodos de gestión de la calidad, en lugar de dominarlos y aplicarlos. Ellos no interfieren de ninguna manera, pero nosotros nos infiltramos en ellos y nos infiltramos, dando órdenes amenazadoras. Sólo necesitas tomarlo y capacitar al personal.

Dicen que la palabra "implementación" nos llegó de documentos reglamentarios en inglés como traducción del término implementación. Al menos en el documento GOST R ISO 9001-2001 y en el texto ISO 9001:2000 (E) estas palabras aparecen en los mismos lugares. Bueno, pasemos a los diccionarios. He aquí, por ejemplo, el diccionario inglés-ruso de la editorial “Enciclopedia Soviética”, Moscú, 1967, que contiene 70.000 palabras y expresiones, compilado por el prof. V. K. Müller. Este es el diccionario más popular y extendido en Rusia, a partir del cual se compilaron (¡y se están compilando!) otros diccionarios menos detallados. Los ingenieros y científicos rusos suelen referirse a él como “Diccionario de Müller”, como si enfatizaran la profesionalidad de la traducción. Palabra implementación se traduce como “implementación, cumplimiento”. Según su interlocutor, esa traducción es más precisa que esta misma “introducción”. ¿Cómo se ve esta traducción desde el “otro” lado? Veamos el diccionario educativo inglés-ruso "Para personas que hablan inglés" ("Aproximadamente 75.000 palabras y frases ilustrativas") publicado por Pergamon Press (Oxford, Nueva York, Toronto, Sydney, París, Frankfurt) y "Idioma ruso", Moscú. Contiene un verbo para implementar Traducido como “cumplir una promesa, cumplir un acuerdo”, tampoco está mal. ¿De dónde salió esta maldita “implementación”? ¿Quizás del mismo diccionario Mueller? En él al lado de la palabra implementación vale la pena la palabra implantación Ciertamente significa “implementación”, incluso con un sesgo médico-operativo. Entonces, ¿qué es esto? ¿El error del traductor que lo captó por primera vez? Diccionario inglés-ruso? ¿O un astuto especialista que alguna vez hizo esta sustitución con fines comprensibles para él? “¡Quizás no se den cuenta!” - piensa, esperando una posible justificación: “¡Piensa, me equivoqué con la línea!” Pero, ¿qué beneficio han visto miles de especialistas en gestión de calidad en una traducción de este tipo desde entonces? ¿Es más agradable para ellos “implementar” y permanecer inocentes de cualquier cosa si “no implementan”? ¿O tal vez es hora de hacer la difícil, pero necesaria y muy útil “implementación” y “ejecución”?

Los logros soviéticos en el campo de la gestión de la calidad todavía sirven con éxito a Japón. Ella adoptó nuestra experiencia, tales como convocatorias de lemas, juntas de honor, equipos laborales comunistas (en forma de equipos autogestionados en los sitios de producción y círculos para dominar los métodos de gestión de calidad), competencias de producción y mucho, mucho más, sin mencionar los avances tecnológicos. Sin embargo, al mismo tiempo, eliminaron por completo de nuestra experiencia soviética el escaparate burocrático que la había distorsionado hasta dejarla irreconocible. Y en Rusia los nombres de las personas brillantes que propusieron estos métodos son desconocidos y olvidados.

Corifeas. Eduardo Guillermo Deming. Su trabajo teórico y práctico jugó tal papel que en 1998, en la reunión de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, cinco años después de su muerte, el 60% de los 2000 participantes lo nombraron la persona más autorizada en el campo de la gestión de la calidad [3]. . Durante 93 años de su vida, acumuló una enorme colección de importantes premios y títulos. diferentes paises, con 18 títulos honoríficos y títulos ya póstumos. Sin embargo, este científico estadounidense logró su mayor éxito en Japón, donde, con su ayuda, la estrategia TQC-TQM se ha convertido en una característica integral Modo de vida japonés. Y Japón destacó merecidamente sus logros. La Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses estableció un Premio Deming anual para mejorar la calidad y confiabilidad de los productos, y el Emperador de Japón le otorgó la Segunda Orden de la Medalla del Tesoro Sagrado, que corresponde aproximadamente al título de Héroe Nacional del país. Pronto los productos japoneses, que antes habían sido un símbolo de productos baratos pero chatarra, se convirtieron en un símbolo de productos baratos y de alta calidad.

La estrategia de E. Deming: centrarse en los artistas intérpretes o ejecutantes:

1. Satisfacción del cliente.

3. La mayoría de los defectos en la producción ocurren por culpa de los gerentes.

4. Lo más importante es el factor humano (gestión de recursos humanos).

5. La necesidad de una formación continua.

6. La mejora continua es responsabilidad de todo el personal.

7. La primera prioridad para la mejora son los procesos.

8. Confíe en hechos y estadísticas como fuentes de mejora.

E. Deming concentró su experiencia en "14 principios Deming”. Se dice que la fecha de su formulación final es 1980 [3], pero comenzó a trabajar en ellos allá por los años 50 en conferencias para altos ejecutivos de la industria japonesa. Siguen siendo válidas ahora, más de 20 años después. E. Deming los propuso para grandes y pequeñas empresas estadounidenses, así como para la transformación de la economía estadounidense en su conjunto, pero todavía son discutidos constantemente por especialistas en gestión de calidad en diferentes países y en últimos años y en Rusia. Suponiendo que este libro será leído principalmente por principiantes, su interlocutor se ha tomado la libertad de enumerarlos.

1. El objetivo constante es la mejora continua de los productos, su competitividad y el empleo.

2. Nueva filosofía: responsabilidad de los líderes empresariales, su liderazgo en la implementación de cambios.

3. Prioridad de la gestión sobre el control. La calidad como característica de los bienes.

4. Detener la práctica de comprar componentes a precios bajos. Selección de proveedores habituales y trabajo a largo plazo con ellos.

5. Mejorar continuamente la producción y reducir costos a través de una mejor calidad y productividad.

6. Formación continua en el puesto de trabajo del personal.

7. Actualización de los métodos de gestión. Comprobar su trabajo, así como el trabajo de los departamentos de producción, con fines de mejora.

8. Eliminar el miedo al castigo por el matrimonio y los errores.

9. Derribar barreras entre departamentos. La producción de productos, desde la investigación y el desarrollo hasta la fabricación y las ventas, es un proceso único.

10. Rechazo de consignas, sermones y llamados generales, no respaldados por acciones, para aumentar la calidad y la productividad del trabajo en la producción, ya que las razones de la baja calidad y la baja productividad se encuentran en el sistema actual, es decir, fuera del poder de los trabajadores. .

11. Rechazo de indicadores cuantitativos de planificación de producción y calidad. Cambio de estilo de liderazgo.

12. Eliminar las barreras que impiden que los empleados se sientan orgullosos de sus habilidades y su trabajo. Denegación de certificaciones anuales y evaluaciones objetivistas, incluidas las digitales, de resultados laborales.

13. Fomento de la educación y la superación personal.

14. Los programas de mejora son asunto de todos.

Al mismo tiempo, el Dr. Deming insistió resueltamente en que era imposible mejorar el trabajo de una empresa dominando algunas de sus recomendaciones, que era necesario dominarlas todas. Es cierto, añadió, que un empleado que comience a introducirlos parcialmente pronto se convencerá de la necesidad de utilizar el resto.

Para aquellos directivos para quienes las recomendaciones de mejora no son suficientes, Demiig compiló una lista de ellos "Errores y enfermedades mortales".

1. La forma más rápida de desmoralizar una empresa es la duplicidad de la dirección: "Haz lo que digo, no lo que hago".

2. Falta de perseverancia en mejorar la calidad, deseo de beneficios inmediatos.

3. Lemas, llamamientos y cambios superficiales, en lugar de una gestión de calidad coherente en toda la empresa.

4. Creencia de que la automatización es lo más importante para mejorar la calidad.

5. Creer que resolver los problemas actuales y comprar nuevas máquinas y dispositivos cambiará las cosas.

6. Reevaluación de la informatización.

7. Orientación de los programas de gestión de la calidad hacia los ejecutores ordinarios y las tecnologías existentes.

8. La creencia de que todo lo que hay que hacer es cumplir los requisitos técnicos.

9. Movimiento frecuente de gerentes de un lugar a otro.

10. Ranking del personal.

11. Compromiso con la estrategia de “mantener el nivel de calidad”.

12. Copiar las experiencias positivas de otras personas en lugar de aprender de ellas.

13. Tratar la educación y la formación como costos y no como inversiones.

14. Creencia de que se puede implementar la gestión de la calidad.

15. Esperanza en la existencia de fórmulas mágicas para el éxito, tan simples como tres centavos.

16. Creencia de que el departamento de gestión de calidad es responsable de resolver todos los problemas de calidad.

17. Utilice únicamente criterios cuantitativos en la producción.

18. Conceptos erróneos sobre la teoría de los “cero defectos”.

19. Tener demasiados contadores y pocos ingenieros y estadísticos.

20. La creencia de que "los consultores de gestión de calidad deben comprender todo acerca de nuestro negocio".

21. Diferencias y antagonismos de clases.

22. Consideración excesiva de las tradiciones o su total negación.

23. El uso de factores únicamente visibles en la gestión con intentos débiles (o nulos) de identificar los desconocidos o desconocidos.

Corifeas. José M. Juran. Otro famoso especialista estadounidense que trabajó en el mismo período que E. Deming. Las principales disposiciones de su estrategia son orientación de liderazgo:

1. Satisfacción del cliente.

2. Responsabilidad de los directivos.

3. La estrategia empresarial es la base de la actividad.

4. La causa de la mayoría de los defectos en la producción son los errores de gestión.

5. La gestión de la calidad es planificación de la calidad, coordinación de la gestión de la calidad y mejora continua.

6. Creación de grupos especializados en áreas clave de la gestión de la calidad.

7. Factor humano (gestión de recursos humanos) - formación continua.

8. Céntrese en los hechos. Las estadísticas proporcionan hechos.

Corifeas. Arman Feigenbaum- también un famoso estadounidense que trabajó durante la época de Deming. Las principales disposiciones de su estrategia son Orientación hacia los profesionales:

1. Satisfacción del cliente.

2. Responsabilidad de los directivos.

3. TQC (Control de calidad total): concepto y sistema.

4. La gestión de la calidad cubre todos los aspectos del negocio.

5. La formación y desarrollo del personal forma parte del sistema de calidad.

6. TQC: planificación de la calidad, coordinación de la gestión de la calidad, mejora de la calidad.

7. La base son los hechos, la fuente de los hechos son las estadísticas.

Se cree que fue A. Feigenbaum quien propuso a principios de los años 50 la idea de la gestión integrada de la calidad, que describió en la obra del mismo nombre de 1957.

Corifeas. Kaoru Ishikawa. Muchos consideran al Prof. K. Ishikawa.

Las principales disposiciones de la estrategia de K. Ishikawa (estrategia TQC):

1. Solución constante, durante muchos años, a los problemas de calidad basada en los logros tecnológicos, organizativos y sociales modernos en el mundo. Estudio persistente de las solicitudes de los consumidores (clientes), incluida la evaluación y medición de indicadores de calidad.

2. La gestión de la calidad es un problema complejo. Participación universal en la gestión de la calidad del personal de la empresa, desde los altos directivos hasta el personal de limpieza. Responsabilidad especial de los directivos.

3. Formación sistemática y universal: “La gestión de la calidad comienza con la formación y termina con la formación” [I].

4. Movilización del potencial creativo del personal. Tazas de calidad.

5. Actualización constante de los métodos y sistemas de gestión de la calidad existentes.

6. Especial atención a la organización de la gestión de la calidad en el lugar de trabajo, donde se crea la calidad.

7. Gestión de la calidad como programa nacional primario. Apoyo gubernamental programas de calidad.

"A través de una gestión de calidad total, que involucra a todos los trabajadores y empleados, incluido el presidente de la empresa, cualquier empresa puede crear productos... de mayor calidad a menores costos".

K. Ishikawa

Al igual que E. Deming, K. Ishikawa consideraba la gestión de calidad moderna como una reestructuración decisiva del pensamiento de los directivos de la empresa y del trabajo de todos sus empleados, y no sólo de los servicios especializados. Esta actitud hacia la gestión de la calidad está asociada a un cambio en la fórmula de las relaciones de mercado. Era: “Mercado de bienes”. Se convirtió en: "Bienes para el mercado". Es decir, las evaluaciones de la calidad de los bienes comenzaron a incluir parámetros tales como los deseos previstos de los consumidores e, incluso, su psicología [I]. Posteriormente, esta idea se reflejó en la norma ISO 9001:2000 como factor definitorio del espíritu empresarial moderno: “El enfoque de la gestión de calidad moderna es cliente consumidor)".

K. Ishikawa recurre constantemente al hombre que, quizás gracias a él, ocupa desde hace muchos años el primer puesto en Japón: “La calidad no la dan las máquinas, sino las personas”. Se sabe que la calidad suele disminuir en las fábricas japonesas en otros países. Luego, los gerentes japoneses aplican métodos japoneses de trabajo con el personal asociados con el respeto por creatividad trabajadores, lo que conlleva un aumento de su dedicación a su trabajo. Esto es un reflejo de la actitud crítica de K. Ishikawa hacia la metodología de Taylor, que ve a los trabajadores como un apéndice de la máquina, que obedece ciegamente las órdenes de sus superiores.

A K. Ishikawa se le ocurrió la idea de los diagramas de espina de pescado de causa y efecto ("diagramas de peces"), llamados así por su parecido externo con el esqueleto de un pez. La experiencia del prof. Ishikawa lo resumió en el libro “Japanese Quality Management Methods” (¿Qué es el Control de Calidad Total? THE JAPANESE WAY) [l]. Ahora parece algo anticuado y corresponde a la etapa TQC de la Fig. 1. Pero esto no resta valor al libro. Ella es útil. En primer lugar, comprender la esencia filosófica de la gestión de la calidad, que, en primer lugar, los directores deben dominar. En segundo lugar, aunque parezca simple, contiene muchos consejos prácticos que siguen siendo muy relevantes hoy en día. Uno de los ejecutivos de IBM en Japón habla de su valor en el prefacio del libro: "Cada vez que releo este libro, recibo nueva información y nuevos conocimientos sobre cómo gestionar la calidad". Y esta conclusión sigue siendo válida.

Formación en métodos de gestión de la calidad. de todas las categorías de trabajadores: la tesis clave de la estrategia de K. Ishikawa. Esto es lo que distingue a las empresas japonesas de las estadounidenses, donde la gestión de la calidad se confía a especialistas y consultores. Europa y muchos otros países ocupan algunas posiciones intermedias.

Los círculos de calidad japoneses consideran que su tarea principal es enseñar nuevas técnicas para lograr la calidad al desarrollar nuevos tipos de productos. En todos los lugares de trabajo sólo hay trabajadores bien formados. En algunas empresas que siguen estas ideas de Ishikawa (por ejemplo, Samsung), cada empleado, desde el director hasta el limpiador, debe someterse a una formación anual, y durante este tiempo debe vivir en el hotel del centro de formación para que nada le distraiga de ello. parte del proceso de trabajo.

K. Ishikawa incluyó la formación del personal en el ciclo de Deming. Al mismo tiempo, el sector Plan lo partió en dos partes y en un sector Hacer También incluí una sección de capacitación relacionada con nuevas metas y formas de alcanzarlas en esta etapa.

Plan: 1) determinar las metas y objetivos de la empresa, 2) determinar formas de lograrlos.

Hacer: 3) educación y formación, 4) implementación.

Controlar: 5) comprobar los resultados.

Acción: 6) desarrollo e implementación de acciones correctivas.

El costo de la capacitación del personal es una inversión, no una pérdida. Junto a la formación profesional, es necesaria la formación en métodos de gestión de la calidad, la cual debe comenzar con el desarrollo de normas y estándares nacionales e internacionales para la gestión de la calidad y criterios para la eficacia de su implementación.

Aseguramiento de la calidad (QA). Los métodos estadísticos dieron origen a la estrategia. gestión de la calidad total del proceso (TQC), asociado principalmente al control de calidad de entrada, operativa y salida. Este fue un gran paso adelante que, entre otras cosas, requirió el desarrollo de métodos que generaran confianza en que se lograría la calidad requerida. Y esto ya ha requerido que quienes participan en la gestión de la calidad presten atención no solo a las funciones tecnológicas, sino también a las funciones de gestión, que combinan el trabajo de todos los departamentos de la empresa, así como las estructuras de producción de terceros relacionadas, para garantizar ( menos responsable - para asegurar) la obtención de la calidad requerida o declarada. No se puede decir que se tratara de una metodología de gestión de calidad completamente nueva. Más bien, este término indicaba la necesidad de una nueva filosofía, según la cual la calidad tecnológica final depende de todos los empleados de la empresa, sin excepción. Además, todos los esfuerzos para garantizar la calidad deben ir acompañados de medidas para ahorrar todos los recursos involucrados. producción. A esto pronto se sumaron los problemas medioambientales y la preocupación por el personal de la empresa. Y se determinó la principal tarea de cuidar la calidad de los productos y servicios: la satisfacción del consumidor. Así, partiendo de la filosofía del aseguramiento de la calidad surgió la estrategia metodológica de la TQM.

Gestión de la calidad total (TQM). El compromiso de Japón con la gestión de la calidad en todas las esferas de la vida ha absorbido la experiencia soviética, los círculos de calidad de Ford y mucho más, y los visitantes extranjeros admirados comenzaron a percibirlo como componentes del estilo de vida japonés. El mundo miró con recelo estos “trucos” japoneses durante algún tiempo, pero luego hizo lo mismo. Así, la universalidad de la gestión de la calidad adquirió otro vector: la universalidad de la difusión de esta estrategia.

Quizás el primero en involucrarse en el desarrollo de nuevos métodos de gestión de la calidad fue Gran Bretaña, que ya había hecho mucho en esta área. Desde principios de los años 90, el resto de Europa comenzó a dominar intensamente los métodos TQC-TQM, lo que se vio facilitado en gran medida por los procesos de unificación europea.

Tecnologías instruccionales y procedimentales.

A medida que la producción se volvió más compleja, el énfasis en la gestión de la calidad cambió de tecnológico a administrativo. Pero la parte tecnológica (metrología, control regulatorio y técnico, estandarización) no desapareció, sino que también cambió, se complicó y mejoró. Esta división comenzó, tal vez, con los mapas de Shewhart, pero se hizo bastante consciente en Japón después de la Segunda Guerra Mundial. La diferencia entre estas dos áreas radica en su finalidad y organización. La gestión de la calidad se caracteriza por la tecnología procedimental, mientras que el control de la calidad tecnológica se caracteriza por la tecnología instruccional. Debido a la confusión de estos conceptos, se producen numerosos errores terminológicos y de otro tipo.

En Japón, existe la opinión de que una gestión eficaz de la calidad sólo es posible en países con escritura jeroglífica [I], ya que, por su propia naturaleza, opera con conceptos, mientras que la escritura alfabética y silábica tiende a ser inequívoca y no permite variaciones en la ejecución. .

En Rusia, los conceptos de gestión de la calidad empresarial y control de la calidad tecnológica todavía se confunden con mucha frecuencia. Por eso, en ocasiones el director (dirección), sucumbiendo a la moda de la gestión de la calidad, toma la decisión: “Transformar el departamento de control de calidad (opciones: departamento de control regulatorio, departamento de normalización, departamento de metrología o algo similar) en un servicio de gestión de la calidad”. Dicen que este departamento existe desde hace muchos años, realiza funciones similares y el jefe es una persona completamente decente y manejable que no revelará números incomprensibles. El nuevo servicio suele denominarse “Departamento de Normalización y Gestión de Calidad”. Por cierto, este era el nombre del departamento correspondiente de un ministerio importante. En primer lugar, el jefe de este nuevo departamento, a quien también se le otorgó el título de Subdirector de Calidad, ordenó que en el futuro todas las instrucciones tecnológicas y STP de la empresa se denominaran procedimientos. En algún momento a finales de los 90, uno de nuestros coejecutores nos envió una solicitud: "Por favor envíenme una lista de instrucciones de producción y STP, que ahora llaman procedimientos". Me imagino lo contento que estaba el autor de la carta, que puso en ella todas sus dotes de humor.

En una ocasión, su interlocutor tuvo la oportunidad de dar conferencias sobre métodos de gestión de la calidad a los mandos superiores y medios de su planta. El director, sin embargo, nunca fue a verlos y el ingeniero jefe sólo visitó brevemente de vez en cuando. Ellos, como solía decir Kaoru Ishikawa [yo], tenían, por supuesto, “cosas más importantes que hacer”. Allí todavía no había un servicio de calidad, pero en el lugar más visible se sentaba imponente un hombre imponente, que todo el tiempo me miraba con una sonrisa condescendiente. Durante la discusión final sobre los carteles, dijo algo como esto: “Todo lo que has dicho aquí es, por supuesto, muy interesante, pero no tiene nada que ver con nosotros. Nuestra calidad es excelente incluso sin todos estos trucos (tenga en cuenta que esto era la verdad absoluta). Déjalos venir y echar un vistazo”. Al final resultó que, era el jefe del departamento de control de calidad. Nunca pude explicarle que en una economía de mercado la propia empresa debe encargarse de vender sus productos. Y lo más probable es que ELLOS no vengan ellos mismos a su planta. Y si vienen, quizás sólo por una “vida sana”. obtener diversos conocimientos técnicos de esta empresa. Por cierto, es precisamente esto, entre otras cosas, lo que debe proteger el sistema de calidad documentado de la empresa, implementado de acuerdo con los requisitos modernos. Es bueno que los demás jefes de departamento y taller de esta planta hayan participado animadamente, con gran interés e iniciativa en la discusión de este problema.

Los principales padres de la gestión de la calidad, E. Deming, A. Feigenbaum, J. Juran, K. Ishikawa, nos advirtieron que no confundiéramos la gestión de la calidad con el control técnico, la estandarización y similares. ¿Por qué? Su autor siente un respeto místico por los trabajadores de estos servicios. Bueno, ¿cuánta gente hay a nuestro alrededor que los considera especialistas de segunda y tercera categoría? Dicen que si un diseñador no puede resistirse ni siquiera a ser tecnólogo, entonces sólo le queda un camino: al departamento de control de calidad, a los estandarizadores o a los inspectores de normas: “Tú, Kashtanka, eres un insecto y nada más. Estás contra un hombre como un carpintero contra un ebanista”. En tales condiciones, estos servicios reúnen a personas fanáticamente dedicadas a su, según ellos, extremadamente importante misión, que en realidad es así. Pero este trabajo les inculca una forma especial de pensar, de la que muy pocos pueden deshacerse. La resistencia a cualquier tipo de presión sobre ellos e incluso a veces a los insultos se desarrolla debido a la flexibilidad de pensamiento que deben tener los especialistas en gestión de calidad.

El departamento de control de calidad obliga, el responsable de calidad convence.

El departamento de control de calidad pone una barrera a los defectos, el responsable de calidad busca sus razones y formas de prevenirlos.

El departamento de control de calidad lo prohíbe, el director de calidad anima a las personas a ser creativas.

El departamento de control de calidad se resiste al cambio para evitar que los desertores abran una brecha; el gerente de calidad estimula cambios continuos en nombre de mejoras constantes.

Pero Dios no permita que el servicio de calidad esté dirigido por especialistas en control de calidad con voluntad de hierro, y su autor se encuentra con esto. En la posición de gerente de calidad, dicho líder comienza a aplastar todo, a dictar a todos las reglas que crea, llevando gradualmente a todos a un estado de estricto "orden", en el que todo se detiene.

¿Qué pasará si el servicio de calidad está dirigido por una persona que sea capaz de combinar en una sola persona la capacidad de prestación, el control de calidad y el talento de un gerente de calidad moderno? Entonces, podemos decir con total seguridad que no durará mucho en este puesto. Una persona tan destacada definitivamente será ascendida a ingeniero jefe, o incluso a un puesto superior. Y esos casos son conocidos.

Así que nos atendremos a la fórmula: “Al César, lo que es del César, y al mecánico, lo que es del mecánico”. Y este esquema dual nos proporcionará un camino dialéctico hacia el progreso, representado en el diagrama que su interlocutor llamó diagrama de Morlin.

Diagrama de Morlin (el arte del navegante). La transformación del sistema de calidad de la empresa para cumplir con las visiones modernas y los requisitos reglamentarios internacionales debería tener como objetivo crear un diseño igualmente robusto y orientado al futuro. Al pasar a la producción, en la jerarquía de gestión actual debería ayudar a eliminar elementos obsoletos, manifestando y apoyando otros nuevos y completando los elementos faltantes.

Antes de embarcarnos en tal transformación, debemos imaginar la perspectiva desde el momento en que decidimos comprometernos con una política de mejora continua y documentar el sistema de calidad hasta el momento en que podemos decir: "Hemos completado el gran ciclo de Deming, ahora Tenemos una descripción completa y certificada del sistema de calidad, tenemos claras sus ventajas y desventajas y estamos listos para avanzar hacia su mejora cíclica, teniendo en cuenta que este proceso es interminable”. Para ello, debemos entender claramente dónde nos encontramos ahora y en el futuro debemos buscar constantemente qué nuevas tecnologías debemos dominar, tanto en el campo de la producción como en el de la gestión.

Esta imagen está representada en sentido figurado por el diagrama de Morlin. Es poco probable que el propio Kjell Morlin, uno de los principales especialistas en gestión de calidad de Suecia, de quien su interlocutor lo tomó prestado, conozca este nombre, pero espero que su autor no lo ofenda por tal libertad.

El diagrama muestra el peligro de medidas organizativas extremas. Al comenzar a adaptar el sistema de calidad a los requisitos modernos, no se debe engañar a uno mismo. En general, esto no debe hacerse en ninguna etapa, pero especialmente al principio, cuando es necesario resolver muchos problemas importantes en poco tiempo. De lo contrario, tendrás mucho tiempo libre, pero sólo una tarea: cómo utilizarlo.

Lo principal es no equivocarse al determinar las coordenadas iniciales, es decir, la posición organizativa, tecnológica y de marketing actual de la empresa. No es necesario embellecerlo ni denigrarlo, solo necesitamos (!) imaginar claramente con qué podemos contar firmemente y a qué se le debe prestar mayor atención y mucho tiempo y dinero. Y este “justo” es un asunto difícil. En segundo lugar, hay que elegir el rumbo adecuado y emprender un largo viaje hacia la perfección en el tormentoso mar del espíritu empresarial, en el que hay arrecifes submarinos invisibles y borrascas inesperadas que soplan con el viento. Los más peligrosos parecen ser los imperativos. Por ejemplo, en el trabajo a los lectores se les ofrece una gran variedad de ellos, a saber: "debe", "establecer", "incorporar", "necesita probar", "realizar", "desarrollar e implementar", "necesario". .” Bueno, sólo el consejo del decanato. Lo que falta es, tal vez, “un paso a la izquierda, un paso a la derecha”. Pero el propio autor, de acuerdo con el diagrama de Morlin, mira con grandes dudas. Sin embargo, todavía tiene suficientes seguidores del estilo Gulag. Tal vez ahora haya más. Pero es posible que en el pasado estos colegas nuestros tuvieran la mala suerte de no poder desarrollarse en el estilo Gulag. papel de los dirigentes, y todavía lo sufren.

Calidad de gestión (QofM). Como podemos ver, la dinámica de desarrollo de métodos de gestión de la calidad durante los últimos 100 años es muy alta. Y no es de extrañar que recientemente haya surgido un problema. gestión de la calidad(ver figura 1). De hecho, estamos hablando de la calidad de la gestión de empresas y organizaciones de cualquier perfil y finalidad en general. Entonces, habiendo dejado la gestión de la empresa, la gestión de la calidad volvió a ella. Aunque de una forma significativamente diferente.

Más activo en la solución del problema. De la gestión de la calidad a la calidad de la gestión (“De la gestión de la calidad a la gestión de la calidad”) abordado Europa. Esencialmente, la versión 2000 de la serie de normas ISO 9000 está dedicada a la transición TQM a QofM. Esta estrategia cubre todos los aspectos de la actividad empresarial, desde coordinar el trabajo de los participantes en la producción y distribución de productos hasta tener en cuenta las opiniones, deseos y expectativas de los clientes y consumidores finales. Lo que sucederá después, el tiempo lo dirá, porque La gestión de la calidad, una vez iniciada, nunca termina.

Corifeas. Tito Conti. Transición TQM a QofM También es significativo porque en la gestión de la calidad el uso del concepto de "estrategia" ha pasado del ámbito de las categorías terminológicas al ámbito de las acciones prácticas relacionadas con la formación y el funcionamiento del modelo TQM. En Europa, esto ha estado sucediendo quizás durante los últimos 15 a 20 años y en gran medida está asociado con el nombre de Tito Conti. Es uno de los principales ideólogos de la versión europea del modelo TQM y del Premio Europeo a la Calidad. Este modelo también se denomina modelo “Negocio de Excelencia a través de la Autoevaluación” o “modelo EFQM” (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad). Su metodología se basa en la evaluación experta del desempeño de las empresas según nueve criterios. Los predecesores del modelo europeo fueron el modelo del Premio E. Deming en Japón, en funcionamiento desde 1951, y el modelo mucho más posterior del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en Estados Unidos. En el modelo de M. Baldrige, a la hora de evaluar el nivel de calidad de las empresas, junto con los indicadores de calidad del producto, éxito de la producción y satisfacción del cliente (como en el Premio Deming), se empezó a tener en cuenta la participación de los socios comerciales y del personal de la empresa. la primera vez. A su imagen se instauraron varios premios nacionales en Europa. Luego apareció un modelo paneuropeo, que también incluía una evaluación de la responsabilidad de la empresa ante la sociedad. Al centrarse en indicadores de resultados como la satisfacción del cliente, la satisfacción del personal de la empresa, la satisfacción de la comunidad y los resultados empresariales, este modelo es quizás el más avanzado hasta el momento. Ha servido de modelo para numerosos premios nacionales a la calidad, incluido el de Rusia.

Un poco más tarde, estos criterios, en forma de orientaciones prioritarias, se incluyeron en la versión 2000 de la serie de normas ISO 9000. La estrategia para el éxito a largo plazo de las empresas no era el deseo de apropiarse de algo para determinadas personas, sino la Una verdad filosóficamente conocida desde hace mucho tiempo, pero constantemente olvidada, de que la lucha por cualquier tipo de primacía (material, incluido) o poder conduce en última instancia a pérdidas en todos los lados y a la degradación de la sociedad en su conjunto.

Sin embargo, Tito Conti señala que los objetivos estratégicos enumerados de las empresas y el funcionamiento de sus sistemas de calidad todavía se encuentran en gran medida en el ámbito de las buenas intenciones.

Si un científico descubre un hecho apto para su publicación, éste se convierte en el elemento central de su teoría.

Ley de Mann del Código de Leyes de Murphy

Factor de civilización. Los autores de diversas publicaciones sobre gestión de la calidad prestan poca atención a este factor. Pero en vano. Las tazas de calidad Ford sólo encontraron uso en Japón más de medio siglo después. Por supuesto, se puede decir que Ford se adelantó a su tiempo, esto le sucedió a él. Pero incluso después de otro medio siglo, fuera de Japón, de alguna manera no se arraigan muy bien. O toman otra forma. En Estados Unidos todavía son rechazados y prefieren comprar tecnologías ya preparadas y especialistas formados en otros países. Dado que, gracias a los logros de la imprenta estadounidense, pagan cuatro centavos cuando todos los demás países tienen que desembolsar 100 dólares, les cuesta menos. En otras palabras, para algunos países los círculos de calidad son más aceptables en términos de su forma de pensar nacional o civilizacional, mientras que para otros lo son menos. Lo mismo puede decirse de muchos otros aspectos de la gestión de la calidad.

Los méritos indudables en la creación de las bases modernas de la gestión de la calidad son universalmente reconocidos como obra del trío estadounidense Deming-Juran-Feigenbaum. Sin embargo, en los EE.UU., a pesar de los muchos años de esfuerzos, la presencia del Premio M. Baldrige y los éxitos incondicionales en este campo de actividad en otros países, la gestión de la calidad ocupa mucho menos lugar en la vida empresarial que en Japón y Europa.

La Rusia de hoy sigue copiando diligentemente todo lo peor de “su” economía y no menos diligentemente tratando de preservar los métodos directivos más inertes de la economía del período soviético. En Rusia, la gestión de la calidad todavía está asociada con la producción de documentos que parecen reales, que "no deben interferir con el trabajo". Aunque los responsables de calidad extranjeros de su interlocutor han dicho repetidamente que este período es inevitable y que inevitablemente pasará, se ha prolongado demasiado. Sin embargo, en los últimos años especialistas como Tito Conti y otros han prestado mucha atención a la promoción de los métodos más modernos de gestión de la calidad en Rusia. Quizás ven las mayores perspectivas para el desarrollo de la gestión de la calidad en la dirección de TQM a QofM¿Específicamente en Rusia debido a nuestro pensamiento nacional-civilizacional? En particular, aspectos como la orientación de los resultados de la vida empresarial hacia los intereses de la sociedad en su conjunto, el compromiso de trabajar "en equipo", el desarrollo exhaustivo de la documentación regulatoria y tecnológica, que, sin embargo. La Ley Federal "Sobre Regulación Técnica" del 27 de diciembre de 2002 causará graves daños. Como muchos otros aspectos de la “reglamentación técnica”, que, gracias a la aprobación de esta ley, probablemente se gestionarán más eficazmente mediante el soborno.

Los siete magníficos

1. Siete pasos hacia la excelencia: QC - SQC - TQC - QA -TQM - QofM - ...

2. Siete luminarias (mencionadas en este libro, pero hay otras) de la gestión de la calidad: Peter I - Shewhart - Deming - Juran - Feigenbaum - Ishikawa - Conti.

3. 2 x 7 = 14 principios de Deming.

4. Errores y enfermedades “mortales” de los directivos de empresas según Deming.

5. De las instrucciones a los procedimientos (descripción de procesos).

6. El departamento de control de calidad obliga, el director de calidad convence.

7. Entre la Escila de la utopía y la Caribdis del decanato.

Literatura

1. Ishikawa K. Métodos japoneses de gestión de la calidad, - METRO.: Economía, 1988.

2 Adler Yu. P., Shper V, L, Orígenes del pensamiento estadístico. // Métodos de gestión de la calidad. - 2003. ~ N° 1.

3. Stein Smaaland. doctor wu Edward Demin: el padre de la revolución de la calidad. // Calidad europea - 2002 - No. 3.

4. Mafsushita. No sólo por el aliento. - Kioto.: PHP Institute Inc 1984.

5. Eduardo Deming. Salida de la crisis. - Tver.: Alba, 1994.

6. V. Ya. Vorobev. Cómo no desperdiciar dinero. // Métodos de gestión de la calidad. - 2001. - No. 4.

7. V. P. Vorobiev. Cómo no desperdiciar dinero. Notas de práctica. - Desarrollo y certificación de sistemas de calidad 2001.

8. O. V. Malyshev “Momento de la verdad” en el proyecto del sistema de gestión de la calidad. - Métodos de gestión de la calidad 2003.

9. V. Yu. Control de calidad. Fundamentos de teoría y práctica. - M.: “Negocios y Servicios”, 2002.

10. V. A. Kachalov. Enciclopedia de errores en la gestión de la calidad. - Estándares y calidad. - 2003. - nº 1, 2.

11, Tito Conti. Sistema de stakeholders: valor estratégico. // Métodos de gestión de la calidad - 2003- No. I.

12. Premio americano M. Baldrige // Todo sobre calidad. Experiencia extranjera, nº 20. - M.: NTK "Trek", 2000.

En un sentido amplio, el control de calidad es la suma de todas las medidas para garantizar un nivel estable de calidad de los productos fabricados. En sentido estricto, este término significa una comparación del valor real de un producto con un valor determinado, en la que se establece en qué medida los productos satisfacen los requisitos establecidos para ellos.

Control de calidad- cualquier actividad planificada y sistemática llevada a cabo en una empresa de producción (en un sistema de producción), que se implementa para garantizar que los bienes producidos, los servicios producidos y los procesos realizados cumplan con los requisitos (estándares) establecidos del cliente.

De acuerdo con la norma ISO 9000:2000, que define todos estos estándares, la calidad es un conjunto de ciertas características y propiedades de un producto o servicio para satisfacer necesidades específicas. Esta definición convierte la calidad en una lista de características del producto de valor neutral (ver Diagrama 1). Es importante que las características seleccionadas sean medibles y controlables. Estas pueden incluir cantidades físicas (peso, temperatura, densidad), así como características relevantes para el comercio (precio, cantidad por lote, tamaño del paquete) o para los clientes (por ejemplo, consideración positiva de los deseos). Las características pueden ser muy diferentes, dos subgrupos principales son cualitativos (por ejemplo, diseño) y cuantitativos (altura de carrera), cada uno de los cuales se puede determinar con precisión (por ejemplo, la carrera del pistón de la prensa es exactamente 150 mm) o tener un intervalo determinado. (la carrera del pistón de la prensa instalada en el rango de 20 a 100 mm). Además, puede haber tolerancias (150 mm más menos 0,1 mm).

Diagrama 1. Ejemplo de concepto de calidad para una manguera de conexión.

El control de calidad incluye tanto el control de diseño (diseño) como la inspección de fabricación, que pueden diferir en el volumen de actividades de control realizadas durante el control continuo y el tamaño de la muestra durante el control selectivo. El control de muestreo (estadístico) da indicaciones sobre el estado del proceso de producción, ya sea utilizando métodos estadísticos (control de producción) o utilizando datos obtenidos sobre la proporción de productos defectuosos en el volumen del lote de producción.

Tipos de control de calidad

Así, se hace una distinción entre tipos muestrales, continuos y estadísticos. Sólido Todos los productos se someten a inspección; se mantienen registros de producción de todos los defectos que surgen durante el proceso de fabricación del producto.

Selectivo— control de una parte del producto, cuyos resultados de inspección se aplican a todo el lote. Este tipo es precautorio, por lo que se lleva a cabo durante todo el proceso productivo con el fin de evitar la aparición de defectos.

control entrante— comprobar la calidad de las materias primas y materiales auxiliares que entran en producción. El análisis constante de las materias primas e insumos suministrados nos permite incidir en la producción de las empresas proveedoras, logrando una mejor calidad.

control interoperacional cubre todo el proceso tecnológico. Este tipo a veces se denomina tecnológico o actual. El objetivo del control interoperacional es verificar el cumplimiento de los regímenes tecnológicos, reglas de almacenamiento y embalaje de productos entre operaciones.

Control de salida (aceptación)— control de calidad de los productos terminados. El objetivo de la inspección final es establecer el cumplimiento de la calidad de los productos terminados con los requisitos de las normas o especificaciones técnicas, e identificar posibles defectos. Si se cumplen todas las condiciones, se permite la entrega del producto. El departamento de control de calidad también comprueba la calidad del embalaje y el correcto etiquetado de los productos acabados.

7 instrumentos

Las siguientes herramientas de control de calidad están disponibles ( ):

• Mapa resumen de defectos;
• Gráfico de barras;
• Tarjeta de regulación de calidad;
• Idea genial;
• Diagrama de correlación;
• Diagrama de Pareto.

Estrechamente relacionado con el control de calidad de orientación técnica está el enfoque de orientación económica. Los parámetros técnicos nunca deben considerarse separadamente de los económicos. La innovación tecnológica ocurre precisamente donde los economistas ven una buena oportunidad para reducir costos o un gran potencial para aumentar las ganancias. El potencial de mejora sólo puede evaluarse cuando se dispone de un análisis económico claro junto con los datos técnicos. La norma internacional ISO 9000:2000 define los costos de calidad como “los costos incurridos para asegurar la calidad deseada y convencer al consumidor de que el producto satisfará sus necesidades, así como las pérdidas por calidad insuficiente”. El diagrama 2 da una idea de cómo se dividen:

Esquema 2. Estructura y clasificación de los costes de calidad.

El costo de un defecto está determinado por si se descubrió en la producción o por una queja del consumidor. Los costos internos típicos del matrimonio son:

• residuos, productos defectuosos;
• reciclaje de defectos;
• clasificación no planificada;
• investigación del problema;
• inspecciones repetidas;
• Costos de tiempo adicionales debido a la necesidad de control imprevisto.

Los costos externos típicos del matrimonio son:

• costos de reemplazo de bienes defectuosos
• mantenimiento y reparación de bienes defectuosos
• gastos derivados de la constitución de una garantía
• Costo de garantía del producto.

En la mayoría de los casos, tiene sentido dividir los costos de los defectos en costos de identificación de defectos, costos de eliminación de defectos y costos resultantes de los defectos.

Los costos de conformidad incluyen los costos necesarios para lograr el cumplimiento entre la calidad planificada y la existente. Los costos de certificación incluyen todos los costos asociados con las actividades de documentación. Esto incluye costos de certificación de sistemas de gestión de calidad o costos de software, lo que facilita la distribución de documentos en toda la empresa. Los costos de control generalmente se refieren a los costos de llevar a cabo las actividades de control antes del inicio, durante la producción y el control de los productos terminados, así como los costos de todos los demás. herramientas de control de calidad. Esto también puede incluir costos externos para brindar garantías, obtener permisos, etc. Los costos de prevenir defectos incluyen planificación, investigación del desempeño, evaluación de proveedores, auditoría y capacitación del personal. Esto también incluye los costos de mantenimiento de la producción.

Se pueden encontrar ejemplos prácticos del uso del control de calidad en Almanaque "Gestión de la producción"

Los términos pueden resultar difíciles de entender, especialmente cuando los significados son similares o se superponen. Hoy hablaremos sobre el aseguramiento de la calidad (QA - del inglés Quality Assurance). Esta es una parte integral del desarrollo de aplicaciones móviles, cuyo papel a menudo se subestima. Pero en vano.

El control de calidad a menudo se confunde con las pruebas y a los evaluadores se les llama especialistas en control de calidad. Es hora de disipar conceptos erróneos y contar más sobre este proceso, su necesidad y los resultados que debe obtener.

¿Que es que?

Hay 3 términos que son fáciles de confundir: pruebas, control de calidad (QC - Quality Control) y aseguramiento de la calidad (QA - Quality Assurance). Todos están relacionados entre sí: QA es el concepto más amplio que incluye QC, que incluye pruebas.

1. Garantía de calidad (QA) es responsable de todo el proceso de desarrollo, por lo tanto debe integrarse en todas las etapas del desarrollo: desde la descripción del proyecto hasta las pruebas, el lanzamiento e incluso el mantenimiento posterior al lanzamiento. Los especialistas en control de calidad crean e implementan varias tácticas para mejorar la calidad en todas las etapas de la producción: preparación y establecimiento de estándares, análisis de calidad, selección de herramientas, prevención de errores y mejora continua de procesos.
2. Tarea Control de calidad (QC)— garantizar el cumplimiento de los requisitos (buscar errores y eliminarlos). El control de calidad se centra en la revisión del producto e incluye muchos procesos, como revisiones de código, revisiones técnicas, revisiones de diseño, pruebas, etc.
3. Pruebas es una verificación de los resultados del trabajo para verificar el cumplimiento de los requisitos.

¿Por qué es necesario el aseguramiento de la calidad?

¡No escatimes en control de calidad! Considere estos costos en el presupuesto de desarrollo de su aplicación. Sí, el precio aumentará significativamente: la garantía de calidad puede representar entre el 25 y el 50% del coste de desarrollo de aplicaciones.

Recuerde: está lanzando un producto a un mercado altamente competitivo (que es el mercado de aplicaciones móviles); no puede hacerlo al azar. Es mejor detectar tantos errores como sea posible antes del lanzamiento para no procesar críticas negativas. No es un hecho que te darán una segunda oportunidad después de una muy mala experiencia, incluso si arreglas todo. No arriesgues la lealtad de los usuarios y tu reputación. Invierta en control de calidad, es un gasto justificable.

Puede evitar problemas críticos, pero es posible que se cometan pequeños errores. Incluso los productos fabricados por Microsoft, Google y Facebook, que son utilizados por millones cada día, tienen problemas y fallas. No hay forma de crear una aplicación perfecta en el primer intento, pero existen métodos para minimizar la probabilidad de errores y evitar que ocurran.

¿Qué obtienes como resultado?

• Plan de prueba. Un documento que describe el alcance completo del trabajo sirve como base para las pruebas. El plan de prueba incluye una descripción del objeto de prueba, las tareas de prueba y el alcance del trabajo, escenarios de prueba, distribución de responsabilidades de los miembros del equipo, resultados de prueba esperados, indicación del entorno de prueba y herramientas.
• Casos de prueba. Un script de prueba es una lista de acciones que se deben realizar para probar una función o funciones específicas de una aplicación.
• Acceso a análisis. Al acceder al sistema de seguimiento de errores, podrá ver todos los errores encontrados y asegurarse de que se hayan solucionado.

Llevamos muchos años desarrollando aplicaciones y tratamos los proyectos de los clientes como si fueran propios. Al invertir en garantía de calidad, está invirtiendo en la reputación de su empresa y en el éxito de sus productos. La experiencia demuestra que vale la pena.